AGILE – zwinny sposób na projekt nie tylko dla IT

Złośliwi mówią, że gdyby na książce kucharskiej napisać Agile, to jej sprzedaż by wzrosła. Fakty są takie, że popularność metodyk zwinnych (Agile) rośnie.

O Agile dobrze mówią statystyki - 42% projektów prowadzonych w oparciu o metodyki zwinne kończy się sukcesem. W przypadku metodyk klasycznych (zwanych "waterfall") skuteczność jest znacznie niższa - wynosi zaledwie 14%.

Opracowanie własne na podstawie: "The CHAOS Manifesto", The StandishGroup, 2012 r.

Czym jest Agile?

W 2001 roku w Utah kilkunastu właścicieli firm informatycznych stworzyło Manifest Agile (więcej o Manifeście w artykule: Uzupełnianie kompetencji w projekcie zwinnym), który stał się inspiracją i "parasolem" dla metodyk zwinnych, czyli innego niż tradycyjne podejścia do procesu wytwarzania i prowadzenia projektów. Pod parasolem metodyk zwinnych kryją się również filozofie zarządzania organizacją, czerpiące z japońskich technik zarządzania. Od momentu powstania Manifest Agile kojarzony był głównie z branżą IT podobnie jak Lean, który, uznawany za podejście zwinne, jest i był wiązany głównie z branżą produkcyjną.

Czy Agile jest więc zarezerwowany dla IT?

Metodyki zwinne funkcjonowały i funkcjonują również w innych branżach. Przykładem może być branża produkcyjna i wspomniany powyżej Lean czy Kanban.

Coraz częściej słyszymy o włączaniu tego podejścia do różnych obszarów organizacji np. HR. Mówiąc o podejściu zwinnym, mówimy o stylu pracy, który zawiera w sobie elementy Agile. Stopniowe włączanie elementów zwinności ośmiela organizację do sięgania po więcej. Jednak przede wszystkim pokazuje jej samej potencjał tej techniki i jego granice. Zachęcamy do zapoznania się z case study, który pokazuje zastosowanie podejścia zwinnego w nietypowej sytuacji.

Pewnego dnia wydarzyła się następująca historia. Do zrealizowania był projekt, którego celem było uruchomienie linii produkcyjnej. Projekt kluczowy, ponieważ klient podpisał kontrakty na realizacje konkretnych zamówień. Termin ustalono na 6 m-cy.

Negocjacje umowy trwały 3 m-ce. Do planowanego terminu uruchomienia pozostały 3 m-ce. Sytuacja wydawała się krytyczna, a klęska nieuchronna.

Wtedy postanowiono przeorganizować projekt, koncentrując się na priorytetach klienta, czyli konieczności zrealizowania zamówień w określonej sekwencji. Praca w projekcie została podzielona na krótsze etapy. Każdy z etapów miał zdefiniowany efekt finalny w postaci konkretnego elementu linii produkcyjnej, rozpoczynając od uruchomienia wersji minimum umożliwiającej produkcję, a kończąc na w pełni funkcjonalnej linii produkcyjnej.

Klient zaakceptował propozycję.

Rozpoczęto realizację projektu. Ze względu na sytuację kryzysową i duże ryzyko zespół pracował w trybie dziennym, podsumowując każdego dnia status prac, definiując prace pozostałe do wykonania oraz ryzyka i pojawiające się problemy. Zmiany wprowadzane były na bieżąco.

Linia produkcyjna osiągnęła swoją minimalną wydajność w terminie 2 m-cy, umożliwiając zamawiającemu realizacje zobowiązań wobec klientów.

Od momentu uruchomienia linii praca zespołu musiała odbywać się w trybie nocnym. Wdrażanie kolejnych etapów projektu na pracującej linii produkcyjnej było niemożliwe. W pewnym momencie okazało się, że jeden z komponentów umożliwiający działanie ogniw linii, wdrażany w trybie nocnym nie zadziałał. Zespół, którego głównym celem było stworzenie i wdrożenie rozwiązania, miał pracować kolejną noc. Kierownik projektu podjął decyzję. Zespół powinien skoncentrować się na rozwiązaniu, a on będzie obsługiwał ogniwo linii samodzielnie. Tym samym spędził dzień na wybieraniu 3 przycisków umożliwiających prace całej linii.

To niektóre wybrane fragmenty zastosowanych rozwiązań, dzięki którym potencjalna klęska została przekuta w sukces. Linia produkcyjna w wersji minimum została uruchomiona w terminie. Projekt zakończył się po 5 miesiącach, czyli o 1 mies. krócej niż zakładano. Zamówienia klientów zostały zrealizowane.

Co zwinnego możemy znaleźć w tej historii?

• praca w oparciu o priorytety klienta, czyli koncentracja na potrzebie biznesowej,
• podział prac na krótsze etapy zwane iteracjami/sprintami,
• definiowanie produktów w poszczególnych iteracjach, tzw. przyrostów, częste testowanie/sprawdzanie i odbiory,
• codzienne spotkania umożliwiające podsumowanie stanu prac, identyfikujące prace do wykonania, umożliwiające zarządzanie ryzykiem oraz silnie wspierające komunikację w zespole,
• dostarczanie tzw. minimalnego użytecznego podzbioru klientowi, tu linii produkcyjnej w wersji 1.0,
• koncentracja zespołu na tworzeniu rozwiązania,
• służebna rola lidera.

To jedne z głównych elementów charakteryzujących podejścia zwinne.

Zarządzanie kryzysem, materializujące się ryzyka często stawiają nas wobec takich sytuacji. Wtedy warto sięgnąć po zmianę organizacji pracy w projekcie, podobną do opisanej powyżej. Zważywszy na to, że zmiany wymagań, zwroty akcji i zarządzanie kryzysem to codzienność wielu organizacji - warto rozważyć zwinne podejście do zarządzania. Zachęcamy do spojrzenia z perspektywy zwinności i przemyślenia, gdzie podejście zwinne przyda się w Twojej organizacji.