Audyt organizacyjny – gruntowne podejście do zmian

Ile razy wyniki badania opinii pracowników przełożyły się na fundamentalne zmiany w Twojej organizacji? Jak wzrosło po nich zaangażowanie pracowników? Ciężko odpowiedzieć? Tak myślałam…

Nie jesteś w tym odosobniony. Badanie oparte tylko o wybierane z listy gotowych stwierdzeń własnych odpowiedzi, przeprowadzane bez specjalnego przygotowania organizacji nie przynoszą znaczących zmian. Co innego audyt organizacyjny - skrojone na miarę organizacji narzędzie diagnozy - nie tylko badające opinie, ale wzbudzające także zaangażowanie pracowników. Interesujące? Zapraszam do lektury.

Po raz kolejny wykonaliśmy badanie opinii pracowników. Pracy z tym co niemiara - zaangażowany HR, dyrektorzy od góry do dołu struktury, plan komunikacji, plakaty zachęcające do udziału, do tego koszty całego przedsięwzięcia i czas. A po analizie wyników - wszystko w zasadzie było do przewidzenia. Opinie pracowników plasujące się w środku skali, niewiele odpowiedzi na pytania otwarte. Wyprowadzenie wniosków utrudnione, bo badanie pokazuje skutki różnych problemów, a przyczyn może być wiele. Efekt? I znowu rok działania po omacku.

Albo tak jak w jednej z firm produkcyjnych - z ankiety wynika, że jest winowajca. Wszystko przez te trudne warunki pracy: temperaturę, powietrze. Więc zaczynają się działania. Jest kierunek, jest plan, są cele - obniżyć uciążliwość warunków w trudnym i wymagającym procesie. Po kilku miesiącach cele osiągnięte - pieniądze wydane, nowe filtry zamontowane - wprost idealna sytuacja. Tylko w kolejnym badaniu komentarze - "już nie wiedzą, na co pieniądze wydawać, po co nam to". I tutaj dezorientacja kierownictwa nie mogła być większa - "dajemy pracownikom to, o co proszą, a zaangażowanie nie wzrasta". Co więcej, nadal spada, rośnie zaś rotacja, a opinie o firmie w okolicy lecą na łeb na szyję.

Podane przykłady pokazują, że badania opinii pracowniczej - narzędzia w swym założeniu wartościowe i skuteczne - mogą stać się źródłem nie tylko kosztów ale też frustracji i niezadowolenia. Po stronie pracowników - bo ich głos nie jest słyszany i po stronie firmy - bo nie wiadomo jak działać, by wzbudzać zaangażowanie.

A jakby tak inaczej? Jakby uczynić badanie tylko elementem procesu? Bardziej na poparcie tego, co wiemy o codziennych problemach w firmie, widzianych z różnej perspektywy, niż jako jedyne źródło informacji o nich? Zamiast odpowiedzi w środku skali - prawdziwy obraz. Oprócz znaczków na papierze - żywy dialog z pracownikami na wszystkich szczeblach organizacji. Zamiast powierzchownych rozwiązań - fundamentalne zmiany realizowane przy zaangażowaniu pracowników.

Kiedy więc warto przeprowadzić audyt organizacyjny?

Sprawdza się wówczas, gdy w firmie czuć potrzebę zmian.

W firmie, w której pytania wychodziły w środku skali, tak naprawdę chodziło o konsekwencje zbyt szybkiego wzrostu. Z firmy rodzinnej stała się ona znaczącym graczem rynkowym. Struktura, procedury i narzędzia zarządzania pracownikami były jak za mały kubraczek. Pracownicy podczas rozmów wskazali na kluczowe dla nich obszary: przewidywalny rozwój, jasne premiowanie, otwarta komunikacja.

We wspomnianej firmie produkcyjnej chodziło o ilość pracy, trudności z planowaniem urlopów, a przede wszystkim ostro ustawione widełki systemu premiowego.

Skąd pozyskano te informacje? Także z zapisanych w ankiecie opinii pracowników. Przede wszystkim jednak były tematem wielu godzin spędzonych na rozmowach z pracownikami.

Jak zabrać się za audyt organizacyjny?

Audyt to zadanie dla całej firmy. Od strony organizacyjnej potrzebny jest sponsor projektu, przekonany zarząd i koordynator. Ale w badaniu udział biorą wszyscy. Najlepiej sprawdza się następująca kombinacja:

• Spotkanie inicjujące z zarządem, podczas którego ustalane są cele i zakres audytu. To bardzo ważny element, bo od początku podejmowanych działań koncentrują się one wokół konkretnych obszarów.

• Spotkania indywidualne z kadrą menedżerską - dobraną zgodnie z tematyką audytu organizacyjnego. Każdy z menedżerów otrzymuje ten sam zestaw pytań. Jest w nich jednak przestrzeń na rozmowę o subiektywnym spojrzeniu na organizację i proponowanie własnych rozwiązań.

• Spotkania w formie grup fokusowych z pracownikami, których dotyczy temat audytu. To często największy obszar badania - wymaga poświęcenia uczestnikom czasu, uwagi, poznania ich opinii, wejścia w ich świat. Jednak to właśnie informacje otrzymane od pracowników wnoszą nowe światło do spojrzenia na ważne dla firmy zagadnienia. Dla wielu pracowników to pierwsza od lat sytuacja, kiedy pytani są o opinie, a ich ogląd sytuacji ma szansę zaistnieć jako ważny argument prezentowany kierownictwu. To istotny przejaw zaufania. Rodzi w konsekwencji duże zaangażowanie pracowników we wprowadzane w firmie zmiany.

• Analiza otrzymanych wyników, wskazówek, sugestii. To obszar znaczącej pracy, która owocuje sprofilowanym dla firmy badaniem ilościowym, ale przede wszystkim rysuje jasny kierunek zmian.

• Przeprowadzenie badania ankietowego trafiającego w poruszone problemy, uszczegóławiającego poruszane tematy, zawierającego pytania otwarte. W takim układzie badanie ankietowe daje nam bezcenne informacje o skali zjawisk. Wnioskowanie a później reagowanie jest o tyle ułatwione, że wcześniej ustaliliśmy, o jakie zjawiska spytać warto.

Zaangażowanie pracowników budowane poprzez tak skonstruowany audyt organizacyjny rośnie. W badaniu ankietowym otrzymujemy już nie tylko opinie pracowników i diagnozę sytuacji, ale także oczekiwania i konkretne rekomendacje pracowników. Czas, który zyskują od momentu pierwszego wypowiedzenia głośno tego, co stanowi dla nich trudność w organizacji, do momentu zapisania wniosków w badaniu, ma wpływ na poziom otwartości i sprzyja wzięciu odpowiedzialności za dalsze losy firmy. Takie podejście sprzyja też zaangażowaniu w momencie, gdy zarząd ogłasza - "ruszamy we wspólnie wyznaczonym kierunku".

Z czym należy się liczyć, planując audyt organizacyjny?

Efekty takich badań przynoszą wiele ważnych informacji dotyczących organizacji firmy, potrzebnych jej rozwiązań czy narzędzi, ale mówią także o oczekiwaniach względem zarządu, przełożonych czy współpracowników.

Audyt to początek zmian. Często długotrwałych, dotykających całą organizację. Dlatego trzeba być na nie przygotowanym już w momencie rozpoczęcia badania.

Kluczowa jest gotowość kadry kierowniczej do udziału w zmianach. Przygotowanie jej do bycia liderami zmian.

Ważna jest też gotowość finansowa. Bez względu na to jak przebiega audyt organizacyjny, jego skutkiem będą konkretne rekomendacje, które należy wdrożyć. Pracownicy bowiem wkładają w audyt dużo zaangażowania i będą oczekiwać efektów. Pierwszych - w postaci podzielenia się wynikami i kolejnych - już w postaci realnych działań. Te działania to często warsztaty problemowe lub strategiczne z kadrą zarządzającą, szkolenia budujące nowe postawy, nowe rozwiązania organizacyjne, które wymagają poświęcenia im czasu i pieniędzy.

Gdzie są korzyści z przeprowadzenia audytu organizacyjnego?

Podchodząc do analizy organizacji w taki sposób, firma zyskuje możliwość dotknięcia sedna problemu. Rozmowy, możliwość poznania opinii pracowników i nazwania zjawisk to początek zmiany. Zaangażowanie pracowników w proces, który zaczyna się od nich, a potem odpowiada na zdefiniowane przez nich potrzeby, często także według zaproponowanych przez nich metod, daje duże szanse na powodzenie.

Dla obu przedstawionych firm audyt organizacyjny był początkiem nowego stylu bycia - firmy rozwijającej się, firmy działającej z planem, by lepiej konkurować na rynku, być lepszym pracodawcą.

Sabina Węsierska - Konsultant Grupy ODiTK