Decydując czy ten artykuł może cię zainteresować weź pod uwagę:
- czy sam znajdujesz się w puli osób, które zostały uznane/mogą zostać uznane za HI PO?
- czy jako przełożony możesz być pośrednio zaangażowany w program HI PO?
- czy w Twojej firmie warto taki program uruchomić albo zmodyfikować?
Czy leci z nami pilot?
Kto jest albo powinien być najbardziej zainteresowany obsadą kluczowych stanowisk? Właśnie tak - Zarząd, a nie jedynie HR. Kto zatem jest Sponsorem programu talentowego? Jeden z członków Zarządu (o ile program dotyczy także sukcesorów na wyższe stanowiska). W przypadku programów obejmujących niższe stanowiska może to być wyższy rangą dyrektor, który odpowiada za obszar, w którym przewidziana jest obsada przez Talenty. Jednak w wielu programach talentowych Zarząd poprzestaje na świadomości, że program istnieje. Czym jest to spowodowane? Niskie umocowanie programu talentowego i często spotykane skutki:
a. Luka pomiędzy tym, kogo dana organizacja rzeczywiście awansuje (potrzebuje na kluczowych stanowiskach), a tym samym - kogo zrekrutowała do programu talentowego. HR rekrutując do programu talentowego zwraca uwagę głównie na kompetencje interpersonalne, a Zarząd podejmując decyzje o awansach - na wyniki, doświadczenie albo kryteria uznaniowe. A przecież w ostateczności to Zarząd zdecyduje o obsadzie na wyższych stanowiskach. Może więc łatwo się zdarzyć - i zdarza się - że awanse są przyznawane osobom spoza puli HI PO. Samo w sobie świadczy to o konieczności zaangażowania Zarządu bądź Sponsora biznesowego od samego początku programu.
b. Program traci swoją dynamikę i rangę w trakcie jego trwania - w wielu dłużej trwających programach talentowych widać taki spadek. W programach tych nie wiadomo, kto, kiedy i jak ocenia progres każdej z zaproszonych do programu osób oraz programu jako całości. Skąd każdy Talent bądź jego ewentualni nowi przełożeni mają wiedzieć, jak jest on oceniany w programie i jaki jest jego progres? Zdarza się, że nasi Klienci cedują zadanie oceny progresu na trenera prowadzącego szkolenia. To nie wystarczy ani nie zastąpi oceny wewnętrznej. Program musi mieć swoje wewnętrzne check pointy - jasno zdefiniowane punkty oceny, które pozwalają stronom na dokonanie zmian - np. na zaangażowanie innych osób, zorganizowanie spotkania. Check point jest pomocny przede wszystkim samym Talentom - wiedzą na czym stoją w programie. A organizatorom daje możliwość podjęcia dodatkowych działań. Program może i powinien ewoluować. Jeśli Zarząd (bądź wysoko umocowany Dyrektor) ma rolę Sponsora - jest zainteresowany zmianami i chętnie słucha o propozycjach. Jeśli jest w roli biernej - chce słyszeć jedynie dobre wieści. A to w praktyce pierwszy krok to zatajania negatywnych faktów, jak np. rosnąca frustracja talentów, słabnąca frekwencja podczas spotkań czy odejścia z firmy.
Nasza rekomendacja brzmi więc: zaplanować punkty kontrolne, które zapewniają dynamikę w rozwoju indywidualnym, ale też w całym programie. Pozwalają one na nowo zadać sobie pytania: gdzie chcieliśmy być, a gdzie jesteśmy? Co w związku z tym musimy zmienić?
Podcinanie gałęzi, na której się siedzi
Wiele już powiedziano (choć wiele się też przemilcza) na temat mieszanych odczuć przełożonych osób objętych programem HI PO. Są one w pełni zrozumiałe zwłaszcza tam, gdzie nie ma czytelnej polityki rekrutacji i awansowania lub komunikacja o intencji programu talentowego w całej organizacji nie jest przekonująca. Wiele Firm na wszelki wypadek wyłącza bezpośredniego przełożonego z programu talentów. Skutek?
a. Przełożony stosuje sabotaż - najczęściej otwarcie nie neguje, ale też nie wspiera. Pozornie to niewiele. Weźmy jednak pod uwagę, że relacje z bezpośrednim przełożonym są najczęstszą przyczyną odejść z firmy. Mogą więc poważnie uprzykrzyć życie. Rola przełożonego w programie bywa różnie sprecyzowana, lecz często stawia się przed nim wymagania. W jednej firmie pominięto bezpośredniego przełożonego zarówno w rekrutacji do programu jak i nie wtajemniczono go bliżej w jego przebieg. Przydzielono mu jednak zadanie: miał powierzać swojemu Talentowi zadania rozwojowe. Tylko jakie? Tego nie sprecyzowano. Skutek raczej nie dziwi - zadań rozwojowych nie było.
Nasza rekomendacja jest prosta: angażuj tych, od których zależy sukces programu. Przełożony jest do niego kluczem, nawet jeśli w ocenie organizatora programu sam nie jest najwyższych lotów.
b. Przełożony nie jest zainteresowany postępami i awansem. Kto, jeśli nie przełożony na co dzień widzi pracę naszego Talentu? Kto ma wpływ na rodzaj zadań do wykonania? Kto może je ocenić? Pewnie robiłby to bardziej wspierająco, gdyby miał powód. Może więc dojść do swoistej schizofrenii - Talent dobrze wypada w samym programie (bo na przykład robi ciekawy projekt poza swoim działem), ale przełożony ocenia go znacznie słabiej. Po prostu przełożony kładzie nacisk na co innego. Czyją oceną ma więc przejmować się Talent? To już musi zgadnąć sam, bo w programie nie było roli dla przełożonego.
Nasza rekomendacja jest więc następująca: włącz przełożonego do programu - od samego procesu rekrutacji, a potem cząstkowej ewaluacji programu. Niech jego głos nie będzie jedyny, ale ważny. Tylko w ten sposób zintegrujesz wymagania programu talentowego z wymaganiami przełożonego, co znacząco zwiększy komfort bycia w programie, ale przede wszystkim - jego efektywność.
Nasze doświadczenie podpowiada, że najlepiej sprawdzą się tu okresowe spotkania trójstronne: Talent - bezpośredni przełożony - Opiekun programu (może to być zewnętrzny coach).
Czyż nie warto marzyć?
W programach talentowych często spotykamy się z rosnąca roszczeniowością. Roszczeniowość i towarzysząca jej frustracja może powodować odejście z firmy. Rotacja w trakcie bądź po programach talentowych jest spora, choć temat bywa trochę wstydliwy i nie ma tu wielu badań. Warto mówić o nim wprost, by móc nim po prostu zarządzić.
Popatrzmy przyczynowo: sytuacja przypomina relację Rodzic - Dziecko. Rodzic (Organizator) mówi "inwestujemy w ciebie. Liczymy, że kiedyś nam się odwdzięczysz". Dziecko (talent) mówi "Inwestują we mnie. Widocznie jestem wspaniały. Czekam na więcej". To celowe przerysowanie, by zobaczyć, czego w tej relacji brakuje? Jasno nazwanej odpowiedzialności stron. Każdy na coś liczy. Nie jest to jednak zakontraktowane. Pewnie dlatego, że pojawia się wiele niewiadomych. Jednak niejednoznaczność jest pożywką dla marzeń i napędza roszczeniowość. Warto więc tę niejednoznaczność ograniczyć i zakontraktować się z osobą zakwalifikowaną do grupy talentowej.
Dobrze, gdy kontrakt jest spisany, choć nie jest to konieczne. Ważniejsze jest, kto z ramienia firmy go zawiera. Jeśli jest to osoba niżej w strukturze od naszego Talentu (np. specjalista ds. HR zawiera kontrakt z Dyrektorem Oddziału pewnego Banku) - nie ma to swojej rangi. Nasza rekomendacja, to powołanie roli Opiekuna programu (kierownika projektu) - osoby, która ma autorytet po stronie biznesowej. Osoba ta zawiera kontrakt podczas osobnego spotkania. Ta sama osoba uczestniczy potem w spotkaniu trójstronnym z przełożonym i rozlicza założenia kontraktu. Sporo? Tak, ale to się zwróci.
Podsumowując:
Programy talentowe są bardzo potrzebne. Pokazujemy trzy główne pułapki programów talentowych to: nieobecność Sponsora, brak zaangażowania bezpośredniego przełożonego oraz nieświadome uruchamianie roszczeniowości w grupie HI PO. Zwracamy na nie uwagę, aby ułatwić planowanie programów, które spełnią pokładane w nich oczekiwania.
Danuta Dunajska, Prezes Zarządu ODiTK Consulting
