14.01.2014

Bez talentu do talentów

W Polsce od lat popularne są programy rozwojowe dla osób uznanych za HI PO (potocznie „Talenty”). Biznesowo rzecz ujmując nie jest to moda, ale konieczność. To ludzie, którzy pracują w firmie i decydują o jej sukcesie – obsada kluczowych stanowisk ma więc realne przełożenie na wyniki firmy.

Decydując czy ten artykuł może cię zainteresować weź pod uwagę:

  • czy sam znajdujesz się w puli osób, które zostały uznane/mogą zostać uznane za HI PO?
  • czy jako przełożony możesz być pośrednio zaangażowany w program HI PO?
  • czy w Twojej firmie warto taki program uruchomić albo zmodyfikować?

Czy leci z nami pilot?

Kto jest albo powinien być najbardziej zainteresowany obsadą kluczowych stanowisk? Właśnie tak - Zarząd, a nie jedynie HR. Kto zatem jest Sponsorem programu talentowego? Jeden z członków Zarządu (o ile program dotyczy także sukcesorów na wyższe stanowiska). W przypadku programów obejmujących niższe stanowiska może to być wyższy rangą dyrektor, który odpowiada za obszar, w którym przewidziana jest obsada przez Talenty. Jednak w wielu programach talentowych Zarząd poprzestaje na świadomości, że program istnieje. Czym jest to spowodowane? Niskie umocowanie programu talentowego i często spotykane skutki:

a. Luka pomiędzy tym, kogo dana organizacja rzeczywiście awansuje (potrzebuje na kluczowych stanowiskach), a tym samym - kogo zrekrutowała do programu talentowego. HR rekrutując do programu talentowego zwraca uwagę głównie na kompetencje interpersonalne, a Zarząd podejmując decyzje o awansach - na wyniki, doświadczenie albo kryteria uznaniowe. A przecież w ostateczności to Zarząd zdecyduje o obsadzie na wyższych stanowiskach. Może więc łatwo się zdarzyć - i zdarza się - że awanse są przyznawane osobom spoza puli HI PO. Samo w sobie świadczy to o konieczności zaangażowania Zarządu bądź Sponsora biznesowego od samego początku programu.

b. Program traci swoją dynamikę i rangę w trakcie jego trwania - w wielu dłużej trwających programach talentowych widać taki spadek. W programach tych nie wiadomo, kto, kiedy i jak ocenia progres każdej z zaproszonych do programu osób oraz programu jako całości. Skąd każdy Talent bądź jego ewentualni nowi przełożeni mają wiedzieć, jak jest on oceniany w programie i jaki jest jego progres? Zdarza się, że nasi Klienci cedują zadanie oceny progresu na trenera prowadzącego szkolenia. To nie wystarczy ani nie zastąpi oceny wewnętrznej. Program musi mieć swoje wewnętrzne check pointy - jasno zdefiniowane punkty oceny, które pozwalają stronom na dokonanie zmian - np. na zaangażowanie innych osób, zorganizowanie spotkania. Check point jest pomocny przede wszystkim samym Talentom - wiedzą na czym stoją w programie. A organizatorom daje możliwość podjęcia dodatkowych działań. Program może i powinien ewoluować. Jeśli Zarząd (bądź wysoko umocowany Dyrektor) ma rolę Sponsora - jest zainteresowany zmianami i chętnie słucha o propozycjach. Jeśli jest w roli biernej - chce słyszeć jedynie dobre wieści. A to w praktyce pierwszy krok to zatajania negatywnych faktów, jak np. rosnąca frustracja talentów, słabnąca frekwencja podczas spotkań czy odejścia z firmy.

Nasza rekomendacja brzmi więc: zaplanować punkty kontrolne, które zapewniają dynamikę w rozwoju indywidualnym, ale też w całym programie. Pozwalają one na nowo zadać sobie pytania: gdzie chcieliśmy być, a gdzie jesteśmy? Co w związku z tym musimy zmienić?

Podcinanie gałęzi na której się siedzi

Wiele już powiedziano (choć wiele się też przemilcza) na temat mieszanych odczuć przełożonych osób objętych programem HI PO. Są one w pełni zrozumiałe zwłaszcza tam, gdzie nie ma czytelnej polityki rekrutacji i awansowania lub komunikacja o intencji programu talentowego w całej organizacji nie jest przekonująca. Wiele Firm na wszelki wypadek wyłącza bezpośredniego przełożonego z programu talentów. Skutek?

a. Przełożony stosuje sabotaż - najczęściej otwarcie nie neguje, ale też nie wspiera. Pozornie to niewiele. Weźmy jednak pod uwagę, że relacje z bezpośrednim przełożonym są najczęstszą przyczyną odejść z firmy. Mogą więc poważnie uprzykrzyć życie. Rola przełożonego w programie bywa różnie sprecyzowana, lecz często stawia się przed nim wymagania. W jednej firmie pominięto bezpośredniego przełożonego zarówno w rekrutacji do programu jak i nie wtajemniczono go bliżej w jego przebieg. Przydzielono mu jednak zadanie: miał powierzać swojemu Talentowi zadania rozwojowe. Tylko jakie? Tego nie sprecyzowano. Skutek raczej nie dziwi - zadań rozwojowych nie było.

Nasza rekomendacja jest prosta: angażuj tych, od których zależy sukces programu. Przełożony jest do niego kluczem, nawet jeśli w ocenie organizatora programu sam nie jest najwyższych lotów.

b. Przełożony nie jest zainteresowany postępami i awansem. Kto, jeśli nie przełożony na co dzień widzi pracę naszego Talentu? Kto ma wpływ na rodzaj zadań do wykonania? Kto może je ocenić? Pewnie robiłby to bardziej wspierająco, gdyby miał powód. Może więc dojść do swoistej schizofrenii - Talent dobrze wypada w samym programie (bo na przykład robi ciekawy projekt poza swoim działem), ale przełożony ocenia go znacznie słabiej. Po prostu przełożony kładzie nacisk na co innego. Czyją oceną ma więc przejmować się Talent? To już musi zgadnąć sam, bo w programie nie było roli dla przełożonego.

Nasza rekomendacja jest więc następująca: włącz przełożonego do programu - od samego procesu rekrutacji, a potem cząstkowej ewaluacji programu. Niech jego głos nie będzie jedyny, ale ważny. Tylko w ten sposób zintegrujesz wymagania programu talentowego z wymaganiami przełożonego, co znacząco zwiększy komfort bycia w programie, ale przede wszystkim - jego efektywność.

Nasze doświadczenie podpowiada, że najlepiej sprawdzą się tu okresowe spotkania trójstronne: Talent - bezpośredni przełożony - Opiekun programu (może to być zewnętrzny coach).

Czyż nie warto marzyć?

W programach talentowych często spotykamy się z rosnąca roszczeniowością. Roszczeniowość i towarzysząca jej frustracja może powodować odejście z firmy. Rotacja w trakcie bądź po programach talentowych jest spora, choć temat bywa trochę wstydliwy i nie ma tu wielu badań. Warto mówić o nim wprost, by móc nim po prostu zarządzić.

Popatrzmy przyczynowo: sytuacja przypomina relację Rodzic - Dziecko. Rodzic (Organizator) mówi "inwestujemy w ciebie. Liczymy, że kiedyś nam się odwdzięczysz". Dziecko (talent) mówi "Inwestują we mnie. Widocznie jestem wspaniały. Czekam na więcej". To celowe przerysowanie, by zobaczyć, czego w tej relacji brakuje? Jasno nazwanej odpowiedzialności stron. Każdy na coś liczy. Nie jest to jednak zakontraktowane. Pewnie dlatego, że pojawia się wiele niewiadomych. Jednak niejednoznaczność jest pożywką dla marzeń i napędza roszczeniowość. Warto więc tę niejednoznaczność ograniczyć i zakontraktować się z osobą zakwalifikowaną do grupy talentowej.

Dobrze, gdy kontrakt jest spisany, choć nie jest to konieczne. Ważniejsze jest, kto z ramienia firmy go zawiera. Jeśli jest to osoba niżej w strukturze od naszego Talentu (np. specjalista ds. HR zawiera kontrakt z Dyrektorem Oddziału pewnego Banku) - nie ma to swojej rangi. Nasza rekomendacja, to powołanie roli Opiekuna programu (kierownika projektu) - osoby, która ma autorytet po stronie biznesowej. Osoba ta zawiera kontrakt podczas osobnego spotkania. Ta sama osoba uczestniczy potem w spotkaniu trójstronnym z przełożonym i rozlicza założenia kontraktu. Sporo? Tak, ale to się zwróci.

Podsumowując:

Programy talentowe są bardzo potrzebne. Pokazujemy trzy główne pułapki programów talentowych to: nieobecność Sponsora, brak zaangażowania bezpośredniego przełożonego oraz nieświadome uruchamianie roszczeniowości w grupie HI PO. Zwracamy na nie uwagę, aby ułatwić planowanie programów, które spełnią pokładane w nich oczekiwania.

 

Danuta Dunajska, Prezes Zarządu ODiTK Consulting

10.12.2018

Innowacyjność w Polsce – jak to naprawdę wygląda?

Innowacyjność w Polsce ma różne oblicza. Dużo w tym kontekście mówi się o start-upach, i słusznie....

[więcej]
05.11.2018

Relacje – cichy zabójca sprzedaży?

Od kilku lat w procesach sprzedażowych kładzie się nacisk na budowanie relacji z klientem. Kierunek...

[więcej]
29.10.2018

Zmiany i nowości w wytycznych i certyfikacji IPMA

Najnowsza wersja „Wytycznych Kompetencji Indywidualnych w Zarządzaniu Projektami, Programami i...

[więcej]
15.10.2018

Planowanie programu rozwojowego – z kim i o czym rozmawiać

Fakt: Programy rozwojowe często nie osiągają założonych rezultatów.

[więcej]
01.10.2018

Grywalizacja – let's talk about fun

Super poważny zawodowy świat zmienia oblicze. Domaga się świeżości, lekkości i funu. Millenialsi,...

[więcej]
03.09.2018

Czego menadżer może się nauczyć od psa?

Zespoły mogły się już uczyć od dzikich gęsi. Sprawdzonym trenerem okazał się też koń. Mnie...

[więcej]
20.08.2018

Kto decyduje o wdrożeniu strategii organizacji - duży i mały obrazek

Typowy obrazek z polskich organizacji: zarząd wypracowuje strategię, a następnie zaprasza...

[więcej]
06.08.2018

Zator ogłoszony, czyli BIM w zamówieniach publicznych już w Polsce

Wyobraźmy sobie taką sytuację. Długo oczekiwana inwestycja w centrum miasta. Przebudowa, która...

[więcej]
23.07.2018

Kultura narodowa w biznesowej globalnej wiosce – czy nadal ma znaczenie?

Dlaczego w Arabii Saudyjskiej manekiny sklepowe nie mają głów?

[więcej]
09.07.2018

Związki zawodowe – czy pojawią się w każdej firmie?

Na początku czerwca 2018 r. sejm przyjął ustawę, która zasadniczo zmienia przepisy regulujące...

[więcej]
18.06.2018

Programy rozwojowe i model 70:20:10 – historia z happy endem?

Odnoszę wrażenie, iż wszyscy zgadzamy się, że model 70:20:10 powinien stanowić kręgosłup programów...

[więcej]
21.05.2018

Etyczna sprzedaż w branży ubezpieczeniowej – poszukiwanie jednorożca?

„Czy da się wyżyć w sprzedaży, nie oszukując?” – takim pytaniem zaskoczył mnie kilka dni temu...

[więcej]
07.05.2018

Mentoring – nie zaczynaj od ogona

Nie mogę wyjść z zaskoczenia, gdy w kolejnej organizacji, która uruchamia mentoring, stykam się z...

[więcej]
23.04.2018

BIM Manager – praca szuka człowieka

BIM (Building Information Modeling) - ten skrót od 2 lat jest niesłychanie „modny” w branży...

[więcej]
09.04.2018

To coach or not to coach – coaching menadżerski w ujęciu MAC

Certyfikowani coachowie i związane z tym specjalizacje mnożą się jak grzyby po deszczu. Dostępny...

[więcej]
05.03.2018

Wszystko zaczyna się od empatii – Design Thinking

Irytujesz się, kiedy podczas dyskusji pada stwierdzenie: „Spróbuj wejść w moje buty”? Jeżeli to...

[więcej]
19.02.2018

Nowy rok, nowe cele – strategia a procesy i pracownicy

Początek roku to dla wielu organizacji ogłoszenie nowych kierunków i celów strategicznych będących...

[więcej]
05.02.2018

Sposób na przełom w innowacjach

Co robić, gdy wszystkie nisko wiszące owoce zostały już zebrane? W życiu – wiadomo – zwykle trzeba...

[więcej]
29.01.2018

Microlearning – panaceum na oporny mózg

Kto nie chciałby uczyć się szybciej, łatwiej, efektywniej? Niestety mózg często stawia nam czynny...

[więcej]
15.01.2018

Różnorodność w zespole boli i leczy

Z różnorodnością spotykamy się coraz częściej. Dotyczy ona już nie tylko płci czy pokolenia, ale...

[więcej]
18.12.2017

Co było i co będzie – trendy w HR 2017-2018

Rok 2017 dobiega końca. To czas podsumowań tego, co się udało, co zrobiliśmy, ale też moment, w...

[więcej]
04.12.2017

Building Information Modeling (BIM) – nowy wymiar branży budowlanej

Branża budowlana to stale rosnące wymagania w obszarze tworzenia nowej infrastruktury oraz nowych...

[więcej]
20.11.2017

O systemie antymobbingowym i antydyskryminacyjnym w działaniu - reagowanie i monitorowanie

Efektywny system antydyskryminacyjny i antymobbingowy opiera się na trzech filarach:...

[więcej]
06.11.2017

Etykieta biznesu czyli o kulturze budowania relacji

Co jakiś czas, w różnych sytuacjach, mamy okazję obserwować zachowania osób pełniących ważne...

[więcej]
23.10.2017

Kultura feedbacku - o sile informacji zwrotnej

O sile informacji zwrotnej korygującej dane mi było przekonać się w pewne czerwcowe przedpołudnie...

[więcej]
06.10.2017

TRIZ - fakty i mity

Każdy menadżer staje przed wyzwaniami przez duże „W”, w których nie ma mowy o prostej poprawie...

[więcej]
15.09.2017

Wymagania w projektach zwinnych – działasz Agile czy tylko o tym mówisz

„Działamy teraz Agile” to częsta deklaracja, którą potem szybko i boleśnie weryfikuje codzienność.

[więcej]
04.09.2017

E-learning – pięć filarów sukcesu

Apetyt polskich firm i urzędów na e-learning rośnie. Niestety próby jego wykorzystania często...

[więcej]
20.08.2017

Ewolucja w sprzedaży – przystosuj się albo zgiń

Świat się zmienia. W każdej dowolnie wybranej dziedzinie, wiedza i zasób informacji podwajają się...

[więcej]
31.07.2017

Zdawać czy nie zdawać - certyfikacja project management

Zapytałam Justynę, certyfikowaną Project Manager oraz moją bliską przyjaciółkę, czy wiedza, którą...

[więcej]
17.07.2017

O pracy płytkiej i głębokiej

„Tak to można szatkować kapustę” – powiedziała moja współpracowniczka, gdy w związku ze spóźnieniem...

[więcej]
03.07.2017

HR bez procesów – w tym szaleństwie jest metoda

HR jest zwyczajowo postrzegany jako dział, który „wspiera organizację”, „zaspokaja potrzeby...

[więcej]
26.06.2017

AGILE – zwinny sposób na projekt nie tylko dla IT

Złośliwi mówią, że gdyby na książce kucharskiej napisać Agile, to jej sprzedaż by wzrosła. Fakty są...

[więcej]
05.06.2017

Na co masz apetyt? BUY IN dla inicjatyw HR

Przypomnij sobie ostatnią sytuację, gdy byłeś wilczo głodny. Wszystko, co czujesz, to: chcę jeść!...

[więcej]
22.05.2017

Chwila prawdy dla systemu antymobbingowego i antydyskryminacyjnego

W pewnej organizacji do działu HR wpłynęła anonimowa skarga dotycząca molestowania seksualnego,...

[więcej]
09.05.2017

Wyróżnij się - standardy obsługi klienta z pomysłem

„Dzień dobry, dzień dobry wiewiórki i bobry” – tym zdaniem zostałam powitana na pokładzie samolotu...

[więcej]
03.04.2017

Tech-trendy i symplifikacja, czyli jak rozwijać Millenialsów

Na polskim rynku pracy obecnie funkcjonują dwa główne pokolenia: X oraz Millenialsi (pokolenie Y)....

[więcej]
20.03.2017

Zarządzanie przez cele (MBO) dla menadżera

System zarządzania przez cele, opisany przez Petera Drucker’a w książce: „Praktyka zarządzania”,...

[więcej]
07.03.2017

Uzupełnianie kompetencji w projekcie zwinnym

Nikt nie ma już wątpliwości. Cokolwiek by się nie działo Murphy zadziała. Projekt zaawansowany....

[więcej]
06.02.2017

Sposób na "syndrom szczupaka"

Termin „syndrom szczupaka” pochodzi od eksperymentu przeprowadzonego przez niemieckiego zoologa...

[więcej]