Cele organizacji w szerszej perspektywie

Pomyśl o swojej ostatniej podróży samolotem, autobusem, czy pociągiem. Najważniejszą rzeczą, którą chciałeś znać, było miejsce docelowe. Można założyć, że pomimo samej przygody związanej z podróżą, ani Ty, ani większość ludzi nie wsiadłoby do żadnego pojazdu nie znając celu podróży.

Pomyśl teraz o organizacji, w której pracujesz. Czy wiesz, dokąd ona podąża? Czy jasny jest dla Ciebie jej cel? Może powiesz: "Moja organizacja próbuje zmaksymalizować zyski dla swoich akcjonariuszy albo właścicieli. Tam właśnie idziemy". Takie stwierdzenie jest jednak bardzo ogólne i nie precyzuje żadnego konkretnego kierunku, czy celu.

Miliony ludzi w organizacjach na całym świecie idą codziennie do pracy nie mając pojęcia, dokąd zmierzają ich organizacje.

Można się do tego przyzwyczaić. Ludzie są w stanie przywyknąć do wszystkiego nawet, jeśli jest to dziwaczne. Zastanówmy się, co się dzieje z osobą, która pracuje w organizacji i nie ma pojęcia dokąd organizacja podąża, innymi słowy: nie zna kierunku, strategii, czy też wizji przyszłości osób, które kierują firmą. Po pierwsze osoba ta będzie miała trudności ze zidentyfikowaniem priorytetów, które muszą pochodzić z "większego obrazka". Priorytety będą nadawane biorąc pod uwagę wygodę, poziom stresu, osobiste preferencje i inne błędne założenia, które są obecne wszędzie tam, gdzie brakuje szerszej perspektywy. Ostatecznie osoba będzie wessana w codzienne, przyziemne i rutynowe czynności, które nie będą dopasowane do żadnej większej, wspólnej inicjatywy.

Może powiesz: "Ale ludzie mogą mieć osobiste cele, zdefiniowane przez swoich menedżerów, a ci z kolei mają cele postawione przez kogoś z góry, kto zna kierunek i widzi ogólny obraz." Może tak być, ale to podejście jest dziedzictwem epoki industrialnej, gdzie kilku wybrańców myślało za wielu, których zadaniem była tylko rutynowa, manualna praca. To nie odnosi się do dzisiejszych realiów. Wielu pracowników w organizacjach to "pracownicy ery wiedzy". Są wykształceni, często są ekspertami w swoich obszarach. Wymaga się od nich aby myśleli, analizowali i tworzyli rozwiązania. Nie da się nimi sterować poprzez powiedzenie: "To jest twój cel. Zrób to. Nie musisz rozumieć niczego poza tym. Po prostu siedź w autobusie i rób swoje. Kierowca zawiezie cię, dokąd trzeba i to nie Twoja sprawa, dokąd jedziecie".

Minimalny poziom motywacji wewnętrznej

Po drugie, poziom zaangażowania i motywacji wewnętrznej osób nieznających kierunku, czy wizji będzie minimalny. Podstawową potrzebą człowieka jest bycie częścią czegoś większego, przyczynianie się do realizacji wspólnego celu. Jeśli organizacja nie daje tej szansy, pracownicy będą szukali sposobów na realizację swojej prawdziwej motywacji poprzez hobby, social media lub inne aktywności. Spowoduje to, że będą potrzebowali silniejszej motywacji zewnętrznej, poprzez wyższe wynagrodzenia, nagrody, czy inne świadczenia o charakterze "marchewki". Praca stanie się środkiem do celu, a nie celem samym w sobie. "Ta nudna, pozbawiona znaczenia praca pozwala mi przynajmniej na to, żeby weekendy spędzać w moim domku w górach, gdzie świetnie się czuję i mogę robić to, co naprawdę kocham". Ponownie, może się to wydawać normalne, czy powszechne, ale jeśli spojrzysz na to z dystansu, może zgodzisz się, że to odrobinę dziwne, że ktoś spędza większość swojego czasu na pracy, do której nie czuje się przywiązany. A robi tylko po to, żeby niewielką część swojego czasu poświęcić na to, co naprawdę ma dla niego znaczenie. Ludzie, którzy nie są zaangażowani w swoją pracę powodują spore szkody dla siebie samych i dla otoczenia. Co więcej - to podejście jest zaraźliwe.

Ryzyko popełniania błędów

Po trzecie, kiedy nie znasz kierunku czy celu swojej organizacji, jesteś wystawiony na ryzyko popełniania błędów, nawet jeśli masz dobre intencje. W wojsku, dowódca musi znać szeroki obraz pola bitwy, wykraczający poza jego specyficzne, taktyczne zadania. Znajomość "dużego obrazka" zapobiega krytycznym błędom. Miliony dolarów są marnowane w firmach w wyniku niezsynchronizowanych, niedopasowanych działań. Spotkałem się z mnóstwem sytuacji, w których niepowiązane działania osób czy zespołów były potem wstrzymywane lub całkowicie zmieniane. To tworzy chaos, marnuje zasoby, a w efekcie - powoduje brak spójności i zaufania. Zaufanie wchodzi tu w grę, gdyż budowane jest poprzez wewnętrzną spójność organizacji i jej liderów pośród zmieniających się warunków zewnętrznych. Niestety, spójność jest ignorowana przez wielu liderów. W tej sytuacji większość pracowników powstrzyma się od angażowania w pracę, żeby ich "koła zębate" nie łamały się nieustannie ze względu na brak spójnego kierunku i zbyt częste zmiany.

Ludzie mają tendencję do koncentracji na celach i interesach osobistych

Ostatni czynnik, który będzie miał miejsce, jeśli pracownicy nie wiedzą dokąd zmierza organizacja, to brak współpracy. Ludzie mają tendencję do koncentracji na celach i interesach osobistych lub - w najlepszym wypadku - celach i interesach działów. Stwarza to oddzielenie i rodzi chęć ochrony. Działy i zespoły przestają współpracować. Menedżerowie starają się chronić swoich ludzi przed "wszechogarniającym chaosem" (dosłownie tak określają to menedżerowie w organizacjach.)

Rzeczywistość, z którą spotykam się codziennie w organizacjach, w których ludzie nie mają jasności co do wspólnego kierunku, wygląda następująco: każda osoba czy zespół strzeże swoich własnych interesów, kuleje komunikacja, współpracy nie ma w ogóle, a ludzie są przeciążeni trywialnymi, nieproduktywnymi zadaniami. Organizacja ma poczucie chaosu, a progres jest bardzo powolny, jeśli w ogóle jakiś jest.

Dlaczego więc liderzy nie komunikują efektywnie kierunku, strategii i wizji do wszystkich osób w organizacji?

Wydaje mi się, że czasami jest tak, że sami nie wiedzą albo nie mają co do tego jasności. Widziałem wiele małych i wielkich organizacji posuwających się do przodu siłą inercji lub mających ogromne trudności ze zdefiniowaniem dokąd właściwie idą. Czasem mają może jakiś pomysł, ale nie jest on dobrze zdefiniowany, jest już przestarzały albo sprowadza się tylko do zestawu niejasnych idei. Z przyczyn oczywistych, w tej sytuacji trudno jest coś jasno zakomunikować.

Może być też tak, że zespół zarządzający jest podzielony w swoich poglądach i trudno im wypracować wspólne stanowisko. Przyczyną mogą być odmienne interesy, wojny między ludźmi albo po prostu odmienne punkty widzenia. W efekcie każdy dyrektor nadaje swojej jednostce odmienny kierunek, co skutkuje konfliktami i brakiem współpracy.

Są też sytuacje, w których liderzy sprawnie definiują dokąd zmierza organizacja. Przechodzą przez poważne procesy planowania strategicznego, a potem nie dopuszczają do tej wiedzy innych osób z organizacji. Albo raz na rok wysyłają maila z bardzo ogólnymi pomysłami, które szybko ulegają zapomnieniu. Coś w rodzaju: "Będziemy liderem rynkowym...bla...bla...bla". Skąd to się bierze?

Często dyrektorzy mają poczucie wyłączności na informacje zawierające kierunek i strategię.

Dyrektorzy wierzą wręcz, że to wiedza tajemna, którą powinno chronić się przed konkurencją, a nawet przed swoimi pracownikami. Często uważają, że powinni przełożyć kierunek i strategię na określone działy czy cele dla poszczególnych osób, a "większy obrazek" zachować dla siebie.

Mam wrażenie, że to nie są złe intencje. Założenia pochodzą jednak z poprzedniej ery, kiedy mądrzy byli na górze, a na dole ci mniej inteligentni, mniej zdolni.

Wierzę, że to zadanie, które liderzy są winni swoim pracownikom. Ludzie muszą rozumieć dokąd zmierza organizacja. Muszą być zaangażowani w "większy obrazek". Komunikat raz na rok, czy krótkie spotkanie korporacyjne nie wystarczą. Kierunek i strategia powinny być dyskutowane na wielu poziomach w organizacji. Ludzie muszą rozumieć swoją rolę. Jak mogą do niej kontrybuować? Jak rola wpływa na nadawanie priorytetów? Jak praktycznie przekłada się na ich zadania?

Jest to proces, który powinien być prowadzony przez kadrę zarządzającą. Korzyści z niego jest wiele. Ludzie faktycznie rozumieją. Łatwiej jest im się zaangażować. Wielu z nich staje się bardziej zmotywowanych, wzrasta poziom współpracy. Rośnie produktywność, a wyniki się poprawiają.

To nie jest tylko fajny pomysł zaczerpnięty z HR. Wiele badań udowodniło, że tego rodzaju podejście i działania mogą rzeczywiście poprawić wyniki organizacji i stworzyć lepszą kulturę w organizacji.

Ten artykuł bazuje więc na nadziei, że może być inaczej. Odważysz się spróbować?

Aviad Goz - Founder & CVO, Momentum Group. Twórca metody i procesów nawigacyjnych N.E.W.S.

Więcej o procesach nawigacyjnych N.E.W.S. na www.oditk.pl/pl/proces-nawigacyjny-news/ oraz www.newsnavigation.org.