21.09.2015

Cele organizacji w szerszej perspektywie

Pomyśl o swojej ostatniej podróży samolotem, autobusem, czy pociągiem. Najważniejszą rzeczą, którą chciałeś znać, było miejsce docelowe. Można założyć, że pomimo samej przygody związanej z podróżą, ani Ty, ani większość ludzi nie wsiadłoby do żadnego pojazdu nie znając celu podróży.

Pomyśl teraz o organizacji, w której pracujesz. Czy wiesz, dokąd ona podąża? Czy jasny jest dla Ciebie jej cel? Może powiesz: "Moja organizacja próbuje zmaksymalizować zyski dla swoich akcjonariuszy albo właścicieli. Tam właśnie idziemy". Takie stwierdzenie jest jednak bardzo ogólne i nie precyzuje żadnego konkretnego kierunku, czy celu.

Miliony ludzi w organizacjach na całym świecie idą codziennie do pracy nie mając pojęcia, dokąd zmierzają ich organizacje.

Można się do tego przyzwyczaić. Ludzie są w stanie przywyknąć do wszystkiego nawet, jeśli jest to dziwaczne. Zastanówmy się, co się dzieje z osobą, która pracuje w organizacji i nie ma pojęcia dokąd organizacja podąża, innymi słowy: nie zna kierunku, strategii, czy też wizji przyszłości osób, które kierują firmą. Po pierwsze osoba ta będzie miała trudności ze zidentyfikowaniem priorytetów, które muszą pochodzić z "większego obrazka". Priorytety będą nadawane biorąc pod uwagę wygodę, poziom stresu, osobiste preferencje i inne błędne założenia, które są obecne wszędzie tam, gdzie brakuje szerszej perspektywy. Ostatecznie osoba będzie wessana w codzienne, przyziemne i rutynowe czynności, które nie będą dopasowane do żadnej większej, wspólnej inicjatywy.

Może powiesz: "Ale ludzie mogą mieć osobiste cele, zdefiniowane przez swoich menedżerów, a ci z kolei mają cele postawione przez kogoś z góry, kto zna kierunek i widzi ogólny obraz." Może tak być, ale to podejście jest dziedzictwem epoki industrialnej, gdzie kilku wybrańców myślało za wielu, których zadaniem była tylko rutynowa, manualna praca. To nie odnosi się do dzisiejszych realiów. Wielu pracowników w organizacjach to "pracownicy ery wiedzy". Są wykształceni, często są ekspertami w swoich obszarach. Wymaga się od nich aby myśleli, analizowali i tworzyli rozwiązania. Nie da się nimi sterować poprzez powiedzenie: "To jest twój cel. Zrób to. Nie musisz rozumieć niczego poza tym. Po prostu siedź w autobusie i rób swoje. Kierowca zawiezie cię, dokąd trzeba i to nie Twoja sprawa, dokąd jedziecie".

Minimalny poziom motywacji wewnętrznej

Po drugie, poziom zaangażowania i motywacji wewnętrznej osób nieznających kierunku, czy wizji będzie minimalny. Podstawową potrzebą człowieka jest bycie częścią czegoś większego, przyczynianie się do realizacji wspólnego celu. Jeśli organizacja nie daje tej szansy, pracownicy będą szukali sposobów na realizację swojej prawdziwej motywacji poprzez hobby, social media lub inne aktywności. Spowoduje to, że będą potrzebowali silniejszej motywacji zewnętrznej, poprzez wyższe wynagrodzenia, nagrody, czy inne świadczenia o charakterze "marchewki". Praca stanie się środkiem do celu, a nie celem samym w sobie. "Ta nudna, pozbawiona znaczenia praca pozwala mi przynajmniej na to, żeby weekendy spędzać w moim domku w górach, gdzie świetnie się czuję i mogę robić to, co naprawdę kocham". Ponownie, może się to wydawać normalne, czy powszechne, ale jeśli spojrzysz na to z dystansu, może zgodzisz się, że to odrobinę dziwne, że ktoś spędza większość swojego czasu na pracy, do której nie czuje się przywiązany. A robi tylko po to, żeby niewielką część swojego czasu poświęcić na to, co naprawdę ma dla niego znaczenie. Ludzie, którzy nie są zaangażowani w swoją pracę powodują spore szkody dla siebie samych i dla otoczenia. Co więcej - to podejście jest zaraźliwe.

Ryzyko popełniania błędów

Po trzecie, kiedy nie znasz kierunku czy celu swojej organizacji, jesteś wystawiony na ryzyko popełniania błędów, nawet jeśli masz dobre intencje. W wojsku, dowódca musi znać szeroki obraz pola bitwy, wykraczający poza jego specyficzne, taktyczne zadania. Znajomość "dużego obrazka" zapobiega krytycznym błędom. Miliony dolarów są marnowane w firmach w wyniku niezsynchronizowanych, niedopasowanych działań. Spotkałem się z mnóstwem sytuacji, w których niepowiązane działania osób czy zespołów były potem wstrzymywane lub całkowicie zmieniane. To tworzy chaos, marnuje zasoby, a w efekcie - powoduje brak spójności i zaufania. Zaufanie wchodzi tu w grę, gdyż budowane jest poprzez wewnętrzną spójność organizacji i jej liderów pośród zmieniających się warunków zewnętrznych. Niestety, spójność jest ignorowana przez wielu liderów. W tej sytuacji większość pracowników powstrzyma się od angażowania w pracę, żeby ich "koła zębate" nie łamały się nieustannie ze względu na brak spójnego kierunku i zbyt częste zmiany.

Ludzie mają tendencję do koncentracji na celach i interesach osobistych

Ostatni czynnik, który będzie miał miejsce, jeśli pracownicy nie wiedzą dokąd zmierza organizacja, to brak współpracy. Ludzie mają tendencję do koncentracji na celach i interesach osobistych lub - w najlepszym wypadku - celach i interesach działów. Stwarza to oddzielenie i rodzi chęć ochrony. Działy i zespoły przestają współpracować. Menedżerowie starają się chronić swoich ludzi przed "wszechogarniającym chaosem" (dosłownie tak określają to menedżerowie w organizacjach.)

Rzeczywistość, z którą spotykam się codziennie w organizacjach, w których ludzie nie mają jasności co do wspólnego kierunku, wygląda następująco: każda osoba czy zespół strzeże swoich własnych interesów, kuleje komunikacja, współpracy nie ma w ogóle, a ludzie są przeciążeni trywialnymi, nieproduktywnymi zadaniami. Organizacja ma poczucie chaosu, a progres jest bardzo powolny, jeśli w ogóle jakiś jest.

Dlaczego więc liderzy nie komunikują efektywnie kierunku, strategii i wizji do wszystkich osób w organizacji?

Wydaje mi się, że czasami jest tak, że sami nie wiedzą albo nie mają co do tego jasności. Widziałem wiele małych i wielkich organizacji posuwających się do przodu siłą inercji lub mających ogromne trudności ze zdefiniowaniem dokąd właściwie idą. Czasem mają może jakiś pomysł, ale nie jest on dobrze zdefiniowany, jest już przestarzały albo sprowadza się tylko do zestawu niejasnych idei. Z przyczyn oczywistych, w tej sytuacji trudno jest coś jasno zakomunikować.

Może być też tak, że zespół zarządzający jest podzielony w swoich poglądach i trudno im wypracować wspólne stanowisko. Przyczyną mogą być odmienne interesy, wojny między ludźmi albo po prostu odmienne punkty widzenia. W efekcie każdy dyrektor nadaje swojej jednostce odmienny kierunek, co skutkuje konfliktami i brakiem współpracy.

Są też sytuacje, w których liderzy sprawnie definiują dokąd zmierza organizacja. Przechodzą przez poważne procesy planowania strategicznego, a potem nie dopuszczają do tej wiedzy innych osób z organizacji. Albo raz na rok wysyłają maila z bardzo ogólnymi pomysłami, które szybko ulegają zapomnieniu. Coś w rodzaju: "Będziemy liderem rynkowym...bla...bla...bla". Skąd to się bierze?

Często dyrektorzy mają poczucie wyłączności na informacje zawierające kierunek i strategię.

Dyrektorzy wierzą wręcz, że to wiedza tajemna, którą powinno chronić się przed konkurencją, a nawet przed swoimi pracownikami. Często uważają, że powinni przełożyć kierunek i strategię na określone działy czy cele dla poszczególnych osób, a "większy obrazek" zachować dla siebie.

Mam wrażenie, że to nie są złe intencje. Założenia pochodzą jednak z poprzedniej ery, kiedy mądrzy byli na górze, a na dole ci mniej inteligentni, mniej zdolni.

Wierzę, że to zadanie, które liderzy są winni swoim pracownikom. Ludzie muszą rozumieć dokąd zmierza organizacja. Muszą być zaangażowani w "większy obrazek". Komunikat raz na rok, czy krótkie spotkanie korporacyjne nie wystarczą. Kierunek i strategia powinny być dyskutowane na wielu poziomach w organizacji. Ludzie muszą rozumieć swoją rolę. Jak mogą do niej kontrybuować? Jak rola wpływa na nadawanie priorytetów? Jak praktycznie przekłada się na ich zadania?

Jest to proces, który powinien być prowadzony przez kadrę zarządzającą. Korzyści z niego jest wiele. Ludzie faktycznie rozumieją. Łatwiej jest im się zaangażować. Wielu z nich staje się bardziej zmotywowanych, wzrasta poziom współpracy. Rośnie produktywność, a wyniki się poprawiają.

To nie jest tylko fajny pomysł zaczerpnięty z HR. Wiele badań udowodniło, że tego rodzaju podejście i działania mogą rzeczywiście poprawić wyniki organizacji i stworzyć lepszą kulturę w organizacji.

Ten artykuł bazuje więc na nadziei, że może być inaczej. Odważysz się spróbować?

 

Aviad Goz - Founder & CVO, Momentum Group. Twórca metody i procesów nawigacyjnych N.E.W.S.

 

Więcej o procesach nawigacyjnych N.E.W.S. na www.oditk.pl/pl/proces-nawigacyjny-news/ oraz www.newsnavigation.org.


10.12.2018

Innowacyjność w Polsce – jak to naprawdę wygląda?

Innowacyjność w Polsce ma różne oblicza. Dużo w tym kontekście mówi się o start-upach, i słusznie....

[więcej]
05.11.2018

Relacje – cichy zabójca sprzedaży?

Od kilku lat w procesach sprzedażowych kładzie się nacisk na budowanie relacji z klientem. Kierunek...

[więcej]
29.10.2018

Zmiany i nowości w wytycznych i certyfikacji IPMA

Najnowsza wersja „Wytycznych Kompetencji Indywidualnych w Zarządzaniu Projektami, Programami i...

[więcej]
15.10.2018

Planowanie programu rozwojowego – z kim i o czym rozmawiać

Fakt: Programy rozwojowe często nie osiągają założonych rezultatów.

[więcej]
01.10.2018

Grywalizacja – let's talk about fun

Super poważny zawodowy świat zmienia oblicze. Domaga się świeżości, lekkości i funu. Millenialsi,...

[więcej]
03.09.2018

Czego menadżer może się nauczyć od psa?

Zespoły mogły się już uczyć od dzikich gęsi. Sprawdzonym trenerem okazał się też koń. Mnie...

[więcej]
20.08.2018

Kto decyduje o wdrożeniu strategii organizacji - duży i mały obrazek

Typowy obrazek z polskich organizacji: zarząd wypracowuje strategię, a następnie zaprasza...

[więcej]
06.08.2018

Zator ogłoszony, czyli BIM w zamówieniach publicznych już w Polsce

Wyobraźmy sobie taką sytuację. Długo oczekiwana inwestycja w centrum miasta. Przebudowa, która...

[więcej]
23.07.2018

Kultura narodowa w biznesowej globalnej wiosce – czy nadal ma znaczenie?

Dlaczego w Arabii Saudyjskiej manekiny sklepowe nie mają głów?

[więcej]
09.07.2018

Związki zawodowe – czy pojawią się w każdej firmie?

Na początku czerwca 2018 r. sejm przyjął ustawę, która zasadniczo zmienia przepisy regulujące...

[więcej]
18.06.2018

Programy rozwojowe i model 70:20:10 – historia z happy endem?

Odnoszę wrażenie, iż wszyscy zgadzamy się, że model 70:20:10 powinien stanowić kręgosłup programów...

[więcej]
21.05.2018

Etyczna sprzedaż w branży ubezpieczeniowej – poszukiwanie jednorożca?

„Czy da się wyżyć w sprzedaży, nie oszukując?” – takim pytaniem zaskoczył mnie kilka dni temu...

[więcej]
07.05.2018

Mentoring – nie zaczynaj od ogona

Nie mogę wyjść z zaskoczenia, gdy w kolejnej organizacji, która uruchamia mentoring, stykam się z...

[więcej]
23.04.2018

BIM Manager – praca szuka człowieka

BIM (Building Information Modeling) - ten skrót od 2 lat jest niesłychanie „modny” w branży...

[więcej]
09.04.2018

To coach or not to coach – coaching menadżerski w ujęciu MAC

Certyfikowani coachowie i związane z tym specjalizacje mnożą się jak grzyby po deszczu. Dostępny...

[więcej]
05.03.2018

Wszystko zaczyna się od empatii – Design Thinking

Irytujesz się, kiedy podczas dyskusji pada stwierdzenie: „Spróbuj wejść w moje buty”? Jeżeli to...

[więcej]
19.02.2018

Nowy rok, nowe cele – strategia a procesy i pracownicy

Początek roku to dla wielu organizacji ogłoszenie nowych kierunków i celów strategicznych będących...

[więcej]
05.02.2018

Sposób na przełom w innowacjach

Co robić, gdy wszystkie nisko wiszące owoce zostały już zebrane? W życiu – wiadomo – zwykle trzeba...

[więcej]
29.01.2018

Microlearning – panaceum na oporny mózg

Kto nie chciałby uczyć się szybciej, łatwiej, efektywniej? Niestety mózg często stawia nam czynny...

[więcej]
15.01.2018

Różnorodność w zespole boli i leczy

Z różnorodnością spotykamy się coraz częściej. Dotyczy ona już nie tylko płci czy pokolenia, ale...

[więcej]
18.12.2017

Co było i co będzie – trendy w HR 2017-2018

Rok 2017 dobiega końca. To czas podsumowań tego, co się udało, co zrobiliśmy, ale też moment, w...

[więcej]
04.12.2017

Building Information Modeling (BIM) – nowy wymiar branży budowlanej

Branża budowlana to stale rosnące wymagania w obszarze tworzenia nowej infrastruktury oraz nowych...

[więcej]
20.11.2017

O systemie antymobbingowym i antydyskryminacyjnym w działaniu - reagowanie i monitorowanie

Efektywny system antydyskryminacyjny i antymobbingowy opiera się na trzech filarach:...

[więcej]
06.11.2017

Etykieta biznesu czyli o kulturze budowania relacji

Co jakiś czas, w różnych sytuacjach, mamy okazję obserwować zachowania osób pełniących ważne...

[więcej]
23.10.2017

Kultura feedbacku - o sile informacji zwrotnej

O sile informacji zwrotnej korygującej dane mi było przekonać się w pewne czerwcowe przedpołudnie...

[więcej]
06.10.2017

TRIZ - fakty i mity

Każdy menadżer staje przed wyzwaniami przez duże „W”, w których nie ma mowy o prostej poprawie...

[więcej]
15.09.2017

Wymagania w projektach zwinnych – działasz Agile czy tylko o tym mówisz

„Działamy teraz Agile” to częsta deklaracja, którą potem szybko i boleśnie weryfikuje codzienność.

[więcej]
04.09.2017

E-learning – pięć filarów sukcesu

Apetyt polskich firm i urzędów na e-learning rośnie. Niestety próby jego wykorzystania często...

[więcej]
20.08.2017

Ewolucja w sprzedaży – przystosuj się albo zgiń

Świat się zmienia. W każdej dowolnie wybranej dziedzinie, wiedza i zasób informacji podwajają się...

[więcej]
31.07.2017

Zdawać czy nie zdawać - certyfikacja project management

Zapytałam Justynę, certyfikowaną Project Manager oraz moją bliską przyjaciółkę, czy wiedza, którą...

[więcej]
17.07.2017

O pracy płytkiej i głębokiej

„Tak to można szatkować kapustę” – powiedziała moja współpracowniczka, gdy w związku ze spóźnieniem...

[więcej]
03.07.2017

HR bez procesów – w tym szaleństwie jest metoda

HR jest zwyczajowo postrzegany jako dział, który „wspiera organizację”, „zaspokaja potrzeby...

[więcej]
26.06.2017

AGILE – zwinny sposób na projekt nie tylko dla IT

Złośliwi mówią, że gdyby na książce kucharskiej napisać Agile, to jej sprzedaż by wzrosła. Fakty są...

[więcej]
05.06.2017

Na co masz apetyt? BUY IN dla inicjatyw HR

Przypomnij sobie ostatnią sytuację, gdy byłeś wilczo głodny. Wszystko, co czujesz, to: chcę jeść!...

[więcej]
22.05.2017

Chwila prawdy dla systemu antymobbingowego i antydyskryminacyjnego

W pewnej organizacji do działu HR wpłynęła anonimowa skarga dotycząca molestowania seksualnego,...

[więcej]
09.05.2017

Wyróżnij się - standardy obsługi klienta z pomysłem

„Dzień dobry, dzień dobry wiewiórki i bobry” – tym zdaniem zostałam powitana na pokładzie samolotu...

[więcej]
03.04.2017

Tech-trendy i symplifikacja, czyli jak rozwijać Millenialsów

Na polskim rynku pracy obecnie funkcjonują dwa główne pokolenia: X oraz Millenialsi (pokolenie Y)....

[więcej]
20.03.2017

Zarządzanie przez cele (MBO) dla menadżera

System zarządzania przez cele, opisany przez Petera Drucker’a w książce: „Praktyka zarządzania”,...

[więcej]
07.03.2017

Uzupełnianie kompetencji w projekcie zwinnym

Nikt nie ma już wątpliwości. Cokolwiek by się nie działo Murphy zadziała. Projekt zaawansowany....

[więcej]
06.02.2017

Sposób na "syndrom szczupaka"

Termin „syndrom szczupaka” pochodzi od eksperymentu przeprowadzonego przez niemieckiego zoologa...

[więcej]