Pomyśl o swojej ostatniej podróży samolotem, autobusem, czy pociągiem. Najważniejszą rzeczą, którą chciałeś znać, było miejsce docelowe. Można założyć, że pomimo samej przygody związanej z podróżą, ani Ty, ani większość ludzi nie wsiadłoby do żadnego pojazdu nie znając celu podróży.
Pomyśl teraz o organizacji, w której pracujesz. Czy wiesz, dokąd ona podąża? Czy jasny jest dla Ciebie jej cel? Może powiesz: "Moja organizacja próbuje zmaksymalizować zyski dla swoich akcjonariuszy albo właścicieli. Tam właśnie idziemy". Takie stwierdzenie jest jednak bardzo ogólne i nie precyzuje żadnego konkretnego kierunku, czy celu.
Miliony ludzi w organizacjach na całym świecie idą codziennie do pracy nie mając pojęcia, dokąd zmierzają ich organizacje.
Można się do tego przyzwyczaić. Ludzie są w stanie przywyknąć do wszystkiego nawet, jeśli jest to dziwaczne. Zastanówmy się, co się dzieje z osobą, która pracuje w organizacji i nie ma pojęcia dokąd organizacja podąża, innymi słowy: nie zna kierunku, strategii, czy też wizji przyszłości osób, które kierują firmą. Po pierwsze osoba ta będzie miała trudności ze zidentyfikowaniem priorytetów, które muszą pochodzić z "większego obrazka". Priorytety będą nadawane biorąc pod uwagę wygodę, poziom stresu, osobiste preferencje i inne błędne założenia, które są obecne wszędzie tam, gdzie brakuje szerszej perspektywy. Ostatecznie osoba będzie wessana w codzienne, przyziemne i rutynowe czynności, które nie będą dopasowane do żadnej większej, wspólnej inicjatywy.
Może powiesz: "Ale ludzie mogą mieć osobiste cele, zdefiniowane przez swoich menedżerów, a ci z kolei mają cele postawione przez kogoś z góry, kto zna kierunek i widzi ogólny obraz." Może tak być, ale to podejście jest dziedzictwem epoki industrialnej, gdzie kilku wybrańców myślało za wielu, których zadaniem była tylko rutynowa, manualna praca. To nie odnosi się do dzisiejszych realiów. Wielu pracowników w organizacjach to "pracownicy ery wiedzy". Są wykształceni, często są ekspertami w swoich obszarach. Wymaga się od nich aby myśleli, analizowali i tworzyli rozwiązania. Nie da się nimi sterować poprzez powiedzenie: "To jest twój cel. Zrób to. Nie musisz rozumieć niczego poza tym. Po prostu siedź w autobusie i rób swoje. Kierowca zawiezie cię, dokąd trzeba i to nie Twoja sprawa, dokąd jedziecie".
Minimalny poziom motywacji wewnętrznej
Po drugie, poziom zaangażowania i motywacji wewnętrznej osób nieznających kierunku, czy wizji będzie minimalny. Podstawową potrzebą człowieka jest bycie częścią czegoś większego, przyczynianie się do realizacji wspólnego celu. Jeśli organizacja nie daje tej szansy, pracownicy będą szukali sposobów na realizację swojej prawdziwej motywacji poprzez hobby, social media lub inne aktywności. Spowoduje to, że będą potrzebowali silniejszej motywacji zewnętrznej, poprzez wyższe wynagrodzenia, nagrody, czy inne świadczenia o charakterze "marchewki". Praca stanie się środkiem do celu, a nie celem samym w sobie. "Ta nudna, pozbawiona znaczenia praca pozwala mi przynajmniej na to, żeby weekendy spędzać w moim domku w górach, gdzie świetnie się czuję i mogę robić to, co naprawdę kocham". Ponownie, może się to wydawać normalne, czy powszechne, ale jeśli spojrzysz na to z dystansu, może zgodzisz się, że to odrobinę dziwne, że ktoś spędza większość swojego czasu na pracy, do której nie czuje się przywiązany. A robi tylko po to, żeby niewielką część swojego czasu poświęcić na to, co naprawdę ma dla niego znaczenie. Ludzie, którzy nie są zaangażowani w swoją pracę powodują spore szkody dla siebie samych i dla otoczenia. Co więcej - to podejście jest zaraźliwe.
Ryzyko popełniania błędów
Po trzecie, kiedy nie znasz kierunku czy celu swojej organizacji, jesteś wystawiony na ryzyko popełniania błędów, nawet jeśli masz dobre intencje. W wojsku, dowódca musi znać szeroki obraz pola bitwy, wykraczający poza jego specyficzne, taktyczne zadania. Znajomość "dużego obrazka" zapobiega krytycznym błędom. Miliony dolarów są marnowane w firmach w wyniku niezsynchronizowanych, niedopasowanych działań. Spotkałem się z mnóstwem sytuacji, w których niepowiązane działania osób czy zespołów były potem wstrzymywane lub całkowicie zmieniane. To tworzy chaos, marnuje zasoby, a w efekcie - powoduje brak spójności i zaufania. Zaufanie wchodzi tu w grę, gdyż budowane jest poprzez wewnętrzną spójność organizacji i jej liderów pośród zmieniających się warunków zewnętrznych. Niestety, spójność jest ignorowana przez wielu liderów. W tej sytuacji większość pracowników powstrzyma się od angażowania w pracę, żeby ich "koła zębate" nie łamały się nieustannie ze względu na brak spójnego kierunku i zbyt częste zmiany.
Ludzie mają tendencję do koncentracji na celach i interesach osobistych
Ostatni czynnik, który będzie miał miejsce, jeśli pracownicy nie wiedzą dokąd zmierza organizacja, to brak współpracy. Ludzie mają tendencję do koncentracji na celach i interesach osobistych lub - w najlepszym wypadku - celach i interesach działów. Stwarza to oddzielenie i rodzi chęć ochrony. Działy i zespoły przestają współpracować. Menedżerowie starają się chronić swoich ludzi przed "wszechogarniającym chaosem" (dosłownie tak określają to menedżerowie w organizacjach.)
Rzeczywistość, z którą spotykam się codziennie w organizacjach, w których ludzie nie mają jasności co do wspólnego kierunku, wygląda następująco: każda osoba czy zespół strzeże swoich własnych interesów, kuleje komunikacja, współpracy nie ma w ogóle, a ludzie są przeciążeni trywialnymi, nieproduktywnymi zadaniami. Organizacja ma poczucie chaosu, a progres jest bardzo powolny, jeśli w ogóle jakiś jest.
Dlaczego więc liderzy nie komunikują efektywnie kierunku, strategii i wizji do wszystkich osób w organizacji?
Wydaje mi się, że czasami jest tak, że sami nie wiedzą albo nie mają co do tego jasności. Widziałem wiele małych i wielkich organizacji posuwających się do przodu siłą inercji lub mających ogromne trudności ze zdefiniowaniem dokąd właściwie idą. Czasem mają może jakiś pomysł, ale nie jest on dobrze zdefiniowany, jest już przestarzały albo sprowadza się tylko do zestawu niejasnych idei. Z przyczyn oczywistych, w tej sytuacji trudno jest coś jasno zakomunikować.
Może być też tak, że zespół zarządzający jest podzielony w swoich poglądach i trudno im wypracować wspólne stanowisko. Przyczyną mogą być odmienne interesy, wojny między ludźmi albo po prostu odmienne punkty widzenia. W efekcie każdy dyrektor nadaje swojej jednostce odmienny kierunek, co skutkuje konfliktami i brakiem współpracy.
Są też sytuacje, w których liderzy sprawnie definiują dokąd zmierza organizacja. Przechodzą przez poważne procesy planowania strategicznego, a potem nie dopuszczają do tej wiedzy innych osób z organizacji. Albo raz na rok wysyłają maila z bardzo ogólnymi pomysłami, które szybko ulegają zapomnieniu. Coś w rodzaju: "Będziemy liderem rynkowym...bla...bla...bla". Skąd to się bierze?
Często dyrektorzy mają poczucie wyłączności na informacje zawierające kierunek i strategię.
Dyrektorzy wierzą wręcz, że to wiedza tajemna, którą powinno chronić się przed konkurencją, a nawet przed swoimi pracownikami. Często uważają, że powinni przełożyć kierunek i strategię na określone działy czy cele dla poszczególnych osób, a "większy obrazek" zachować dla siebie.
Mam wrażenie, że to nie są złe intencje. Założenia pochodzą jednak z poprzedniej ery, kiedy mądrzy byli na górze, a na dole ci mniej inteligentni, mniej zdolni.
Wierzę, że to zadanie, które liderzy są winni swoim pracownikom. Ludzie muszą rozumieć dokąd zmierza organizacja. Muszą być zaangażowani w "większy obrazek". Komunikat raz na rok, czy krótkie spotkanie korporacyjne nie wystarczą. Kierunek i strategia powinny być dyskutowane na wielu poziomach w organizacji. Ludzie muszą rozumieć swoją rolę. Jak mogą do niej kontrybuować? Jak rola wpływa na nadawanie priorytetów? Jak praktycznie przekłada się na ich zadania?
Jest to proces, który powinien być prowadzony przez kadrę zarządzającą. Korzyści z niego jest wiele. Ludzie faktycznie rozumieją. Łatwiej jest im się zaangażować. Wielu z nich staje się bardziej zmotywowanych, wzrasta poziom współpracy. Rośnie produktywność, a wyniki się poprawiają.
To nie jest tylko fajny pomysł zaczerpnięty z HR. Wiele badań udowodniło, że tego rodzaju podejście i działania mogą rzeczywiście poprawić wyniki organizacji i stworzyć lepszą kulturę w organizacji.
Ten artykuł bazuje więc na nadziei, że może być inaczej. Odważysz się spróbować?
Aviad Goz - Founder & CVO, Momentum Group. Twórca metody i procesów nawigacyjnych N.E.W.S.
Więcej o procesach nawigacyjnych N.E.W.S. na www.oditk.pl/pl/proces-nawigacyjny-news/ oraz www.newsnavigation.org.
Poznaj Roberta. Pracuje w firmie od dłuższego czasu. Świetnie radzi sobie ze wszystkimi, nawet...
Ewa rozpoczyna pracę na produkcji. Porusza się po firmie i przydzielonych zadaniach jak we mgle....
W biznesie rzadko jakiś trend jest tak jednoznaczny i długoterminowy jak aktualna fala zmian...
Projektowanie produktów i usług powinno być wyraźnie połączone z potrzebami ich odbiorców. Czy tak...
Ostatnie dwa lata zmieniły krajobraz naszych biur i sposób pracy. Model pracy hybrydowej zostanie z...
W nowej rzeczywistości każda organizacja potrzebuje nie tylko przetrwać kryzysowy czas, ale...
„Nie ma zespołu bez zaufania” jak twierdzi Paul Santagata (Head of Industry w Google). Twierdzenie...
Potrzeba nam dziś rewolucyjnych, dysruptywnych innowacji - tysięcy nakładających się większych i...
Jak to jest, że 80% badanych Polaków uważa, że warto doceniać, chciałoby być docenianym częściej i...
Jeśli przed pandemią - choć z trzaskiem - dźwigaliśmy braki w kulturze komunikacji czy współpracy w...
VUCA Times, globalizacja, Big Data, automatyzacja, robotyzacja, zamiana towarów w usługi, zwinne i...
Nie zawsze łatwa decyzja o odejściu z poprzedniej firmy, nowe środowisko i zadania, a to wszystko w...
Trudno nie dostrzegać symptomów zmian klimatu. Nie tylko zarządzający, ale też pracownicy firm na...
Siła woli to pojęcie, o którym słyszy się stosunkowo często. Zazdrościmy jej tym, którzy ją mają....
Najbardziej lubię się uczyć na przykładach. Jest w nich dużo inspiracji, ale i lekcji o tym, co...
Zarządzanie w środowisku, w którym nie zachodziły częste zmiany, było relatywnie łatwe. Gdy jest...
Wszyscy wiemy, że warto uczyć się na sukcesach. A ja, tak jak bohater filmu Ridleya Scotta „Dobry...
Nowe potrzeby pracowników wymagają świeżego spojrzenia na benefity.
Agile, agility, agile mindset, zwinność, agile leadership - to hasła, które od miesięcy są na...
Czy wiesz, że większość ludzi poświęca ponad 80% swojego życia na rozpamiętywanie tego, co było lub...
O transformacji przywództwa mówiono od przynajmniej 10 lat. Jednak to ostatni rok pokazał prawdziwe...
Burza i pioruny, a potem ciche dni – znasz to? A może jednak od początku cisza, ale atmosfera w...
Spadek sprzedaży stawia zarządzających firmą przed dylematem, jak najlepiej na zmiennym rynku...
Kiedy spadają przychody, rodzi się pokusa, by sprzedawać wszystkim klientom, którzy się pojawią....
W sporcie zwinność jest bezcenna. Szybkie podania, przejęcia, zmiany, przepływ energii między...
Firma chce się rozwijać, walczyć o rynek, w „covidowych” warunkach dodatkowo poszerzyła lub...
Wiele firm staje przed wyzwaniem dalszego projektowania swojego wzrostu w wyjątkowo zmiennym...
Przywództwo to świadomy wybór, sama charyzma nie wystarczy, by być dobrym liderem.
Często kryzys, obok zagrożenia, stwarza nowe okazje. Aby je dostrzec, trzeba być elastycznym....
Kolejna tarcza antykryzysowa wprowadziła sporo ważnych zmian w prawie pracy.
Mózg wpada w wiele różnych pułapek, z których nie zdajemy sobie sprawy. A one mają wpływ na...
Ostatni rok będziemy pamiętać nie tylko jako rok Covid-19, ale też rok gwałtownej rewolucji...
Wiadomo, że słowo 'sukces' kojarzy się pozytywnie. A co się stanie, kiedy dodamy do niego dwie...
O transformacji sprzedaży do online mówiono od kilku dobrych lat, ale była to raczej aspiracja,...
Niezwykłe czasy rodzą niezwykłe historie. Przedstawiam anatomię z projektu, który okazał się być...
Menadżerowie wciąż poszukują skutecznych sposobów motywowania swoich pracowników. A jeśli w tzw....
Wyobraź sobie, że jesteś wysoko w górach. Pogoda może zmienić się w każdej chwili. Czasem świeci...
Pamiętam, jak w 2008 roku pisałem artykuły o zarządzaniu stresem w obliczu kryzysu ekonomicznego,...
Rozwój znajduje się w ćwiartce matrycy Eisenhowera: WAŻNE/NIEPILNE – tak pokazują moje...
O różnicach pomiędzy byciem menadżerem a liderem powiedziano już bardzo dużo. Aktualna sytuacja to...