Chwila prawdy dla systemu antymobbingowego i antydyskryminacyjnego

W pewnej organizacji do działu HR wpłynęła anonimowa skarga dotycząca molestowania seksualnego, którego sprawcą miał być dyrektor finansowy. Jeśli pracujesz w HR, wiesz, jak wiele wątpliwości, pytań i obaw pojawia się w takiej chwili.

Załóżmy, że ta organizacja ma mocne zabezpieczenie w postaci dokumentów: kodeks etyczny, procedurę antymobbingową i antydyskryminacyjną a także regularnie szkoli z tego obszaru swoich pracowników. Ale jak mawia znane porzekadło: "Papier przyjmie wszystko". Dopiero sytuacja, w której zasady zostają złamane pokazuje, czy faktycznie obowiązują. Sprawdźmy zatem, na ile kodeksy i procedury w naszej firmie są skuteczne i "kompletne".

Skuteczne przeciwdziałanie mobbingowi i dyskryminacji to wyzwanie nawet dla świadomych działów personalnych. Dobrze, jeżeli system antydyskryminacyjny i antymobbingowy w najefektywniejszej formule oparty jest na trzech filarach¹: przeciwdziałaniu, reagowaniu i monitorowaniu, a w ramach każdego z nich funkcjonują działania dostosowane przede wszystkim do charakteru i rozmiaru organizacji oraz jej kultury i branży w jakiej działa. Mówimy tu w szczególności o:

• przeciwdziałaniu, w ramach którego projektujemy metody diagnozowania zachowań niepożądanych, obniżania prawdopodobieństwa wystąpienia i eskalacji konfliktów oraz szkolenia, w tym obejmujące również kwestie etyczne i komunikację wewnętrzną,

• reagowaniu, w ramach którego podnosimy kompetencje pracowników w zakresie radzenia sobie z konfliktami oraz wdrażamy procedurę zgłaszania i rozstrzygania skarg dotyczących zachowań niepożądanych, dyskryminacji oraz mobbingu a także działania po ich stwierdzeniu,

• monitorowaniu, w ramach którego pomocne są dedykowane programy pomocy medycznej, psychologicznej i prawnej dla osób doświadczających dyskryminacji lub mobbingu.
  
  

Poniżej omawiamy zagadnienia dotyczące przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji. W innym artykule opowiadamy o reagowaniu i monitorowaniu.

1. Od czego zacząć...

Podstawą skutecznego systemu jest założenie, że organizacja zmierza do redukowania prawdopodobieństwa pojawienia się jakichkolwiek zachowań niepożądanych. W przeciwdziałaniu centralnym punktem jest to, co organizacja może zrobić, aby skutecznie wspierać nieformalny proces właściwego reagowania na zachowania niepożądane i rozwiązywania konfliktów w zespole.

Świadomy pracownik będzie potrafił postawić granicę lub przynajmniej zaprotestować w momencie, gdy zetknie się z zachowaniem niepożądanym. Z kolei świadomy przełożony rozwiąże konflikt w swoim zespole i sam nie stanie się jego źródłem. Myśląc o wdrożeniu systemu, warto ustalić:

• jakie zachowania kwalifikujemy jako niepożądane w naszej organizacji, a jakie chcemy nagradzać,

• co będzie się działo w organizacji ze zgłoszeniami dotyczącymi zachowań niepożądanych lub konfliktów, które nie przełożą się na formalne zgłoszenia,

• jakie obowiązki w zakresie przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji będą mieć pracownicy, a jakie przełożeni.

2. Komu pracownik może przekazać zgłoszenie?

Zgłoszenie najczęściej trafia do działu HR. Bywa jednak, że jego adresatem są przełożeni różnych szczebli oraz instytucje działające w ramach systemu, takie jak np. komisja wyjaśniająca (antymobbingowa/antydyskryminacyjna) czy rzecznicy zaufania. A jak jest efektywnie? Wybór osoby, do której zwróci się pracownik jest sprawą indywidualną, głównie ze względu na różnice w poziomie zaufania do poszczególnych osób lub instytucji oraz możliwości lub umiejętności nawiązania kontaktu z każdą z nich. Dla przykładu w organizacjach z zaburzeniami w komunikacji lub zarządzaniu pracownicy będą woleli kontaktować się z osobami z zewnątrz, np. prawnikami lub psychologami prowadzącymi poufne konsultacje. W małych oddziałach, z dobrze funkcjonującymi zespołami, problemy rozwiązywane są raczej z udziałem przełożonych lub działów personalnych. Z powyższych względów warto zostawić pracownikom swobodę w wyborze osoby wspierającej, co dla organizacji przełoży się na wzrost rzetelności diagnozy zagrożeń oraz szans na reagowanie na nie w odpowiednim czasie.

3. Czy komunikację systemu kierujemy do wszystkich pracowników?

Działania komunikacyjne adresuje się do wszystkich bez względu na zajmowane stanowisko oraz formę zatrudnienia, bo tylko w taki sposób można wpłynąć na pojawienie się założonych zmian w kulturze organizacyjnej. Odbiorcami komunikacji uczyńmy wszystkich pracowników, ale również pracodawcę, rozumianego jako osobę fizyczną lub organ kolegialny zarządzający organizacją. Wracając do naszego przykładu: komu dedykowaliśmy szkolenia antymobbingowe? Czy najwyższa kadra menadżerska była nimi objęta, czy też niejako z automatu uznaliśmy, że ich nie potrzebuje?

I wreszcie, co może być hamulcem wdrożenia systemu? Z naszego doświadczenia wynika, że wykluczenie jakiejkolwiek grup z komunikacji wywoła bojkotowanie systemu.

4. Czy wystarczy jednorazowe szkolenie dotyczące mobbingu i dyskryminacji, aby spełnić warunki ustawowe w zakresie zapobiegania tym zjawiskom?

Skuteczne działania edukacyjne są powtarzalne, systematyczne i dedykowane pracownikom wszystkich szczebli w wymiarze odpowiednim do zakresu obowiązków. Choć szkolenie z przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji włącza się często do katalogu obowiązkowych szkoleń, w których uczestniczy każdy pracownik, podobnie jak szkolenie BHP, to samo w sobie nie jest wystarczające, o czym powiemy w kolejnym artykule.

Wracając do naszego przykładu - "sprawdzian" dla systemu antymobbingowego i antydyskryminacyjnego zweryfikuje czy:

1. o wdrożonej procedurze i ścieżkach zgłaszania skarg poinformowaliśmy wcześniej wszystkich pracowników,
2. zgłoszenie trafiło do właściwej osoby, bez naruszenia prywatności osoby zgłaszającej,
3. pracodawca zapewnił dostęp do wiedzy na temat ram społecznych oraz prawnych dyskryminacji i mobbingu.

O narzędziach wspierających efektywne reagowanie i monitorowanie opowiadamy w artykule "O systemie antymobbingowym i antydyskryminacyjnym w działaniu - reagowanie i monitorowanie".

¹Zarządzanie ryzykiem psychospołecznym - ramowe podejście europejskie: wskazania dla pracodawców i reprezentantów pracowników, Światowa Organizacja Zdrowia; tł. Centralny Instytut Ochrony Pracy - Państwowy Instytut Badawczy, Warszawa 2009.