Chwila prawdy dla systemu antymobbingowego i antydyskryminacyjnego
W pewnej organizacji do działu HR wpłynęła anonimowa skarga dotycząca molestowania seksualnego, którego sprawcą miał być dyrektor finansowy. Jeśli pracujesz w HR, wiesz, jak wiele wątpliwości, pytań i obaw pojawia się w takiej chwili.
Załóżmy, że ta organizacja ma mocne zabezpieczenie w postaci dokumentów: kodeks etyczny, procedurę antymobbingową i antydyskryminacyjną a także regularnie szkoli z tego obszaru swoich pracowników. Ale jak mawia znane porzekadło: "Papier przyjmie wszystko". Dopiero sytuacja, w której zasady zostają złamane pokazuje, czy faktycznie obowiązują. Sprawdźmy zatem, na ile kodeksy i procedury w naszej firmie są skuteczne i "kompletne".
Skuteczne przeciwdziałanie mobbingowi i dyskryminacji to wyzwanie nawet dla świadomych działów personalnych. Dobrze, jeżeli system antydyskryminacyjny i antymobbingowy w najefektywniejszej formule oparty jest na trzech filarach1: przeciwdziałaniu, reagowaniu i monitorowaniu, a w ramach każdego z nich funkcjonują działania dostosowane przede wszystkim do charakteru i rozmiaru organizacji oraz jej kultury i branży w jakiej działa. Mówimy tu w szczególności o:
- przeciwdziałaniu, w ramach którego projektujemy metody diagnozowania zachowań niepożądanych, obniżania prawdopodobieństwa wystąpienia i eskalacji konfliktów oraz szkolenia, w tym obejmujące również kwestie etyczne i komunikację wewnętrzną,
- reagowaniu, w ramach którego podnosimy kompetencje pracowników w zakresie radzenia sobie z konfliktami oraz wdrażamy procedurę zgłaszania i rozstrzygania skarg dotyczących zachowań niepożądanych, dyskryminacji oraz mobbingu a także działania po ich stwierdzeniu,
- monitorowaniu, w ramach którego pomocne są dedykowane programy pomocy medycznej, psychologicznej i prawnej dla osób doświadczających dyskryminacji lub mobbingu.
Poniżej omawiamy zagadnienia dotyczące przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji. W innym artykule opowiadamy o reagowaniu i monitorowaniu.
1. Od czego zacząć...
Podstawą skutecznego systemu jest założenie, że organizacja zmierza do redukowania prawdopodobieństwa pojawienia się jakichkolwiek zachowań niepożądanych. W przeciwdziałaniu centralnym punktem jest to, co organizacja może zrobić, aby skutecznie wspierać nieformalny proces właściwego reagowania na zachowania niepożądane i rozwiązywania konfliktów w zespole.
Świadomy pracownik będzie potrafił postawić granicę lub przynajmniej zaprotestować w momencie, gdy zetknie się z zachowaniem niepożądanym. Z kolei świadomy przełożony rozwiąże konflikt w swoim zespole i sam nie stanie się jego źródłem. Myśląc o wdrożeniu systemu, warto ustalić:
- jakie zachowania kwalifikujemy jako niepożądane w naszej organizacji, a jakie chcemy nagradzać,
- co będzie się działo w organizacji ze zgłoszeniami dotyczącymi zachowań niepożądanych lub konfliktów, które nie przełożą się na formalne zgłoszenia,
- jakie obowiązki w zakresie przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji będą mieć pracownicy, a jakie przełożeni.
2. Komu pracownik może przekazać zgłoszenie?
Zgłoszenie najczęściej trafia do działu HR. Bywa jednak, że jego adresatem są przełożeni różnych szczebli oraz instytucje działające w ramach systemu, takie jak np. komisja wyjaśniająca (antymobbingowa/antydyskryminacyjna) czy rzecznicy zaufania. A jak jest efektywnie? Wybór osoby, do której zwróci się pracownik jest sprawą indywidualną, głównie ze względu na różnice w poziomie zaufania do poszczególnych osób lub instytucji oraz możliwości lub umiejętności nawiązania kontaktu z każdą z nich. Dla przykładu w organizacjach z zaburzeniami w komunikacji lub zarządzaniu pracownicy będą woleli kontaktować się z osobami z zewnątrz, np. prawnikami lub psychologami prowadzącymi poufne konsultacje. W małych oddziałach, z dobrze funkcjonującymi zespołami, problemy rozwiązywane są raczej z udziałem przełożonych lub działów personalnych. Z powyższych względów warto zostawić pracownikom swobodę w wyborze osoby wspierającej, co dla organizacji przełoży się na wzrost rzetelności diagnozy zagrożeń oraz szans na reagowanie na nie w odpowiednim czasie.
3. Czy komunikację systemu kierujemy do wszystkich pracowników?
Działania komunikacyjne adresuje się do wszystkich bez względu na zajmowane stanowisko oraz formę zatrudnienia, bo tylko w taki sposób można wpłynąć na pojawienie się założonych zmian w kulturze organizacyjnej. Odbiorcami komunikacji uczyńmy wszystkich pracowników, ale również pracodawcę, rozumianego jako osobę fizyczną lub organ kolegialny zarządzający organizacją. Wracając do naszego przykładu: komu dedykowaliśmy szkolenia antymobbingowe? Czy najwyższa kadra menadżerska była nimi objęta, czy też niejako z automatu uznaliśmy, że ich nie potrzebuje?
I wreszcie, co może być hamulcem wdrożenia systemu? Z naszego doświadczenia wynika, że wykluczenie jakiejkolwiek grup z komunikacji wywoła bojkotowanie systemu.
4. Czy wystarczy jednorazowe szkolenie dotyczące mobbingu i dyskryminacji, aby spełnić warunki ustawowe w zakresie zapobiegania tym zjawiskom?
Skuteczne działania edukacyjne są powtarzalne, systematyczne i dedykowane pracownikom wszystkich szczebli w wymiarze odpowiednim do zakresu obowiązków. Choć szkolenie z przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji włącza się często do katalogu obowiązkowych szkoleń, w których uczestniczy każdy pracownik, podobnie jak szkolenie BHP, to samo w sobie nie jest wystarczające, o czym powiemy w kolejnym artykule.
Wracając do naszego przykładu - "sprawdzian" dla systemu antymobbingowego i antydyskryminacyjnego zweryfikuje czy:
1. o wdrożonej procedurze i ścieżkach zgłaszania skarg poinformowaliśmy wcześniej wszystkich pracowników,
2. zgłoszenie trafiło do właściwej osoby, bez naruszenia prywatności osoby zgłaszającej,
3. pracodawca zapewnił dostęp do wiedzy na temat ram społecznych oraz prawnych dyskryminacji i mobbingu.
O narzędziach wspierających efektywne reagowanie i monitorowanie opowiadamy w artykule "O systemie antymobbingowym i antydyskryminacyjnym w działaniu - reagowanie i monitorowanie".
Monika Wieczorek, Karina Wiszniewska-Wąsik - Trenerzy GRUPY ODITK
1Zarządzanie ryzykiem psychospołecznym - ramowe podejście europejskie: wskazania dla pracodawców i reprezentantów pracowników, Światowa Organizacja Zdrowia; tł. Centralny Instytut Ochrony Pracy - Państwowy Instytut Badawczy, Warszawa 2009.
Artykuł powiązany z tematyką:
- O systemie antymobbingowym i antydyskryminacyjnym w działaniu - reagowanie i monitorowanie
Na „covidową rzeczywistość” odpowiedz realizmem
Czy wiesz, że większość ludzi poświęca ponad 80% swojego życia na rozpamiętywanie tego, co było lub...
[więcej]Leadership w nowej normalności
O transformacji przywództwa mówiono od przynajmniej 10 lat. Jednak to ostatni rok pokazał prawdziwe...
[więcej]Zarządzanie konfliktem – ważny element dobrego przywództwa
Burza i pioruny, a potem ciche dni – znasz to? A może jednak od początku cisza, ale atmosfera w...
[więcej]Od czego zacząć, gdy spada sprzedaż?
Spadek sprzedaży stawia zarządzających firmą przed dylematem, jak najlepiej na zmiennym rynku...
[więcej]Czy sprzedawać wszystkim klientom?
Kiedy spadają przychody, rodzi się pokusa, by sprzedawać wszystkim klientom, którzy się pojawią....
[więcej]Zwinność jest wtedy, gdy piłka jest w grze – krótki przewodnik po AGILITY
W sporcie zwinność jest bezcenna. Szybkie podania, przejęcia, zmiany, przepływ energii między...
[więcej]Kogo zatrudnić na Dyrektora Sprzedaży? To zależy, co i jak ma sprzedawać
Firma chce się rozwijać, walczyć o rynek, w „covidowych” warunkach dodatkowo poszerzyła lub...
[więcej]Oczywiste problemy biznesowe i nieoczywiste odpowiedzi w czasach Covid-19
Wiele firm staje przed wyzwaniem dalszego projektowania swojego wzrostu w wyjątkowo zmiennym...
[więcej]Wirtualne przywództwo, czyli lider w digitalnym świecie
Przywództwo to świadomy wybór, sama charyzma nie wystarczy, by być dobrym liderem.
[więcej]Strategia w czasach pandemii
Często kryzys, obok zagrożenia, stwarza nowe okazje. Aby je dostrzec, trzeba być elastycznym....
[więcej]Tarcza 4.0. i kolejne zmiany w prawie pracy
Kolejna tarcza antykryzysowa wprowadziła sporo ważnych zmian w prawie pracy.
[więcej]Kontrolujesz własne decyzje? O pułapkach, które funduje nam mózg
Mózg wpada w wiele różnych pułapek, z których nie zdajemy sobie sprawy. A one mają wpływ na...
[więcej]BIM Koordynator – pierwsza linia obrony
2020 będziemy pamiętać jako rok Covid-19. Ale zapamiętamy go również jako rok gwałtownej rewolucji...
[więcej]Inne podejście do sukcesji
Wiadomo, że słowo 'sukces' kojarzy się pozytywnie. A co się stanie, kiedy dodamy do niego dwie...
[więcej]Are you ready to go online? Jak przygotować handlowców do transformacji sprzedaży
O transformacji sprzedaży do online mówiono od kilku dobrych lat, ale była to raczej aspiracja,...
[więcej]Projekt ekstremalny od środka – the good, the bad and the ugly
Niezwykłe czasy rodzą niezwykłe historie. Przedstawiam anatomię z projektu, który okazał się być...
[więcej]Jak motywować w nieprzewidywalnych czasach
Menadżerowie wciąż poszukują skutecznych sposobów motywowania swoich pracowników. A jeśli w tzw....
[więcej]O co tyle krzyku z odpornością psychiczną?
Wyobraź sobie, że jesteś wysoko w górach. Pogoda może zmienić się w każdej chwili. Czasem świeci...
[więcej]Ty kontra stres – o mądrej rozgrywce i przygotowaniu na nowe
Pamiętam, jak w 2008 roku pisałem artykuły o zarządzaniu stresem w obliczu kryzysu ekonomicznego,...
[więcej]Rozwój w czasach zarazy
Rozwój znajduje się w ćwiartce matrycy Eisenhowera: WAŻNE/NIEPILNE – tak pokazują moje...
[więcej]Liderze - doładuj pozytywne emocje
O różnicach pomiędzy byciem menadżerem a liderem powiedziano już bardzo dużo. Aktualna sytuacja to...
[więcej]Jak oswoić niepewność – redukuj swój lęk
Kto z nas lubi się bać? Nie chcemy lęku. Unikamy go na różne sposoby (mniej i bardziej zdrowe)....
[więcej]Praca zdalna – kluczowe kwestie prawne
W związku z przyspieszonym transferem do pracy zdalnej, stykamy się z pytaniami ze strony działów...
[więcej]Jak cię widzą, tak ci płacą – o znaczeniu ubioru w biznesie
Mówi się, że nie powinniśmy oceniać książki po okładce. A i tak często to robimy - wydajemy opinię...
[więcej]Zwinność wodospadu, czyli agile mindset
Turkusowe zarządzanie, samoorganizujące się zespoły, zwinność organizacji. Znamy to, prawda? Te i...
[więcej]Project management z perspektywy czasu – jak było i jak będzie
Kiedy poprosiliśmy ministra gospodarki o honorowy patronat nad konferencją Project Management,...
[więcej]Samoorganizujący się zespół? Tak, ale po sFRISowaniu
Typowa sytuacja: dołączyłeś do projektu Agile i wiesz, że macie stać się zespołem...
[więcej]Goodness is good for business – kilka słów o programach wellbeing
Weekend trwa jeszcze w najlepsze, a Ty myślisz tylko o tym, że następnego dnia musisz iść do pracy....
[więcej]Rozwój po nowemu – WOW w procesach rozwojowych
Zmiana pokoleniowa w firmach, wszechobecna technologia i rzeczywistość VUCA kształtują nowe...
[więcej]Taki mamy klimat – globalne ocieplenie a przyszłość zarządzania projektami
Nie lubimy zmian. Byłoby świetnie, gdyby sprawy mogły podążać ustalonymi od dekad ścieżkami, gdzie...
[więcej]Uważny, obecny i skuteczny, czyli mindfulness lidera
Nie masz chwili wytchnienia. Nadmiar obowiązków, presja, pośpiech, konflikty, zmiany, oczekiwania,...
[więcej]Digitalne docenianie – spróbuj, co ci szkodzi
Słowa mają siłę. Szczególnie te, które wyrażają docenienie. Ale jak ich używać, gdy zwykłe...
[więcej]Wdrożenie BIM to droga do sukcesu - o ile nie idziesz na skróty
W branży budowlanej, jednej z branż sektora bądź co bądź usługowego, sukces opisany jest w bardzo...
[więcej]Program rozwojowy od kuchni – doprawiony 70:20:10
Zainspirowała mnie ostatnio międzynarodowa firma dostarczająca produkty żywnościowe bezpośrednio do...
[więcej]Czy opłaca się inwestować w personal branding kadry menadżerskiej?
Czy inwestując w markę osobistą menadżera, nie pomagamy mu w gładkim przejściu do konkurencji?...
[więcej]Wódz z nerwami na wodzy
Jaka jest wspólna cecha menadżerów? Poza tym, że kierują ludźmi w organizacjach, zdecydowana...
[więcej]Załatwiony w białych rękawiczkach
Menadżerze, markę osobistą buduj wtedy, kiedy masz pracę.
[więcej]BIM - siła kompetentnego zespołu
Ostatni rok to czas niezwykle intensywnego rozwoju BIM (Building Information Modeling) w Polsce....
[więcej]Głodni doceniania, czyli słów kilka o roli docenienia w miejscu pracy
Paradoks dzisiejszych czasów: mnożą się programy uznaniowe i benefitowe dla pracowników, a poziom...
[więcej]Złoto ukryte u konstruktorów, czyli Design For Assembly (DFA)
Realia pracy konstruktorów zwykle wyglądają tak, że menadżerowie oczekują od nich sporego tempa. Bo...
[więcej]