Co Pan ma w rękawie, Panie Project Managerze?
Rozpoczęcie projektu to gorący czas dla Project Managera. Krople potu na czole i nie tylko wywołuje pytanie: jak pozyskać najlepszych ludzi do swojego zespołu? Bo projekt rusza lada moment, a dostępność zasobów jest jaka jest.
Co więc ma zrobić Project Manager, by ludzie chcieli pracować w projektach? Co, gdy zachęty odbijają się jak groch o ścianę, a PM słyszy od ludzi, że kolejny projekt po prostu im się nie opłaca. Kierownik liniowy nie jest zainteresowany projektem, a oni sami nie mają pewności czy warto się starać - premia projektowa jest wielką niewiadomą. Co może być asem z rękawa Project Managera?
Bo przecież pracując w zespołach projektowych ma się de facto kilku przełożonych. Pracownik miota się między wykonywaniem bieżących obowiązków - realizacją celów wyznaczonych przez kierownika liniowego, a pracą przy projekcie. Wie, że czeka go okresowa ocena, jednak nie ma pewności, czy praca na projekcie będzie również brana pod uwagę. Efekt: pracownicy nie chcą uczestniczyć w projektach, bo nie widzą bezpośredniego przełożenia na swoją ocenę pracy.
Jak w praktyce włączyć projekt do oceny pracy? Co interesującego może trzymać w rękawie Project Manager?
Pracując z wieloma firmami i obserwując z bliska to, jak ocenia się pracowników w organizacjach, zauważyłem, że praca w projektach wypełnia coraz większą ilość naszego czasu, rzadko jednak jest tak naprawdę brana pod uwagę w ocenach okresowych.
Dzieje się tak, bo zwykle szef funkcjonalny, który ma za zadanie przeprowadzanie takiej oceny, po prostu nie ma większego pojęcia, co dany delikwent zmalował w projekcie. Zabiegany PM nie podzielił się z nim tą wiedzą, a sam ma na głowie za dużo bieżących spraw, żeby przejmować się każdym pracownikiem w każdym projekcie. Chcąc nie chcąc - ocenia bazując na nieformalnych informacjach jak plotki lub anegdoty o wpadkach projektowych zasłyszanych w palarni czy na imprezie integracyjnej. Albo po prostu w ogóle ignoruje przy ewaluacji pracę w projektach i ocenia w oparciu o to jak dany pracownik sprawuje się w codziennych, poza-projektowych obowiązkach, czyli tych, które szef widzi bezpośrednio.
Jak wiadomo koncentrujemy się na tym z czego jesteśmy oceniani i za co wynagradzani. Jeśli z takich czy innych przyczyn ktoś nas ocenia głównie z pracy poza-projektowej, to z biegiem czasu świadomie lub nieświadomie przyjmujemy, że to ona jest ważniejsza, niż to co robi się w projektach. Przyjmujemy taki pogląd tym bardziej, że z szefem liniowym pracuje w danym dziale się przez lata, a projekty i ich kierownicy przychodzą i odchodzą. Nic więc dziwnego, że wobec tego prace na rzecz projektów lubią być traktowane jako zadania drugiej kategorii i w efekcie stale opóźniane. Znamy to zjawisko?
A przecież nawet w organizacjach, w których przedsięwzięcia nie są osią biznesu, projekty są kluczowe dla rozwoju czy wręcz przetrwania firmy! Co w związku z tym możemy zrobić w kwestii oceny pracy w projekcie? W praktyce spotykane są dwa rozwiązania:
1. Kierownik projektu ocenia członków zespołu po projekcie i przekazuje szefom działów wyniki
Oczywiście w takim wypadku zespół powinien zawczasu wiedzieć, że będzie i z czego będzie oceniany. Warto wówczas zakomunikować ludziom wskaźniki, według których będzie przebiegać ocena. Ponadto jako, że należy walczyć z biurokracją i siedzeniem w pracy po godzinach - dobra praktyka mówi: skrócić taką ewaluację do absolutnego minimum. Formularz z dosłownie kilkoma pytaniami i prostą skalą ocen plus miejscem na krótki komentarz w zupełności wystarczy. Dzięki krótkiej formie nawet zabiegany PM będzie mógł ocenić wszystkich członków zespołu i omówić wyniki z kierownikiem liniowym. Ten drugi z kolei podczas rozmowy oceniającej pracownika weźmie pod uwagę obserwacje z dwóch perspektyw: własnej i PM'a.
2. Kierownik projektu posiada budżet premiowy, który przydziela poszczególnym pracownikom za pracę przy projekcie
Właściwie oznacza to, że dany pracownik jest oceniany osobno za pracę w dziale i osobno w projekcie/projektach. Znowu dobre praktyki mówią o tym, by pracujący w projekcie wiedzieli zawczasu na co liczyć i co decyduje o wysokości premii. Z punktu widzenia motywacji projektowej rewelacyjnym pomysłem jest, by nie wynagradzać poszczególnych osób za ich indywidualny wysiłek, a raczej cały zespół za wynik projektu.
Jak to zrealizować w przypadku premii projektowych? Można na przykład tak: wszyscy (łącznie z PMem!) dostaną pieniądze na konta dopiero, kiedy projekt zakończy się sukcesem (przy dłuższych projektach może to być osiągnięcie na czas ważnego kamienia milowego). Jeśli nie ma sukcesu - nie ma pieniędzy. Może to czasem niesprawiedliwe, ale praktyka pokazuje, że takie podejście potrafi zdziałać cuda, jeśli chodzi o oddolne wzajemne motywowanie się zespołu.
Pierwsze rozwiązanie będzie miało sens tylko jeśli szefowie działów będą zobowiązani brać przy ocenie uwagi kierowników projektów na serio. I uczestnicy projektów muszą zdawać sobie z tego sprawę. W drugim przypadku część strumienia pieniędzy dotychczas przechodzących przez działy musi być przekierowana na projekty. Jedno i drugie rozwiązanie oznacza więc wzmocnienie w firmie realnej pozycji kierownika projektu i projektów jako takich w firmie.
To tylko szkice możliwych rozwiązań. Natomiast wprowadzenie w jakiejkolwiek formie ewaluacji bazującej na wydajności pracy projektowej ma szansę zmniejszyć poziom abstrakcji i stresów związanych z ocenami okresowymi. No i oczywiście zwiększyć wydajność projektów.
Project Managerze, (d)oceń swój zespół projektowy - to jest Twój as w rękawie! Twoi ludzie będą bardziej zaangażowani w projekt - będą mieć na uwadze to, że ich zaangażowanie i osiągane wyniki w pracę przy projekcie są oceniane, ale i doceniane. Szczególnie, gdy projekt zakończy się sukcesem i będzie za tym szła gratyfikacja finansowa.
Konrad Klepacki, Trener GRUPY ODITK
Na „covidową rzeczywistość” odpowiedz realizmem
Czy wiesz, że większość ludzi poświęca ponad 80% swojego życia na rozpamiętywanie tego, co było lub...
[więcej]Leadership w nowej normalności
O transformacji przywództwa mówiono od przynajmniej 10 lat. Jednak to ostatni rok pokazał prawdziwe...
[więcej]Zarządzanie konfliktem – ważny element dobrego przywództwa
Burza i pioruny, a potem ciche dni – znasz to? A może jednak od początku cisza, ale atmosfera w...
[więcej]Od czego zacząć, gdy spada sprzedaż?
Spadek sprzedaży stawia zarządzających firmą przed dylematem, jak najlepiej na zmiennym rynku...
[więcej]Czy sprzedawać wszystkim klientom?
Kiedy spadają przychody, rodzi się pokusa, by sprzedawać wszystkim klientom, którzy się pojawią....
[więcej]Zwinność jest wtedy, gdy piłka jest w grze – krótki przewodnik po AGILITY
W sporcie zwinność jest bezcenna. Szybkie podania, przejęcia, zmiany, przepływ energii między...
[więcej]Kogo zatrudnić na Dyrektora Sprzedaży? To zależy, co i jak ma sprzedawać
Firma chce się rozwijać, walczyć o rynek, w „covidowych” warunkach dodatkowo poszerzyła lub...
[więcej]Oczywiste problemy biznesowe i nieoczywiste odpowiedzi w czasach Covid-19
Wiele firm staje przed wyzwaniem dalszego projektowania swojego wzrostu w wyjątkowo zmiennym...
[więcej]Wirtualne przywództwo, czyli lider w digitalnym świecie
Przywództwo to świadomy wybór, sama charyzma nie wystarczy, by być dobrym liderem.
[więcej]Strategia w czasach pandemii
Często kryzys, obok zagrożenia, stwarza nowe okazje. Aby je dostrzec, trzeba być elastycznym....
[więcej]Tarcza 4.0. i kolejne zmiany w prawie pracy
Kolejna tarcza antykryzysowa wprowadziła sporo ważnych zmian w prawie pracy.
[więcej]Kontrolujesz własne decyzje? O pułapkach, które funduje nam mózg
Mózg wpada w wiele różnych pułapek, z których nie zdajemy sobie sprawy. A one mają wpływ na...
[więcej]BIM Koordynator – pierwsza linia obrony
2020 będziemy pamiętać jako rok Covid-19. Ale zapamiętamy go również jako rok gwałtownej rewolucji...
[więcej]Inne podejście do sukcesji
Wiadomo, że słowo 'sukces' kojarzy się pozytywnie. A co się stanie, kiedy dodamy do niego dwie...
[więcej]Are you ready to go online? Jak przygotować handlowców do transformacji sprzedaży
O transformacji sprzedaży do online mówiono od kilku dobrych lat, ale była to raczej aspiracja,...
[więcej]Projekt ekstremalny od środka – the good, the bad and the ugly
Niezwykłe czasy rodzą niezwykłe historie. Przedstawiam anatomię z projektu, który okazał się być...
[więcej]Jak motywować w nieprzewidywalnych czasach
Menadżerowie wciąż poszukują skutecznych sposobów motywowania swoich pracowników. A jeśli w tzw....
[więcej]O co tyle krzyku z odpornością psychiczną?
Wyobraź sobie, że jesteś wysoko w górach. Pogoda może zmienić się w każdej chwili. Czasem świeci...
[więcej]Ty kontra stres – o mądrej rozgrywce i przygotowaniu na nowe
Pamiętam, jak w 2008 roku pisałem artykuły o zarządzaniu stresem w obliczu kryzysu ekonomicznego,...
[więcej]Rozwój w czasach zarazy
Rozwój znajduje się w ćwiartce matrycy Eisenhowera: WAŻNE/NIEPILNE – tak pokazują moje...
[więcej]Liderze - doładuj pozytywne emocje
O różnicach pomiędzy byciem menadżerem a liderem powiedziano już bardzo dużo. Aktualna sytuacja to...
[więcej]Jak oswoić niepewność – redukuj swój lęk
Kto z nas lubi się bać? Nie chcemy lęku. Unikamy go na różne sposoby (mniej i bardziej zdrowe)....
[więcej]Praca zdalna – kluczowe kwestie prawne
W związku z przyspieszonym transferem do pracy zdalnej, stykamy się z pytaniami ze strony działów...
[więcej]Jak cię widzą, tak ci płacą – o znaczeniu ubioru w biznesie
Mówi się, że nie powinniśmy oceniać książki po okładce. A i tak często to robimy - wydajemy opinię...
[więcej]Zwinność wodospadu, czyli agile mindset
Turkusowe zarządzanie, samoorganizujące się zespoły, zwinność organizacji. Znamy to, prawda? Te i...
[więcej]Project management z perspektywy czasu – jak było i jak będzie
Kiedy poprosiliśmy ministra gospodarki o honorowy patronat nad konferencją Project Management,...
[więcej]Samoorganizujący się zespół? Tak, ale po sFRISowaniu
Typowa sytuacja: dołączyłeś do projektu Agile i wiesz, że macie stać się zespołem...
[więcej]Goodness is good for business – kilka słów o programach wellbeing
Weekend trwa jeszcze w najlepsze, a Ty myślisz tylko o tym, że następnego dnia musisz iść do pracy....
[więcej]Rozwój po nowemu – WOW w procesach rozwojowych
Zmiana pokoleniowa w firmach, wszechobecna technologia i rzeczywistość VUCA kształtują nowe...
[więcej]Taki mamy klimat – globalne ocieplenie a przyszłość zarządzania projektami
Nie lubimy zmian. Byłoby świetnie, gdyby sprawy mogły podążać ustalonymi od dekad ścieżkami, gdzie...
[więcej]Uważny, obecny i skuteczny, czyli mindfulness lidera
Nie masz chwili wytchnienia. Nadmiar obowiązków, presja, pośpiech, konflikty, zmiany, oczekiwania,...
[więcej]Digitalne docenianie – spróbuj, co ci szkodzi
Słowa mają siłę. Szczególnie te, które wyrażają docenienie. Ale jak ich używać, gdy zwykłe...
[więcej]Wdrożenie BIM to droga do sukcesu - o ile nie idziesz na skróty
W branży budowlanej, jednej z branż sektora bądź co bądź usługowego, sukces opisany jest w bardzo...
[więcej]Program rozwojowy od kuchni – doprawiony 70:20:10
Zainspirowała mnie ostatnio międzynarodowa firma dostarczająca produkty żywnościowe bezpośrednio do...
[więcej]Czy opłaca się inwestować w personal branding kadry menadżerskiej?
Czy inwestując w markę osobistą menadżera, nie pomagamy mu w gładkim przejściu do konkurencji?...
[więcej]Wódz z nerwami na wodzy
Jaka jest wspólna cecha menadżerów? Poza tym, że kierują ludźmi w organizacjach, zdecydowana...
[więcej]Załatwiony w białych rękawiczkach
Menadżerze, markę osobistą buduj wtedy, kiedy masz pracę.
[więcej]BIM - siła kompetentnego zespołu
Ostatni rok to czas niezwykle intensywnego rozwoju BIM (Building Information Modeling) w Polsce....
[więcej]Głodni doceniania, czyli słów kilka o roli docenienia w miejscu pracy
Paradoks dzisiejszych czasów: mnożą się programy uznaniowe i benefitowe dla pracowników, a poziom...
[więcej]Złoto ukryte u konstruktorów, czyli Design For Assembly (DFA)
Realia pracy konstruktorów zwykle wyglądają tak, że menadżerowie oczekują od nich sporego tempa. Bo...
[więcej]