3/07/2017

HR bez procesów – w tym szaleństwie jest metoda

HR jest zwyczajowo postrzegany jako dział, który „wspiera organizację”, „zaspokaja potrzeby rozwojowe pracowników”, „pomaga menadżerom w rozwoju”. Jego skuteczność często zależy od wysokości budżetów przeznaczanych na działania rozwojowe. Nie jest to łatwa rola, bo jej efektywność zależy od wielu czynników w firmie np.: od przychylnych decydentów.

Chciałabym dziś Państwu pokazać, że współczesny HR idzie inną drogą. Że może mieć większe znaczenie w firmach, większe przełożenie na biznes, większy autorytet. Że jest szereg działań, które można podjąć nawet przy niskich budżetach. Że - na koniec dnia - tym, co decyduje o pozycji HR w firmie, jest postawa ludzi, którzy w nim pracują.

Pracując przy projektach doradczych związanych z różnego rodzaju zmianami organizacyjnymi, często powtarzam, że "jedyne, co pewne, to zmiana". Rozmawiamy o tym szczególnie wtedy, gdy klientom trudno jest tę zmianę przyjąć. Od kiedy pracuję jako HR Manager, to jest to treścią mojej pracy i dziś widzę jak bardzo zmienia rolę HR we współczesnych firmach.

Piszę do Państwa z "drugiej strony lustra", gdyż od ponad pół roku moim głównym miejscem pracy jest szybko rosnąca organizacja, która nie tak dawno temu była jeszcze start-upem, a dziś jest grupą kapitałową prowadzącą biznesy na różnych etapach rozwoju rynkowego, w różnych miejscach na świecie.

Rzeczywistością takich organizacji jest praktycznie brak tradycyjnych procesów, działanie głównie w oparciu o techniki zwinne, młoda kadra menadżerska, która z jednej strony jest bardziej świadoma siebie i umiejąca modyfikować swoje zachowania, z drugiej - brakuje jej narzędzi i kompetencji menadżerskich.

Pierwszy kwartał w nowym miejscu

Angażowałam się w przedsięwzięcia o charakterze strategicznym, jak wdrożenie Scruma i Kanbana do biznesu i IT, jak tworzenie zrębów systemu KPI, jak rozmowy o budżecie wynagrodzeń. Z drugiej strony, z dołu organizacji, napływały potrzeby poszczególnych ludzi. Menadżerowie prosili o pomoc w trudnych sytuacjach, pracownicy przychodzili z tematami rozwojowymi czy z sytuacjami konfliktowymi. Wiele z tych codziennych potrzeb nie mogło czekać, trzeba je było załatwić właściwie natychmiast.

Kiedy próbowałam zapoczątkować wdrożenie czegoś przewidywalnego, chociaż zrębów jakiegoś procesu, okazywało się, że w międzyczasie zmieniają się uwarunkowania, priorytety biznesowe biorą górę, a stworzony "proces" przestaje mieć sens.

Było to dla mnie po prostu frustrujące. Lata pracy w doradztwie organizacyjnym sprawiły, że przyzwyczaiłam się do pewnego uporządkowanego myślenia o HR, do określonego modelu tej funkcji, który jednak zasadza się na procesach, na cyklu życia pracownika w organizacji.

Mimo mojej frustracji ze strony organizacji płynął bardzo dobry feedback dotyczący roli, którą objęłam i - co ciekawe - im bardziej mnie pewne rzeczy frustrowały, tym bardziej organizacja wskazywała, że tego im właśnie trzeba. "Moi ludzie" dziękowali mi, że rzeczy dzieją się wtedy, kiedy trzeba, że wykazuję się dużą elastycznością, że nie wdrażam nic "na siłę".

Kiedy przyjrzałam się z lotu ptaka temu, co i jak robiłam, kiedy wgryzłam się też bardziej w założenia i sposoby pracy zwinnej, uświadomiłam sobie, że w tego rodzaju organizacjach, gdzie procesy i struktury rosną wolniej niż biznes, moje tradycyjne jednak rozumienie roli HR po prostu nie ma racji bytu. Poniżej chciałabym się z Państwem podzielić swoimi odkryciami, które dziś wdrażam już w swojej pracy planowo, świadomie.

Praca we wspólnym rytmie

To, że organizacja nie działa w oparciu o procesy, nie znaczy, że działa w totalnym chaosie. Rytm wyznaczany jest zarówno przez Scruma (u nas iteracje trwają 2 tygodnie), jak i przez normalne raportowanie, np.: raportowanie sprzedaży, czy też przez cykliczne spotkania zespołu zarządzającego. Rolą HR jest wtedy wpasowanie się w rytm ze swoimi działaniami np.: poprzez regularne spotkania rozwojowe z menadżerami (nie mogą się one odbywać tuż przed czasem raportowania czy spotkaniami z Zarządem, bo wtedy są nieefektywne i/lub często przekładane). Jeśli planuję pracę z zespołem Scrumowym, to tak ją ustawiam, żeby wpasować w ceremonię retrospektywy (przeglądu pracy zespołu), bo to jest miejsce i czas, żeby np.: porozmawiać o jakości współpracy. Jeśli zaś pracuję ze Scrum Masterami, to najlepiej planować tę pracę w środku sprintu, bo na początku i na końcu mają oni najwięcej spotkań i są najmniej dostępni.

Rozwój kompetencji on the job

W organizacjach tego rodzaju trudno o tradycyjne, całodniowe szkolenia rozwijające kompetencje. Z kilku powodów:

Po pierwsze, kadra to często w całości tzw. Millenialsi, a to pokolenie rozwija się zupełnie inaczej, w krótszych blokach, często online.

Po drugie - trudno jest pozyskać budżet na tego rodzaju działania zewnętrzne.

Po trzecie - liczba spraw, tematów i tempo działania (szczególnie w branżach technologicznych) jest takie, że nikt nie chce poświęcić całego dnia na szkolenie.

Co więc robić? Rozwijać kompetencje "on the job". Szczególnie istotne są kompetencje menadżerskie, bo dobrze wiemy, że skuteczny leadership to naprawdę jeden z głównych czynników sukcesu współczesnych organizacji. Gros mojego czasu poświęcam na uczestniczenie z menadżerami w spotkaniach, które prowadzą, na trudniejsze rozmowy z pracownikami, na uczestniczenie w spotkaniach różnych zespołów, na analizę komunikacji mailowej. Po co? Żeby regularnie udzielać im informacji zwrotnej w oparciu o konkretne zachowania i pokazywać inne, często skuteczniejsze sposoby radzenia sobie w konkretnych sytuacjach. Jest to ten kawałek mojej pracy, który daje mi ogromnie dużo satysfakcji i dostarcza wartości firmie, bo już po pół roku naprawdę widać różnicę. Ludzie nie tylko działają skuteczniej, ale też nabywają świadomości swojego zachowania i sami umieją je modyfikować.

Procesy wprowadzane w sposób iteracyjny

Jeśli jest potrzeba wprowadzenia przewidywalnego procesu, np.: regularnych rozmów rozwojowych z pracownikami, warto zacząć od wprowadzenia tzw. MVP-u - czyli najmniejszej możliwej formy przynoszącej wartości. W przypadku rozmów może to być na przykład zestaw 5-6 pytań, które chcemy zadać pracownikom. I tyle. I tylko tyle. Po pierwszym "rzucie" takich rozmów zbieramy informację zwrotną i od menadżerów, i od uczestników a następnie wprowadzamy niezbędne modyfikacje i kolejny mały element np.: formularz, który należy wypełnić. Po kilku iteracjach dochodzimy do docelowego procesu, który jest współtworzony przez użytkowników i jednocześnie w każdej iteracji już dostarcza wartości w organizacji.

HR robi to, co trzeba i wtedy, kiedy trzeba

Często w tego rodzaju organizacjach osoby odpowiedzialne za HR są jednocześnie tymi, które mają najwyższe, najlepiej utrwalone kompetencje interpersonalne. Warto z nich korzystać nie tylko do rozwoju menadżerów czy pracowników, ale też po prostu do wspierania się nimi w konkretnych sytuacjach. Ze swoimi kolegami mam kontrakt na to, że w najtrudniejszych rozmowach uczestniczę, a nawet je prowadzę, że w sytuacjach, w których schodzą one na "manowce", interweniuję i przejmuję inicjatywę. Poza tym prowadzę dużo różnego rodzaju spotkań, także tych na najwyższym szczeblu, facylituję warsztaty zespołowe, w których wypracowywane są rozwiązania stricte biznesowe czy technologiczne, tworzę komunikację dotyczącą różnych aspektów rzeczywistości biznesowej np.: sytuacji kryzysowych. Wykonuję zadania, czynności, wszędzie tam, gdzie moje kompetencje mogą pomóc w szybszym osiągnięciu celu biznesowego firmy.

Co więc warto zacząć robić?

Chciałabym zachęcić Państwa do dwóch zmian w działach HR, które można wdrożyć naprawdę na "już".

1. Zachęcam do rozwijania ludzi "on the job" - zbierajcie informację zwrotną podczas spotkań, rozmów feedbackowych, prezentacji i róbcie potem "prezenty" swoim menadżerom. Wysyłajcie maila, piszcie SMS-a nawet, dzwońcie, spotykajcie się. Niech wiedzą, kiedy ich zachowania wspierają ich cele, a kiedy utrudniają realizację. Jasne, że najpierw trzeba się z nimi umówić - niechciana informacja zwrotna nie przyniesie efektu. Ale inicjatywa musi być po Waszej stronie, pokażcie im, że rozwój to jest coś, co będzie im się "przydarzało" podczas pracy, pracy z Wami.

 2. Nie ma, co czekać, aż organizacja "zgłosi potrzeby". Bierzcie udział w różnych spotkaniach dotyczących biznesu, rozmawiajcie z ludźmi o tym, co sprawia im dziś trudność w pracy, pytajcie o trudne sytuacje, o konflikty, problemy. A potem proponujcie swoje usługi: prowadzenie warsztatu w trudnym zespole, wspólną rozmowę z pracownikiem, którego nie chcecie stracić, wspólną pracę nad ważną prezentacją dla Zarządu. Pokazujcie, jak kompetencje interpersonalne, prezentacyjne są ważne dla dobrego funkcjonowania firmy - jeśli Wy nie zadbacie o to, żeby miały odpowiedni priorytet, nikt o to nie zadba.

Kończąc już, chciałabym Państwu opowiedzieć pewną historię. Otóż, kiedy już było wiadomo, że zostaję w firmie, bo jest nam wspólnie całkiem dobrze, zapytałam swojego szefa o to, jak właściwie powinnam wpisać moje stanowisko na Linkedinie (bo ten HR jakoś zupełnie nie pasował do kultury organizacyjnej). A On powiedział: "Napisz, że jesteś CanDo Managerem, bo jesteś od tworzenia środowiska, w którym nasza organizacja robi to, co sobie zaplanuje".

 

Marta Borkowska-Bierć, Konsultant GRUPY ODITK

 

 

 

Autor artykułu
15/03/2024

Dobrostan pracowników – jak go wzmacniać?

W dzisiejszym dynamicznym środowisku biznesowym sukces organizacji nie zależy tylko od efektywności...

12/02/2024

Sztuczna inteligencja w produkcji – czego się spodziewać? Co już się dzieje?

Jestem wielkim entuzjastą sztucznej inteligencji (AI). Ogromne wrażenie robi na mnie szybki rozwój...

24/10/2023

Cisza – negocjacyjne złoto

Ostatni kwartał roku to czas wzmożonych negocjacji. Wydajemy budżety, walczymy o budżety, umowy,...

25/09/2023

Przepis na wypalenie zawodowe

Karolina, menadżerka dużego zespołu, jadąc jak co dzień do pracy, tym razem płakała. Zawsze...

30/08/2023

Have fun! – jak czerpać radość z codziennej pracy

Czy wiesz, jak czerpać radość z codziennych czynności i jak zarażać nią nawet największych...

31/07/2023

Poczucie szczęścia u pracowników – droga do budowania odpowiedzialności w zespole

Powiem to wprost – jeżeli chcesz mieć odpowiedzialnych ludzi, musisz zadbać o ich poczucie...

3/07/2023

Data storytelling – jak opowiadać o danych?

Współcześni inżynierowie i menadżerowie to nie tylko osoby zarządzające procesami, projektami czy...

12/06/2023

Talenty i mocne strony - podejście na nowe czasy

W 2018 roku Instytut Gallupa przeprowadził badania, z których wynika, że ludzie mający okazję...

22/05/2023

Jak znaleźć gen innowacji u inżyniera?

Jak odróżnić inżyniera, który będzie żyłą złota dla firmy ze względu na swoje pomysły, od innego,...

5/04/2023

Czy szukanie sensu w pracy ma sens? I co z tym wspólnego ma retencja Talentów.

Pozyskiwanie Talentów z rynku pracy jest nie lada wyzwaniem, ale ich retencja w organizacji jest...

21/03/2023

Menadżer Coachem – czyli jak prowadzić pracownika w świecie BANI

Coaching menadżerski, temat znany od dawna, dziś przeżywa swój renesans. Dlaczego? Bo żyjemy w...

14/02/2023

Nie jestem szefem - po co mi marka osobista w Internecie?

Z marką osobistą jest jak z pogodą - zawsze jakaś jest. Nie każdemu będzie to odpowiadać! Nawet...

31/01/2023

TRIZ w rozwiązywaniu problemów na produkcji – „butelkowe” case study

Prowadząc szkolenia i praktyczne warsztaty z technik rozwiązywania problemów narzędziami TRIZ,...

7/12/2022

Dlaczego nie chcemy mówić o mobbingu?

Eskalujący konflikt, mobbing, dyskryminacja i molestowanie są ukrytą zmorą niejednej organizacji....

21/11/2022

Relaunch zespołu – nowe otwarcie dla efektywności

Choć wiele firm w ostatnich miesiącach podjęło decyzję o częściowym lub pełnym powrocie do biur,...

8/11/2022

Gry, które rozwijają ludzi i integrują zespół!

Wyobraź sobie stację badawczą zlokalizowaną na dnie oceanu. To podwodne laboratorium jest też domem...

17/10/2022

Quiet quitting – wyzwanie dla menedżera

Praca na „pół gwizdka”, „mi to lotto”, „co ubijesz, to ujedziesz”, „jak zarobić, żeby się nie...

19/09/2022

Mądre usprawnienia, które dostarczają wartość biznesową

Przypomnij sobie sytuację, kiedy musiałeś rozwiązać jakiś problem, np. naprawić coś, co się zepsuło.

10/08/2022

Czy wiesz, jak naładować swój osobisty powerbank?

Czy znasz to uczucie, gdy w zasadzie dbasz o siebie, jednak coraz częściej boli Cię głowa,...

4/07/2022

Rozwój menedżerów - trendy vs potrzeby

Jakie działania rozwojowe otrzymali menedżerowie w Twojej organizacji w 2022 roku? Jaki rozwój im...

20/06/2022

Rodzic ze spokojem w pracy – Pozytywna Dyscyplina w praktyce

Głośne dyskusje i słynne słowo „ZARAZ”. Foch i trzaskanie drzwiami. Posiłek, który ciągnie się...

23/05/2022

Jeśli pracownik umie, ale nie chce – jak wzmacniać motywację i zaangażowanie?

Poznaj Roberta. Pracuje w firmie od dłuższego czasu. Świetnie radzi sobie ze wszystkimi, nawet...

17/05/2022

Kiedy pracownik nie umie, ale chce – przywództwo sytuacyjne w świeżej odsłonie

Ewa rozpoczyna pracę na produkcji. Porusza się po firmie i przydzielonych zadaniach jak we mgle....

11/04/2022

Gorące, klimatyczne okazje biznesowe

W biznesie rzadko jakiś trend jest tak jednoznaczny i długoterminowy jak aktualna fala zmian...

14/03/2022

Od inżynierii produktu do inżynierii wartości – Value Engineering

Projektowanie produktów i usług powinno być wyraźnie połączone z potrzebami ich odbiorców. Czy tak...

14/02/2022

Trendy w rozwoju menadżerów

Ostatnie dwa lata zmieniły krajobraz naszych biur i sposób pracy. Model pracy hybrydowej zostanie z...

17/01/2022

Społeczności – organizacyjny potencjał synergii i transferu wiedzy

W nowej rzeczywistości każda organizacja potrzebuje nie tylko przetrwać kryzysowy czas, ale...

13/12/2021

Nie ma dymu bez ognia i zespołu bez zaufania - jak budować bezpieczeństwo psychiczne

„Nie ma zespołu bez zaufania” jak twierdzi Paul Santagata (Head of Industry w Google). Twierdzenie...

22/11/2021

Innowacje w czasie katastrofy klimatycznej

Potrzeba nam dziś rewolucyjnych, dysruptywnych innowacji - tysięcy nakładających się większych i...

4/10/2021

Docenianie - bo żeby docenić…. trzeba cenić

Jak to jest, że 80% badanych Polaków uważa, że warto doceniać, chciałoby być docenianym częściej i...

20/09/2021

Jaką wartość mają wartości w Twojej organizacji?

Jeśli przed pandemią - choć z trzaskiem - dźwigaliśmy braki w kulturze komunikacji czy współpracy w...

7/09/2021

CONTROLLER 5.0 - Controlling Leaders of To(morrow)Day

VUCA Times, globalizacja, Big Data, automatyzacja, robotyzacja, zamiana towarów w usługi, zwinne i...

30/08/2021

Na szerokie wody mnie weź – onboarding w zdalnym wydaniu

Nie zawsze łatwa decyzja o odejściu z poprzedniej firmy, nowe środowisko i zadania, a to wszystko w...

30/07/2021

Klimatyczny wstrząs dla biznesu - „Fit for 55”

Trudno nie dostrzegać symptomów zmian klimatu. Nie tylko zarządzający, ale też pracownicy firm na...

9/07/2021

Trening silnej woli latem (i nie tylko) – to możliwe!

Siła woli to pojęcie, o którym słyszy się stosunkowo często. Zazdrościmy jej tym, którzy ją mają....

21/06/2021

Inspiracja i pragmatyzm – program rozwojowy dla menadżerów w modelu 70:20:10 (case study)

Najbardziej lubię się uczyć na przykładach. Jest w nich dużo inspiracji, ale i lekcji o tym, co...

7/06/2021

Eksperymentowanie - Agile Mindset od kuchni

Zarządzanie w środowisku, w którym nie zachodziły częste zmiany, było relatywnie łatwe. Gdy jest...

24/05/2021

Jaka piękna katastrofa – lekcje płynące z Misji Apollo 13

Wszyscy wiemy, że warto uczyć się na sukcesach. A ja, tak jak bohater filmu Ridleya Scotta „Dobry...

10/05/2021

Nowe potrzeby to nowe benefity – jak zapewnić pracownikom wsparcie psychologiczne

Nowe potrzeby pracowników wymagają świeżego spojrzenia na benefity.