HR bez procesów – w tym szaleństwie jest metoda

HR jest zwyczajowo postrzegany jako dział, który „wspiera organizację”, „zaspokaja potrzeby rozwojowe pracowników”, „pomaga menadżerom w rozwoju”. Jego skuteczność często zależy od wysokości budżetów przeznaczanych na działania rozwojowe. Nie jest to łatwa rola, bo jej efektywność zależy od wielu czynników w firmie np.: od przychylnych decydentów.

Chciałabym dziś Państwu pokazać, że współczesny HR idzie inną drogą. Że może mieć większe znaczenie w firmach, większe przełożenie na biznes, większy autorytet. Że jest szereg działań, które można podjąć nawet przy niskich budżetach. Że - na koniec dnia - tym, co decyduje o pozycji HR w firmie, jest postawa ludzi, którzy w nim pracują.

Pracując przy projektach doradczych związanych z różnego rodzaju zmianami organizacyjnymi, często powtarzam, że "jedyne, co pewne, to zmiana". Rozmawiamy o tym szczególnie wtedy, gdy klientom trudno jest tę zmianę przyjąć. Od kiedy pracuję jako HR Manager, to jest to treścią mojej pracy i dziś widzę jak bardzo zmienia rolę HR we współczesnych firmach.

Piszę do Państwa z "drugiej strony lustra", gdyż od ponad pół roku moim głównym miejscem pracy jest szybko rosnąca organizacja, która nie tak dawno temu była jeszcze start-upem, a dziś jest grupą kapitałową prowadzącą biznesy na różnych etapach rozwoju rynkowego, w różnych miejscach na świecie.

Rzeczywistością takich organizacji jest praktycznie brak tradycyjnych procesów, działanie głównie w oparciu o techniki zwinne, młoda kadra menadżerska, która z jednej strony jest bardziej świadoma siebie i umiejąca modyfikować swoje zachowania, z drugiej - brakuje jej narzędzi i kompetencji menadżerskich.

Pierwszy kwartał w nowym miejscu

Angażowałam się w przedsięwzięcia o charakterze strategicznym, jak wdrożenie Scruma i Kanbana do biznesu i IT, jak tworzenie zrębów systemu KPI, jak rozmowy o budżecie wynagrodzeń. Z drugiej strony, z dołu organizacji, napływały potrzeby poszczególnych ludzi. Menadżerowie prosili o pomoc w trudnych sytuacjach, pracownicy przychodzili z tematami rozwojowymi czy z sytuacjami konfliktowymi. Wiele z tych codziennych potrzeb nie mogło czekać, trzeba je było załatwić właściwie natychmiast.

Kiedy próbowałam zapoczątkować wdrożenie czegoś przewidywalnego, chociaż zrębów jakiegoś procesu, okazywało się, że w międzyczasie zmieniają się uwarunkowania, priorytety biznesowe biorą górę, a stworzony "proces" przestaje mieć sens.

Było to dla mnie po prostu frustrujące. Lata pracy w doradztwie organizacyjnym sprawiły, że przyzwyczaiłam się do pewnego uporządkowanego myślenia o HR, do określonego modelu tej funkcji, który jednak zasadza się na procesach, na cyklu życia pracownika w organizacji.

Mimo mojej frustracji ze strony organizacji płynął bardzo dobry feedback dotyczący roli, którą objęłam i - co ciekawe - im bardziej mnie pewne rzeczy frustrowały, tym bardziej organizacja wskazywała, że tego im właśnie trzeba. "Moi ludzie" dziękowali mi, że rzeczy dzieją się wtedy, kiedy trzeba, że wykazuję się dużą elastycznością, że nie wdrażam nic "na siłę".

Kiedy przyjrzałam się z lotu ptaka temu, co i jak robiłam, kiedy wgryzłam się też bardziej w założenia i sposoby pracy zwinnej, uświadomiłam sobie, że w tego rodzaju organizacjach, gdzie procesy i struktury rosną wolniej niż biznes, moje tradycyjne jednak rozumienie roli HR po prostu nie ma racji bytu. Poniżej chciałabym się z Państwem podzielić swoimi odkryciami, które dziś wdrażam już w swojej pracy planowo, świadomie.

Praca we wspólnym rytmie

To, że organizacja nie działa w oparciu o procesy, nie znaczy, że działa w totalnym chaosie. Rytm wyznaczany jest zarówno przez Scruma (u nas iteracje trwają 2 tygodnie), jak i przez normalne raportowanie, np.: raportowanie sprzedaży, czy też przez cykliczne spotkania zespołu zarządzającego. Rolą HR jest wtedy wpasowanie się w rytm ze swoimi działaniami np.: poprzez regularne spotkania rozwojowe z menadżerami (nie mogą się one odbywać tuż przed czasem raportowania czy spotkaniami z Zarządem, bo wtedy są nieefektywne i/lub często przekładane). Jeśli planuję pracę z zespołem Scrumowym, to tak ją ustawiam, żeby wpasować w ceremonię retrospektywy (przeglądu pracy zespołu), bo to jest miejsce i czas, żeby np.: porozmawiać o jakości współpracy. Jeśli zaś pracuję ze Scrum Masterami, to najlepiej planować tę pracę w środku sprintu, bo na początku i na końcu mają oni najwięcej spotkań i są najmniej dostępni.

Rozwój kompetencji on the job

W organizacjach tego rodzaju trudno o tradycyjne, całodniowe szkolenia rozwijające kompetencje. Z kilku powodów:

Po pierwsze, kadra to często w całości tzw. Millenialsi, a to pokolenie rozwija się zupełnie inaczej, w krótszych blokach, często online.

Po drugie - trudno jest pozyskać budżet na tego rodzaju działania zewnętrzne.

Po trzecie - liczba spraw, tematów i tempo działania (szczególnie w branżach technologicznych) jest takie, że nikt nie chce poświęcić całego dnia na szkolenie.

Co więc robić? Rozwijać kompetencje "on the job". Szczególnie istotne są kompetencje menadżerskie, bo dobrze wiemy, że skuteczny leadership to naprawdę jeden z głównych czynników sukcesu współczesnych organizacji. Gros mojego czasu poświęcam na uczestniczenie z menadżerami w spotkaniach, które prowadzą, na trudniejsze rozmowy z pracownikami, na uczestniczenie w spotkaniach różnych zespołów, na analizę komunikacji mailowej. Po co? Żeby regularnie udzielać im informacji zwrotnej w oparciu o konkretne zachowania i pokazywać inne, często skuteczniejsze sposoby radzenia sobie w konkretnych sytuacjach. Jest to ten kawałek mojej pracy, który daje mi ogromnie dużo satysfakcji i dostarcza wartości firmie, bo już po pół roku naprawdę widać różnicę. Ludzie nie tylko działają skuteczniej, ale też nabywają świadomości swojego zachowania i sami umieją je modyfikować.

Procesy wprowadzane w sposób iteracyjny

Jeśli jest potrzeba wprowadzenia przewidywalnego procesu, np.: regularnych rozmów rozwojowych z pracownikami, warto zacząć od wprowadzenia tzw. MVP-u - czyli najmniejszej możliwej formy przynoszącej wartości. W przypadku rozmów może to być na przykład zestaw 5-6 pytań, które chcemy zadać pracownikom. I tyle. I tylko tyle. Po pierwszym "rzucie" takich rozmów zbieramy informację zwrotną i od menadżerów, i od uczestników a następnie wprowadzamy niezbędne modyfikacje i kolejny mały element np.: formularz, który należy wypełnić. Po kilku iteracjach dochodzimy do docelowego procesu, który jest współtworzony przez użytkowników i jednocześnie w każdej iteracji już dostarcza wartości w organizacji.

HR robi to, co trzeba i wtedy, kiedy trzeba

Często w tego rodzaju organizacjach osoby odpowiedzialne za HR są jednocześnie tymi, które mają najwyższe, najlepiej utrwalone kompetencje interpersonalne. Warto z nich korzystać nie tylko do rozwoju menadżerów czy pracowników, ale też po prostu do wspierania się nimi w konkretnych sytuacjach. Ze swoimi kolegami mam kontrakt na to, że w najtrudniejszych rozmowach uczestniczę, a nawet je prowadzę, że w sytuacjach, w których schodzą one na "manowce", interweniuję i przejmuję inicjatywę. Poza tym prowadzę dużo różnego rodzaju spotkań, także tych na najwyższym szczeblu, facylituję warsztaty zespołowe, w których wypracowywane są rozwiązania stricte biznesowe czy technologiczne, tworzę komunikację dotyczącą różnych aspektów rzeczywistości biznesowej np.: sytuacji kryzysowych. Wykonuję zadania, czynności, wszędzie tam, gdzie moje kompetencje mogą pomóc w szybszym osiągnięciu celu biznesowego firmy.

Co więc warto zacząć robić?

Chciałabym zachęcić Państwa do dwóch zmian w działach HR, które można wdrożyć naprawdę na "już".

1. Zachęcam do rozwijania ludzi "on the job" - zbierajcie informację zwrotną podczas spotkań, rozmów feedbackowych, prezentacji i róbcie potem "prezenty" swoim menadżerom. Wysyłajcie maila, piszcie SMS-a nawet, dzwońcie, spotykajcie się. Niech wiedzą, kiedy ich zachowania wspierają ich cele, a kiedy utrudniają realizację. Jasne, że najpierw trzeba się z nimi umówić - niechciana informacja zwrotna nie przyniesie efektu. Ale inicjatywa musi być po Waszej stronie, pokażcie im, że rozwój to jest coś, co będzie im się "przydarzało" podczas pracy, pracy z Wami.

 2. Nie ma, co czekać, aż organizacja "zgłosi potrzeby". Bierzcie udział w różnych spotkaniach dotyczących biznesu, rozmawiajcie z ludźmi o tym, co sprawia im dziś trudność w pracy, pytajcie o trudne sytuacje, o konflikty, problemy. A potem proponujcie swoje usługi: prowadzenie warsztatu w trudnym zespole, wspólną rozmowę z pracownikiem, którego nie chcecie stracić, wspólną pracę nad ważną prezentacją dla Zarządu. Pokazujcie, jak kompetencje interpersonalne, prezentacyjne są ważne dla dobrego funkcjonowania firmy - jeśli Wy nie zadbacie o to, żeby miały odpowiedni priorytet, nikt o to nie zadba.

Kończąc już, chciałabym Państwu opowiedzieć pewną historię. Otóż, kiedy już było wiadomo, że zostaję w firmie, bo jest nam wspólnie całkiem dobrze, zapytałam swojego szefa o to, jak właściwie powinnam wpisać moje stanowisko na Linkedinie (bo ten HR jakoś zupełnie nie pasował do kultury organizacyjnej). A On powiedział: "Napisz, że jesteś CanDo Managerem, bo jesteś od tworzenia środowiska, w którym nasza organizacja robi to, co sobie zaplanuje".

Marta Borkowska-Bierć, Konsultant GRUPY ODITK