Inne podejście do sukcesji

Wiadomo, że słowo 'sukces' kojarzy się pozytywnie. A co się stanie, kiedy dodamy do niego dwie litery? Optyka może diametralnie się zmienić.

Chodzi oczywiście o słowo: sukcesJA. Działanie, które w wielu przypadkach powoduje silne emocje i to niekoniecznie te wzmacniające.

A przecież od wywołującej negatywne odczucia sukcesji stanowisk można płynnie przejść do pozytywnej sukcesji unikatowych kompetencji. Jak? Stosując podejście, o którym poniżej.

Idea sukcesji unikatowych kompetencji

Dlaczego sukcesja unikatowych kompetencji, a nie sukcesja stanowisk?

Sama idea pojawiła się podczas przekazywania kluczowych kompetencji w pewnej firmie produkcyjnej. W ramach prowadzonych działań okazało się, że w zachowaniu ciągłości organizacji chodzi nie tyle o stanowiska, co o unikatową wiedzę i umiejętności poszczególnych pracowników. Kierując się tym spostrzeżeniem, proces przekazywania poprowadzono właśnie jako sukcesję unikatowych kompetencji.

Triada korzyści

Kiedy zaczynamy rozważać kwestię korzyści i wartości dodanych, jakie przynosi sukcesja unikatowych kompetencji, na pierwszy plan wysuwa się argument zapewnienia ciągłości pracy w organizacji. W cały proces zwykle zaangażowanych jest wiele osób. A przy odpowiednim prowadzeniu projektu korzyści odnoszą wszyscy:

1. Organizacja: zapewniona jest ciągłość realizacji zadań, co w dobie nieustannie zmieniającego się świata i czasach VUCA jest niezwykle ważnym czynnikiem. Przeprowadzenie procesu pomaga w zdefiniowaniu kluczowych kompetencji, które dla firmy są istotne oraz pozwala świadomie zarządzać ryzykiem w organizacji. Dzięki temu jesteśmy lepiej przygotowani na ewentualne "niespodziewane" zdarzenia.

2. Mentor: pojawia się dla niego większa elastyczność w kwestii nowych ścieżek rozwoju. Zyskuje też bardziej "przyziemne" korzyści, tj. możliwość urlopu w różnych terminach, nie tylko tych uzależnionych np. od sezonowości funkcjonowania urządzenia, które obsługuje.

3. Sukcesor: otrzymuje możliwość rozwoju poprzez doświadczenie i zdobywanie nowych kompetencji pod okiem mistrza. Wytypowanie do roli sukcesora to również pewnego rodzaju wyróżnienie, bo firma, inwestując w rozwój pracownika, pokazuje przecież intencję długoterminowej współpracy.

Jest to temat ważny i potrzebny nie tylko z punku widzenia firmy, ale również z perspektywy osób w niej pracujących.

Wybór unikatowych kompetencji

Przymierzając się do sukcesji unikatowych kompetencji, należy liczyć się z wyzwaniami, jakie mogą się pojawić. Jednym z nich jest odpowiednia identyfikacja kluczowych kompetencji. Ciekawym aspektem, o którym warto tu wspomnieć, jest to, że pracownicy często nie zdają sobie sprawy, że takie kompetencje posiadają.

Przykładowo: Krzysztof obsługuje specjalistyczny system do zarządzania. Robi to na co dzień, naturalnie, niemalże automatycznie, przechodząc przez kolejne etapy/zadania w danym obszarze. Jego kompetencja jest na poziomie nieświadomym, z trudem potrafi ją nazwać i powiedzieć, co się na nią składa. Wsparciem może być osoba trzecia, menadżer czy konsultant, która pomoże w zidentyfikowaniu poszczególnych umiejętności składających się na kompetencję wartą przekazania.

Nastawienie menadżerów do sukcesji

Innym wyzwaniem jest zarządzanie nastawieniem menadżerów do działań transferowych. Kluczem do uzyskania z ich strony proaktywności i spojrzenia na całość z perspektywy organizacji jest odpowiednia komunikacja i włączanie ich w proces.

W związku z tym, że inicjatywa jest na pograniczu HR i Biznesu, menadżerowie w większości przypadków czują jej ważność. Zwłaszcza z uwagi na zapewnienie ciągłości działań, dzięki którym realizują strategię i postawione przed nimi zadania. Wątpliwości mogą się jednak uruchomić, gdy pojawi się poczucie, że oddają swoją wiedzę za darmo. Trzeba mieć świadomość takich zagrożeń i zarządzać nimi w procesie.

Produkt procesu sukcesji

Na koniec procesu rekomendowane jest podsumowanie i stworzenie matrycy sukcesji unikatowych kompetencji, w której to znajduje się:

• wyszczególnienie wszystkich unikatowych kompetencji,
• przewidziany czas na przekazanie kompetencji,
• postęp przekazywanej kompetencji,
• wykaz osób zaangażowanych w proces przekazywania i przyjmowania wiedzy,
• sposób monitorowania i rozliczania postępów.

To materiał agregujący wszystkie niezbędne dane dotyczące procesu, wspomagającego zarządzanie ryzykiem w organizacji. Może stać się ważnym dokumentem dla Zarządu przy podejmowaniu kluczowych decyzji i działań.

W prowadzeniu projektu sukcesji unikatowych kompetencji niezwykle ważna jest odpowiednia komunikacja, konsekwencja w działaniu, systematyczność oraz stała współpraca z HR i Zarządem.

Liczę, że tym artykułem udało mi się odczarować to, co w sukcesji kojarzy się jako trudne czy wymagające. Zmiana podejścia w kierunku transferu unikatowych kompetencji pozwala zakończyć ten proces sukcesem. I czerpać z wartości dodanej sukcesji, jaką jest budowanie kultury dzielenia się wiedzą i zaszczepianie w pracownikach większej odpowiedzialności za przebieg procesów zapewniających ciągłość działań organizacji.

Anna Subocz-Polańczyk, Konsultant GRUPY ODITK

Polecane:

• Sukcesja – zaplanuj ciągłość organizacyjną