Inne podejście do sukcesji
Wiadomo, że słowo 'sukces' kojarzy się pozytywnie. A co się stanie, kiedy dodamy do niego dwie litery? Optyka może diametralnie się zmienić.
Chodzi oczywiście o słowo: sukcesJA. Działanie, które w wielu przypadkach powoduje silne emocje i to niekoniecznie te wzmacniające.
A przecież od wywołującej negatywne odczucia sukcesji stanowisk można płynnie przejść do pozytywnej sukcesji unikatowych kompetencji. Jak? Stosując podejście, o którym poniżej.
Idea sukcesji unikatowych kompetencji
Dlaczego sukcesja unikatowych kompetencji, a nie sukcesja stanowisk?
Sama idea pojawiła się podczas przekazywania kluczowych kompetencji w pewnej firmie produkcyjnej. W ramach prowadzonych działań okazało się, że w zachowaniu ciągłości organizacji chodzi nie tyle o stanowiska, co o unikatową wiedzę i umiejętności poszczególnych pracowników. Kierując się tym spostrzeżeniem, proces przekazywania poprowadzono właśnie jako sukcesję unikatowych kompetencji.
Triada korzyści
Kiedy zaczynamy rozważać kwestię korzyści i wartości dodanych, jakie przynosi sukcesja unikatowych kompetencji, na pierwszy plan wysuwa się argument zapewnienia ciągłości pracy w organizacji. W cały proces zwykle zaangażowanych jest wiele osób. A przy odpowiednim prowadzeniu projektu korzyści odnoszą wszyscy:
1. Organizacja: zapewniona jest ciągłość realizacji zadań, co w dobie nieustannie zmieniającego się świata i czasach VUCA jest niezwykle ważnym czynnikiem. Przeprowadzenie procesu pomaga w zdefiniowaniu kluczowych kompetencji, które dla firmy są istotne oraz pozwala świadomie zarządzać ryzykiem w organizacji. Dzięki temu jesteśmy lepiej przygotowani na ewentualne "niespodziewane" zdarzenia.
2. Mentor: pojawia się dla niego większa elastyczność w kwestii nowych ścieżek rozwoju. Zyskuje też bardziej "przyziemne" korzyści, tj. możliwość urlopu w różnych terminach, nie tylko tych uzależnionych np. od sezonowości funkcjonowania urządzenia, które obsługuje.
3. Sukcesor: otrzymuje możliwość rozwoju poprzez doświadczenie i zdobywanie nowych kompetencji pod okiem mistrza. Wytypowanie do roli sukcesora to również pewnego rodzaju wyróżnienie, bo firma, inwestując w rozwój pracownika, pokazuje przecież intencję długoterminowej współpracy.
Jest to temat ważny i potrzebny nie tylko z punku widzenia firmy, ale również z perspektywy osób w niej pracujących.
Wybór unikatowych kompetencji
Przymierzając się do sukcesji unikatowych kompetencji, należy liczyć się z wyzwaniami, jakie mogą się pojawić. Jednym z nich jest odpowiednia identyfikacja kluczowych kompetencji. Ciekawym aspektem, o którym warto tu wspomnieć, jest to, że pracownicy często nie zdają sobie sprawy, że takie kompetencje posiadają.
Przykładowo: Krzysztof obsługuje specjalistyczny system do zarządzania. Robi to na co dzień, naturalnie, niemalże automatycznie, przechodząc przez kolejne etapy/zadania w danym obszarze. Jego kompetencja jest na poziomie nieświadomym, z trudem potrafi ją nazwać i powiedzieć, co się na nią składa. Wsparciem może być osoba trzecia, menadżer czy konsultant, która pomoże w zidentyfikowaniu poszczególnych umiejętności składających się na kompetencję wartą przekazania.
Nastawienie menadżerów do sukcesji
Innym wyzwaniem jest zarządzanie nastawieniem menadżerów do działań transferowych. Kluczem do uzyskania z ich strony proaktywności i spojrzenia na całość z perspektywy organizacji jest odpowiednia komunikacja i włączanie ich w proces.
W związku z tym, że inicjatywa jest na pograniczu HR i Biznesu, menadżerowie w większości przypadków czują jej ważność. Zwłaszcza z uwagi na zapewnienie ciągłości działań, dzięki którym realizują strategię i postawione przed nimi zadania. Wątpliwości mogą się jednak uruchomić, gdy pojawi się poczucie, że oddają swoją wiedzę za darmo. Trzeba mieć świadomość takich zagrożeń i zarządzać nimi w procesie.
Produkt procesu sukcesji
Na koniec procesu rekomendowane jest podsumowanie i stworzenie matrycy sukcesji unikatowych kompetencji, w której to znajduje się:
- wyszczególnienie wszystkich unikatowych kompetencji,
- przewidziany czas na przekazanie kompetencji,
- postęp przekazywanej kompetencji,
- wykaz osób zaangażowanych w proces przekazywania i przyjmowania wiedzy,
- sposób monitorowania i rozliczania postępów.
To materiał agregujący wszystkie niezbędne dane dotyczące procesu, wspomagającego zarządzanie ryzykiem w organizacji. Może stać się ważnym dokumentem dla Zarządu przy podejmowaniu kluczowych decyzji i działań.
W prowadzeniu projektu sukcesji unikatowych kompetencji niezwykle ważna jest odpowiednia komunikacja, konsekwencja w działaniu, systematyczność oraz stała współpraca z HR i Zarządem.
Liczę, że tym artykułem udało mi się odczarować to, co w sukcesji kojarzy się jako trudne czy wymagające. Zmiana podejścia w kierunku transferu unikatowych kompetencji pozwala zakończyć ten proces sukcesem. I czerpać z wartości dodanej sukcesji, jaką jest budowanie kultury dzielenia się wiedzą i zaszczepianie w pracownikach większej odpowiedzialności za przebieg procesów zapewniających ciągłość działań organizacji.
Anna Subocz-Polańczyk, Konsultant GRUPY ODITK
Polecane:
Leadership w nowej normalności
O transformacji przywództwa mówiono od przynajmniej 10 lat. Jednak to ostatni rok pokazał prawdziwe...
[więcej]Zarządzanie konfliktem – ważny element dobrego przywództwa
Burza i pioruny, a potem ciche dni – znasz to? A może jednak od początku cisza, ale atmosfera w...
[więcej]Od czego zacząć, gdy spada sprzedaż?
Spadek sprzedaży stawia zarządzających firmą przed dylematem, jak najlepiej na zmiennym rynku...
[więcej]Czy sprzedawać wszystkim klientom?
Kiedy spadają przychody, rodzi się pokusa, by sprzedawać wszystkim klientom, którzy się pojawią....
[więcej]Zwinność jest wtedy, gdy piłka jest w grze – krótki przewodnik po AGILITY
W sporcie zwinność jest bezcenna. Szybkie podania, przejęcia, zmiany, przepływ energii między...
[więcej]Kogo zatrudnić na Dyrektora Sprzedaży? To zależy, co i jak ma sprzedawać
Firma chce się rozwijać, walczyć o rynek, w „covidowych” warunkach dodatkowo poszerzyła lub...
[więcej]Oczywiste problemy biznesowe i nieoczywiste odpowiedzi w czasach Covid-19
Wiele firm staje przed wyzwaniem dalszego projektowania swojego wzrostu w wyjątkowo zmiennym...
[więcej]Wirtualne przywództwo, czyli lider w digitalnym świecie
Przywództwo to świadomy wybór, sama charyzma nie wystarczy, by być dobrym liderem.
[więcej]Strategia w czasach pandemii
Często kryzys, obok zagrożenia, stwarza nowe okazje. Aby je dostrzec, trzeba być elastycznym....
[więcej]Tarcza 4.0. i kolejne zmiany w prawie pracy
Kolejna tarcza antykryzysowa wprowadziła sporo ważnych zmian w prawie pracy.
[więcej]Kontrolujesz własne decyzje? O pułapkach, które funduje nam mózg
Mózg wpada w wiele różnych pułapek, z których nie zdajemy sobie sprawy. A one mają wpływ na...
[więcej]BIM Koordynator – pierwsza linia obrony
2020 będziemy pamiętać jako rok Covid-19. Ale zapamiętamy go również jako rok gwałtownej rewolucji...
[więcej]Are you ready to go online? Jak przygotować handlowców do transformacji sprzedaży
O transformacji sprzedaży do online mówiono od kilku dobrych lat, ale była to raczej aspiracja,...
[więcej]Projekt ekstremalny od środka – the good, the bad and the ugly
Niezwykłe czasy rodzą niezwykłe historie. Przedstawiam anatomię z projektu, który okazał się być...
[więcej]Jak motywować w nieprzewidywalnych czasach
Menadżerowie wciąż poszukują skutecznych sposobów motywowania swoich pracowników. A jeśli w tzw....
[więcej]O co tyle krzyku z odpornością psychiczną?
Wyobraź sobie, że jesteś wysoko w górach. Pogoda może zmienić się w każdej chwili. Czasem świeci...
[więcej]Ty kontra stres – o mądrej rozgrywce i przygotowaniu na nowe
Pamiętam, jak w 2008 roku pisałem artykuły o zarządzaniu stresem w obliczu kryzysu ekonomicznego,...
[więcej]Rozwój w czasach zarazy
Rozwój znajduje się w ćwiartce matrycy Eisenhowera: WAŻNE/NIEPILNE – tak pokazują moje...
[więcej]Liderze - doładuj pozytywne emocje
O różnicach pomiędzy byciem menadżerem a liderem powiedziano już bardzo dużo. Aktualna sytuacja to...
[więcej]Jak oswoić niepewność – redukuj swój lęk
Kto z nas lubi się bać? Nie chcemy lęku. Unikamy go na różne sposoby (mniej i bardziej zdrowe)....
[więcej]Praca zdalna – kluczowe kwestie prawne
W związku z przyspieszonym transferem do pracy zdalnej, stykamy się z pytaniami ze strony działów...
[więcej]Jak cię widzą, tak ci płacą – o znaczeniu ubioru w biznesie
Mówi się, że nie powinniśmy oceniać książki po okładce. A i tak często to robimy - wydajemy opinię...
[więcej]Zwinność wodospadu, czyli agile mindset
Turkusowe zarządzanie, samoorganizujące się zespoły, zwinność organizacji. Znamy to, prawda? Te i...
[więcej]Project management z perspektywy czasu – jak było i jak będzie
Kiedy poprosiliśmy ministra gospodarki o honorowy patronat nad konferencją Project Management,...
[więcej]Samoorganizujący się zespół? Tak, ale po sFRISowaniu
Typowa sytuacja: dołączyłeś do projektu Agile i wiesz, że macie stać się zespołem...
[więcej]Goodness is good for business – kilka słów o programach wellbeing
Weekend trwa jeszcze w najlepsze, a Ty myślisz tylko o tym, że następnego dnia musisz iść do pracy....
[więcej]Rozwój po nowemu – WOW w procesach rozwojowych
Zmiana pokoleniowa w firmach, wszechobecna technologia i rzeczywistość VUCA kształtują nowe...
[więcej]Taki mamy klimat – globalne ocieplenie a przyszłość zarządzania projektami
Nie lubimy zmian. Byłoby świetnie, gdyby sprawy mogły podążać ustalonymi od dekad ścieżkami, gdzie...
[więcej]Uważny, obecny i skuteczny, czyli mindfulness lidera
Nie masz chwili wytchnienia. Nadmiar obowiązków, presja, pośpiech, konflikty, zmiany, oczekiwania,...
[więcej]Digitalne docenianie – spróbuj, co ci szkodzi
Słowa mają siłę. Szczególnie te, które wyrażają docenienie. Ale jak ich używać, gdy zwykłe...
[więcej]Wdrożenie BIM to droga do sukcesu - o ile nie idziesz na skróty
W branży budowlanej, jednej z branż sektora bądź co bądź usługowego, sukces opisany jest w bardzo...
[więcej]Program rozwojowy od kuchni – doprawiony 70:20:10
Zainspirowała mnie ostatnio międzynarodowa firma dostarczająca produkty żywnościowe bezpośrednio do...
[więcej]Czy opłaca się inwestować w personal branding kadry menadżerskiej?
Czy inwestując w markę osobistą menadżera, nie pomagamy mu w gładkim przejściu do konkurencji?...
[więcej]Wódz z nerwami na wodzy
Jaka jest wspólna cecha menadżerów? Poza tym, że kierują ludźmi w organizacjach, zdecydowana...
[więcej]Załatwiony w białych rękawiczkach
Menadżerze, markę osobistą buduj wtedy, kiedy masz pracę.
[więcej]BIM - siła kompetentnego zespołu
Ostatni rok to czas niezwykle intensywnego rozwoju BIM (Building Information Modeling) w Polsce....
[więcej]Głodni doceniania, czyli słów kilka o roli docenienia w miejscu pracy
Paradoks dzisiejszych czasów: mnożą się programy uznaniowe i benefitowe dla pracowników, a poziom...
[więcej]Złoto ukryte u konstruktorów, czyli Design For Assembly (DFA)
Realia pracy konstruktorów zwykle wyglądają tak, że menadżerowie oczekują od nich sporego tempa. Bo...
[więcej]Jak, a nie co – kiedy proces jest ważniejszy niż cel
Ludzie odnoszący sukcesy i ich nieodnoszący mają takie same cele.
[więcej]Business acumen, czyli czy leci z nami pilot
Poprawa EBITDA o 2,5% jest jednym z celów strategicznych pewnej firmy. Brzmi sensownie. Ale czy...
[więcej]