Inspiracja i pragmatyzm – program rozwojowy dla menadżerów w modelu 70:20:10 (case study)

Najbardziej lubię się uczyć na przykładach. Jest w nich dużo inspiracji, ale i lekcji o tym, co realnie się sprawdza. Dziś podzielę się z Tobą historią programu rozwojowego w modelu 70:20:10 dla menadżerów korporacji w branży FMCG.

Ta autentyczna historia z "z krwi i kości" nauczyła mnie, że małżeństwo Inspiracji i Pragmatyzmu potrafi żyć długo i szczęśliwie.

Wspomniana wcześniej korporacja z branży FMCG potrzebowała rozwinąć konkretne kompetencje menadżerskie i biznesowe swojej doświadczonej kadry zarządzającej. Klarowny był biznesowy cel - miał nim być spadek rotacji na poziomie pracowników raportujących do kadry zarządzającej.

Cel postawiony przed departamentem HR był niełatwy, zważając na to, że uczestnicy programu posiadali już znaczącą wiedzę i umiejętności liderskie, sprawdzone w biznesowym "boju". Dodatkowo złożoność organizacji, dla której realizowaliśmy projekt, komplikowała znacząco sprawę, ponieważ w momencie startu projektu firma nie posiadała jednorodnego profilu Managera, dla którego można byłoby zaprojektować program. Zakres zadań poszczególnych Managerów, charakter ich roli oraz wielkość zespołu są nieporównywalne w przypadku Managera Produkcji, Sprzedaży czy Działów wspólnych. Do tego staż i historia rozwojowa każdego z nich jest inna.

Po drugiej stronie, jak w każdym programie, organizacyjne i budżetowe możliwości definiowały zespołowi HR jasne ramy działania. Jednym z ograniczeń była, przykładowo, niemożność przekroczenia 5 dni przeznaczonych na działania rozwojowe dla jednej osoby w ciągu roku.

Od czego i jak ma zatem zacząć zespół HR? I co ważne, jak skutecznie połączyć zapewnienie uczestnikom silnej inspiracji do rozwoju z pragmatycznym podejściem do zarządzania programem w modelu 70:20:10?

Przypomnę, że model 70:20:10 definiuje sposób, w jaki się uczymy i nabywamy nowe kompetencje. Okazuje się, że do rozwoju kompetencji tylko w 10% potrzebujemy formalnej edukacji (np. szkolenia), w 20% rozwijamy się, ucząc się od innych osób, a w największym stopniu, bo aż w 70%, uczymy się przez praktykę, czyli niezbędne są nam rozwojowe doświadczenia (więcej w tym artykule).

Zaprojektuj to w perspektywie 360

Wierzę mocno w projektowanie programów rozwojowych. Od lat obserwuję, że spontaniczność i przypadkowość przy ich realizacji się nie sprawdza. Doświadczenie pokazuje mi, że czas poświęcony na dodefiniowanie fundamentów programu zwraca się w trakcie jego realizacji w postaci dużo mniejszej liczby wprowadzanych zmian czy też znacząco wyższej satysfakcji uczestników i odbiorców programu - ich przełożonych. A co najważniejsze - sam program przynosi założone efekty.

Zespół HR w omawianej organizacji myślał podobnie. Wiedzieliśmy, że im lepiej zdefiniujemy to, kim jest nasza grupa docelowa, tym lepiej trafimy w sedno jej potrzeb rozwojowych i tym łatwiej będzie nam zainspirować menadżerów do rozwoju. No właśnie, ale jak stwierdzić, kim jest nasz uczestnik? Szczególnie w sytuacji tak dużego zróżnicowania kadry zarządzającej. Nie wspominając już o liczbie osób, które w międzynarodowej organizacji pełnią tę rolę.

Podczas definiowania założeń przyjęliśmy perspektywę 360 stopni. Najpierw uzgodniliśmy "ramę" dla programu z wyższą kadrą zarządzającą - potwierdziliśmy cele, role i kluczowe kierunki rozwoju. Tutaj także zapadła decyzja, że bez patronatu wyższej kadry ten program nie będzie w pełni efektywny. Od razu ustaliliśmy, na czym konkretnie ten patronat będzie polegać i jak będziemy go operacyjnie zapewniać.

W drugim kroku poznaliśmy perspektywę Managerów - naszego Uczestnika. Przeprowadziliśmy focus grupy z potencjalnymi Uczestnikami w możliwie zróżnicowanych składach osób. Ustalaliśmy, jaka jest ich perspektywa własnych potrzeb rozwojowych i apetyt na rozwój. Chcieliśmy uniknąć formułowania zbyt dużej ilości potrzeb i oczekiwań, więc w czasie focusów skupialiśmy się na założeniach dla programu, zdefiniowanych wcześniej przez wyższą kadrę zarządzającą. W efekcie uzyskaliśmy przytłaczająco dużo różnorodnych danych, które mogły przyprawić o zawrót głowy. Byliśmy świadomi, że nie da się zaspokoić wszystkich apetytów w jednym programie, dlatego podczas analizy uzyskanych danych poszukaliśmy porządkujących, wspólnych kategorii potrzeb rozwojowych. Opracowaliśmy wstępne hipotezy i byliśmy gotowi iść dalej.

W kolejnym, strategicznym kroku spotkaliśmy się z zespołem HR i poznaliśmy jego perspektywę na uzyskane wyniki. Wspólnie zdefiniowaliśmy, z jakimi wyzwaniami biznesowymi mierzą się różne grupy doświadczonych menadżerów, co ich różni, jakie kompetencje będą w związku z tym potrzebne każdej z grup w nadchodzących 2 latach oraz co sprawi, że nasi menadżerowie będą chcieli wziąć udział w programie.

Integrując całość zebranych danych do wspólnego mianownika, chcieliśmy uniknąć efektu potwierdzania prawdziwości własnych, wyjściowych założeń. Doświadczenie pokazuje mi, że aby uzyskać świeżą perspektywę, dobrze jest skorzystać z dobrego narzędzia myślenia "out of the box". Świetnie sprawdziło się nam narzędzie pochodzące z etapu empatyzacji metodologii Design Thinking - Persony. Służą one sportretowaniu Uczestnika/grup Uczestników w taki sposób, by móc zaproponować mu najbardziej adekwatną propozycję wartości. Postawione tam pytania zmuszają do zobaczenia portretu Uczestnika w nowy sposób, który wychodzi poza nasze dotychczasowe rutynowe myślenie.

Tak "ucieleśnieni" Managerowie stali się dla nas wyraźnym drogowskazem do decyzji, które musieliśmy podjąć - na jakich obszarach rozwojowych i działaniach w modelu 70:20:10 potrzebujemy się skoncentrować, a z których - co istotne - zrezygnujemy.

Jakich wyborów dokonaliśmy? Finalna decyzja nie była oczywista, mimo mojego wyjściowego przekonania, że w programach dla kadry menadżerskiej często rozwijamy podobne kompetencje. Patrząc na wyniki diagnozy potrzeb rozwojowych i finalny "ilościowy werdykt" tego etapu, pamiętam, że pomyślałam - to jest naprawdę trafione! Taki też dostaliśmy feedback od wyższej kadry zarządzającej.

W efekcie program skonstruowaliśmy na bazie 4 filarów tematycznych, a jednym z nich okazało się, przykładowo, Zapewnienie ciągłości działania. Nie takie oczywiste prawda? Wybrane 4 filary, w opinii HR, przełożonych oraz samych uczestników zostały uznane za najważniejsze zagadnienia, które pozwolą Managerom zarządzać pracą zespołu w bardziej świadomy, dojrzały i strategiczny sposób. Każdy z filarów zaprojektowaliśmy zgodnie z zasadami modelu 70:20:10, kładąc świadomie akcent na zapewnienie rozwojowych doświadczeń (70%), które same z siebie nie pojawiają się w programach i wymagają celowego zaplanowania.

Zarządzanie programem wg modelu 70:20:10 - co się sprawdziło

Każdemu zespołowi HR zależy, aby program był łatwo zarządzalny, tj. posiadał jasną, zdefiniowaną kolejność działań rozwojowych zgodną z założeniami modelu 70:20:10 i pozwalał objąć działaniami nawet dużą grupę uczestników bez nadmiernego obciążenia działu HR jego bieżącą obsługą.

Jednocześnie program rozwojowy jest po to, by inspirował uczestników do realnej zmiany zachowań oraz do wdrażania nowych rozwiązań od razu do swojej roli w organizacji, nieprawdaż?

Realizując omawiany program, mogę powiedzieć, że ten pożądany mariaż można osiągnąć. Wróćmy do założeń modelu 70:20:10, by na ich podstawie pokazać, jak ten efekt udało się nam uzyskać:

a. 10% Szkolenia

Inspiracja: Szkolenia osadziliśmy mocno w rzeczywistości biznesowej menadżerów. Materiał do case studies omawianych podczas szkoleń zebraliśmy już w trakcie projektowania programu, bezpośrednio od przyszłych uczestników. Dzięki temu menadżerowie czuli, że szkolenia są "o nas" i że ćwiczą to, z czym się mierzą w codziennych obowiązkach. Przykładowo, rozwijając kompetencje myślenia strategicznego czy zarządzania ciągłością pracy swojego zespołu uczestnicy trenowali nowe rozwiązania w oparciu o swoje kluczowe procesy i priorytety biznesowe.

Jak tym zarządziliśmy: Aby zapewnić uczestnikom wszystkie niezbędne informacje organizacyjne oraz materiały szkoleniowe, zdecydowaliśmy się skorzystać z platformy wspierającej zarządzanie szkoleniami, na której uczestnicy posiadali w jednym miejscu potrzebne im zasoby. Dzięki temu w dużym stopniu zautomatyzowaliśmy proces komunikacji oraz umożliwiliśmy uczestnikom natychmiastowy, samodzielny dostęp do wszelkich potrzebnych informacji.

b. 20% Wymiana dobrych praktyk

Inspiracja: By rzeczywisty transfer doświadczeń uczestników miał miejsce, włączyliśmy do programu warsztat w formule Action Learning. Dzięki niemu uczestnicy z różnych obszarów biznesowych wzajemnie inspirowali się tym, które nowe narzędzia już zaczęli wdrażać i jakie osiągają dzięki nim rezultaty. Efekt uczenia się od innych wzmocniliśmy zapraszając na Warsztat Sponsora z wyższej kadry zarządzającej, który podczas Warsztatu podzielił się własną historią rozwoju menadżerskiego i wyzwaniami, które na tej drodze spotkał. Ten drobny, ale ważny element sprawił, że program stał się bardziej autentyczny i skłonił menadżerów do własnej refleksji na temat "zakrętów rozwojowych", które są nieodłącznym bodźcem do wzrostu zawodowego.

Jak tym zarządziliśmy: By wymiana praktyk mogła być sprawnie facylitowana, zdecydowaliśmy się na dobre przygotowanie uczestników do udziału w Warsztacie. Pre workiem do warsztatu uczyniliśmy zadania wdrożeniowe, które menadżerowie otrzymywali do wykonania po każdym ze szkoleń. W ten sposób uczestnicy w trakcie całego programu zbierali swoje własne case studies z wdrażania nowych narzędzi i na Warsztat wkraczali z gotowym materiałem do omawiania z kolegami z innych unitów biznesowych.

c. 70% Zadania on the job i telecoaching

Inspiracja: Zależało nam, aby po każdym szkoleniu menadżerowie otrzymywali zadanie do wykonania "on the job" - bo tu jest serce rozwoju przez doświadczenie. Dzięki temu ich rozwój nie kończył się na sali szkoleniowej, ale trwał znacznie dłużej. Zadania on the job inspirowały uczestników do zaaplikowania nowych rozwiązań do pracy swojego zespołu. Często również we współpracy ze swoim przełożonym. Aby wzmocnić poczucie wagi tego elementu zaplanowaliśmy po szkoleniach sesje telecoachingu z trenerami, dzięki którym menadżerowie mogli omówić swój progres i skonsultować pojawiające się pytania.

Jak tym zarządziliśmy: Wiedzieliśmy, że zadania on the job muszą być dobrze opisane, aby prowadziły menadżerów nie tylko do celu, który mają osiągnąć, ale i jasno wskazywały drogę. Każde zadanie zawierało dokładną instrukcję i przygotowane narzędzia, które były niezbędne do jego realizacji. Udział w telecoachingach zaplanowaliśmy z dużym wyprzedzeniem czasowym, aby zagwarantować dostępne miejsce w kalendarzach menadżerów. W ten sposób zapewnienie rozwojowych doświadczeń uczestnikom stało się przejrzystym i zrozumiałym procesem.

Poszukuj feedbacku, ale trafnie z niego korzystaj

Na koniec ostatnia lekcja, której nauczyłam się w tym projekcie. Poszukiwanie feedbacku od uczestników programu oraz ich przełożonych jest nieodłącznym elementem doskonalenia programów rozwojowych. Jednak mądre zarządzanie feedbackiem okazuje się jeszcze ważniejsze i ... trudniejsze.

Często zdarza się tak, szczególnie w sytuacji, w której do programu zapraszamy kilka grup menadżerów, że otrzymujemy bardzo zróżnicowane informacje zwrotne. Niektórzy uczestnicy są bardzo zadowoleni z zaproponowanego im procesu, inni natomiast zwracają uwagę na brakujące elementy. Jedni poszukują wyższego poziomu zaawansowania rozwijanych kompetencji, drudzy chcą upraszczać. Co w takich sytuacjach począć? Tu wracamy do początku naszej historii - czyli dobrego "ucieleśnienia" menadżerów i zdefiniowania ich kluczowych Person. Dzięki nim łatwiej było nam wspólnie z klientem zarządzać nie tylko oczekiwaniami uczestników, ale przede wszystkim zarządzać programem rozwojowym. Nie tracąc z oczu jego celu biznesowego oraz kluczowych rezultatów, które chcemy osiągnąć rozwijając menadżerów - do nowych ról, do nowych warunków rynkowych czy też zmieniających się uwarunkowań organizacyjnych. W ten sposób każdorazowo feedbackowi uczestników mogliśmy przyjrzeć się przez pryzmat tego, co zbliża nas do postawionego celu i co powinniśmy uwzględnić w programie, a czym powinniśmy zarządzić w inny sposób.

I tak zataczamy koło - od zaprojektowania programu, poprzez jego realizację, po zbieranie feedbacku i tym samym ciągłe, mądre doskonalenie. Opowiedzianą, krótką historię programu rozwojowego dorzucam zatem do zbioru case studies, których każdy z nas poszukuje pracując nad własnymi rozwiązaniami, wyrażając jednocześnie nadzieję, że opowieść ta wzbogaci dyskusję na temat tego, jak możemy projektować programy rozwojowe - z jednoczesnym focusem na ich dopasowanie do potrzeb uczestników, sprawne zarządzanie oraz realizowanie celów biznesowych.

Marcelina Przybysz, Kierownik projektów doradczych

Polecane: