Jak być szefem dla Y i Z

W gabinecie mojego pierwszego szefa, oprawiona w ramkę cudnej urody, wisiała taka oto sentencja: „Podwładny powinien przed obliczem przełożonego mieć wygląd lichy i durnowaty, tak by swoim pojmowaniem sprawy nie peszyć przełożonego”.

Cytat ten przypisywany jest Piotrowi I Carowi Rosji. Szef mój myślał chyba, że to szalenie zabawne.  Nie muszę dodawać, że mi śmiesznie nie było. Sposób zarządzania spowodował, że "kontynuowałam swoją karierę poza firmą" i szefem, o którym mowa. Kultura folwarku (pan każe - sługa musi) opisywana przez prof. Hryniewicza niestety przetrwała w wielu polskich firmach. Głęboko wierzę, że odejdzie do lamusa, gdzie jej miejsce. Przyspieszy to na pewno fakt, że pracownik staje się głównym graczem na rynku pracy. Retencja pracowników i pozyskanie lojalnego, zaangażowanego pracownika to problem wielu polskich firm. Obecnie 35% pracowników to pokolenie Millenialsów, określanych także pokoleniem Y. Według raportu Delloitte w ciągu kolejnych 10 lat, 75% procent czynnych zawodowo pracowników to będzie pokolenie Y i Z. Ja jestem z pokolenia X, które "żyje po to by pracować". Wpajano nam szacunek do hierarchii, byliśmy uczeni robić to, co mówi szef. Nowe pokolenia "pracują, po to żeby żyć", nie uważają, że szef jest mądrzejszy, lepszy. Uważają, że on jest równy. To skutek doświadczeń i wychowania. Traktowani przez rodziców i nauczycieli raczej jak partnerzy, angażowani, pytani o zdanie. Tego samego teraz oczekują od swoich szefów. Polscy menedżerowie jeszcze w większości należą do poprzednich pokoleń, mają wyzwania i dylematy dotyczące skutecznego zarządzania Y i Z. Jak więc nimi zarządzać?

Partycypacyjnie, poprzez angażowanie. Łatwo powiedzieć, trudniej zrobić. Dowodem na to, że umiejętność angażowania pracowników jest nadal dużym wyzwaniem dla menedżerów i ich luką kompetencyjną są wyniki raportu Instytutu Gallupa. Wyniki są miażdżące - tylko 13 % pracowników angażuje się w swoją pracę. Co gorsze, 63% nie wkłada energii i pasji w pracę, a aż 24% pracowników kontestuje pracę i szkodzi swoim firmom. Obrazując te wyniki na przykładzie naszej drużyny siatkarskiej to z sześciu zawodników wszystko z siebie dałby jeden, ale nie przez cały mecz. Trzech czekałoby tylko do jego końca, a jeden robiłby wszystko byśmy przegrali!

Dodatkowym wyzwaniem dla menedżerów jest fakt, że przedstawicieli Millenialsów charakteryzują przeciwstawne potrzeby: z jednej strony "grania na siebie", oczekiwanie natychmiastowych i częstych wzmocnień (me generation) versus potrzeba bycia częścią społeczności, zespołu. Kiedy te potrzeby nałożą się na obecną rzeczywistość biznesową - czas "permanentnej zmiany", mamy zadanie z kategorii "trzynastej" pracy Heraklesa. Na szczęście do angażowania zespołów nie potrzeba nam mocy herosa, potrzeba przywództwa. Przywództwa bazującego nie na atrybutach (np. subiektywnym pojęciu charyzmy), tylko na zachowaniach. A te można kształtować i rozwijać.

Na świecie są na to sprawdzone patenty. Aby wspomóc menedżerów w przywództwie partycypacyjnym powstał program szkoleniowy dla doświadczonych menedżerów - Manager as a Team Navigator - Practical Leadership. Innowacyjność szkolenia polega na tym, że dostarcza mindset, toolset i skillsset. Bazuje na zachowaniach menadżera. To sprawdzone rozwiązanie do zarządzania pokoleniem Milenium. Uczy menedżerów jak wspólnie z zespołem osiągać wzrost w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Jego skuteczność wspiera diagnoza, która pozwala określić potrzeby rozwojowe menedżerów w zakresie przywództwa oraz potrzeby współpracowników adresowane do liderów. Podczas szkolenia omawiane są rzeczywiste bariery efektywności konkretnego zespołu i przyczyny ich powstawania. Menedżerowie wiedzą, jak tworzyć skupienie dla lepszej wydajności, większego zaangażowania oraz do pokonania wyzwań i ograniczeń.

Obecny rynek pracy jest rynkiem pracownika. Czy masz świadomość, że na spotkaniu rekrutacyjnym przedstawiciel Millenialsów ocenia potencjalnego szefa? Można spodziewać się np. pytania o członków zespołu po to, by kandydat mógł ocenić podejście szefa. Oni nie dostrzegają żadnej wartości w przełożonym, który po prostu nadzoruje wykonywaną przez nich pracę, bo przecież to w dużej mierze mogą robić sami, z pomocą kolegów lub różnych urządzeń. Dla nich wartość ma praca z mentorem, którego szanują. Poszukują przywódcy - mistrza, a nie menedżera średniego szczebla. I na koniec dwa pytania, które powinien zadać sobie menadżer: Czy jesteś przygotowany do tego, aby prawdziwie angażować swój zespół? Co możesz zrobić już dziś, żeby pracownicy chcieli kontynuować karierę w twojej organizacji?

Iwona Skiba - Dyrektor Obszaru Szkoleń Psychologii Biznesu