Jaka piękna katastrofa – lekcje płynące z Misji Apollo 13

Wszyscy wiemy, że warto uczyć się na sukcesach. A ja, tak jak bohater filmu Ridleya Scotta „Dobry rok”, uważam, że to porażki uczą nas najwięcej. Czego możemy się zatem nauczyć o efektywnej pracy zespołowej z najszczęśliwszej porażki NASA?

Za taką uznaje się Misję Apollo 13, podczas której eksplozja zbiornika z tlenem nie tylko uniemożliwiła lądowanie na Księżycu, ale spowodowała też walkę o życie załogi. NASA nadal bazuje na wypracowanych wtedy zasadach.

Warto spojrzeć na tę historię pod kątem cennych lekcji pracy zespołowej i zarządzania zespołem, szczególnie przydatnych w czasach rozproszenia, niepewności i niezwykle zmiennej rzeczywistości.

"Houston, we have a problem"

Misja Apollo 13 była trzecią misją kosmiczną USA, której celem było lądowanie na Księżycu. W związku z tym traktowano ją jako rutynową. Doświadczenie z dwóch poprzednich misji sprawiło, że NASA nie spodziewała się żadnych problemów. Start rakiety z załogą w składzie: James Lovell, Thomas Mattingly i Fred Haise zaplanowano na 11 kwietnia 1970 r.

Krótko przed misją doszło do incydentu, który groził jej przerwaniem. Podczas badań lekarz opiekujący się załogą uznał, że Mattingly jest chory na różyczkę i odsunął go od udziału w misji. Jego miejsce zajął John Swigert z załogi rezerwowej. Załoga w nowym komplecie nie była ze sobą do końca zgrana, ale mimo to misję kontynuowano.

11 kwietnia 1970 rakieta Saturn V z astronautami na pokładzie wystartowała z platformy w Kennedy Space Center na Florydzie. Podczas wchodzenia w atmosferę jeden z silników startowych wyłączył się wcześniej niż planowano, przez co pozostałe silniki musiały pracować dłużej, aby wynieść statek na odpowiednią wysokość. Incydent ten nie był jednak groźny dla załogi. Misja przebiegała spokojnie, aż do godzin porannych 13 kwietnia...

Będąc w odległości około 320 000 km od Ziemi, Kontrola Misji poleciła załodze Apollo 13 włączyć mieszacz w zbiornikach ciekłego tlenu. Była to rutynowa procedura, która zapewniała poprawne odczytywanie ich stanu. W momencie kiedy Swigert użył przełącznika, doszło do wstrząsu, a w module serwisowym włączyły się alarmy. Początkowo zarówno załoga jak i kontrola na Ziemi uznały, że było to uderzenie meteoroidu. Szybko okazało się, że jest to poważniejsza awaria. Ze zbiorników modułu serwisowego zaczął uciekać tlen, a sam moduł zaczął tracić zasilanie. Nie znając skali uszkodzeń, uznano, że należy przerwać misję. Niestety to, co miało być rutynowe, zamieniło się w walkę o przetrwanie trzech astronautów. Celem misji stał się bezpieczny powrót astronautów na Ziemię.

Pomimo tych trudności, załoga Apollo 13 przy pomocy Thomasa Mattingly, który testował wszystkie możliwe rozwiązania i pomagał stworzyć optymalne procedury wykorzystania resztek energii w bateriach statku, powróciła na Ziemię 17 kwietnia o godzinie 13:15.

Kluczowe czynniki sukcesu, czyli o co zadbać, żeby nie było "wtopy"?

To, co powodowało sukces zespołów kosmicznych to jasny, konkretny, wspólnie rozumiany cel. Początkowo było nim lądowanie na Księżycu, a po awarii: bezpieczny powrót na Ziemię. Cel był zdecydowanie SMARTER. Zespół rozumiał zadanie, które miał zrealizować, był do niego przygotowywany, mógł korzystać z doświadczeń poprzednich misji.

Wszyscy znali priorytety: bezpieczeństwo załogi, pojazdu, sukces misji. Każdy członek zespołu miał dokładnie przypisaną odpowiedzialność i swoją rolę w zespole. Istniały konkretne procedury postępowania w rutynowych sytuacjach, jasny zakres czynności, miara sukcesu. Załogę statku wspierało Centrum Lotów Kosmicznych - ok. 17 osób, ze zdolnościami matematycznymi, systemowymi, komunikacyjnymi. Częścią tej ekipy był astronauta (komunikator kapsuły), który był szkolony z załogą i mówił żargonem astronautów, więc pełnił funkcję tłumacza, w sytuacji gdy kontrola lotu miała przekazać wyjątkowo trudny rozkaz. W misji Apollo 13 był to pierwotny członek załogi, więc dodatkowo, bardzo dobrze znał pozostałych.

Zespołem w rozproszeniu zarządzał szef kontroli lotów, który koordynował pracę wszystkich i przejmował odpowiedzialność za decyzje. Hasło na białych tablicach brzmiało: "twardy i kompetentny", co znaczyło odpowiedzialny za swoje czyny i decyzje, niczego niebiorący za pewnik i ciągle się uczący.

Fiasko pierwszej misji było podwaliną sukcesu kolejnych - wyciągnięto z nich lekcje. Głównodowodzący byli mentorami dla swoich podwładnych, ci z kolei dla swoich. Było przyzwolenie na otwartą komunikację, mówienie co się naprawdę myśli. Odbywały się regularne odprawy, spisano zasady komunikacji. Sukces świętowano w trzech fazach - poprzez uroczyste zapalenie cygara przekazywanego z rąk do rąk, dołączenie kontrolerów oraz przekazywanie flagi amerykańskiej.

Best practices

Czego możemy się nauczyć z tego przypadku? Poniżej spisuję kluczowe wnioski:

1. Cele stawiaj SMARTER: Specific (konkretny), Measurable (mierzalny), Attainable (osiągalny), Relevant (istotny), Time-bound (określony w czasie), Evaluated (oceniony), Reviewed (nagrodzony/wznowiony). Upewniaj się, że wszyscy w zespole jednakowo je rozumieją.

2. Dobieraj członków zespołu na zasadzie komplementarności i różnorodności umiejętności, osobowości - nie tylko biorąc pod uwagę kompetencje profesjonalne związane z rolą i stanowiskiem, ale także atuty wynikające ze stylu komunikacji, stylu myślenia i działania oraz kontekstowości. Warto wykorzystywać do tego istniejące narzędzia np. Insights Discovery, FRIS®, Mindsonar, Talent Hunter.

3. Jasno przydzielaj odpowiedzialności i role. Dbaj o wspólny język, wartości.

4. Zarządzaj ryzykiem poprzez przygotowanie planów i alternatywnych scenariuszy ("Co zrobimy, gdy...").

5. Przynajmniej część zespołu powinna mieć umiejętność działania pod wpływem dużego stresu i emocji, czyli mieć wysoką odporność emocjonalną w sytuacjach ekstremalnych.

6. Zawsze zamykaj projekty, świętując sukcesy i ucząc się na popełnionych błędach (co można zmienić, rozwinąć, naprawić, co kontynuować).

Dziś wszyscy jesteśmy trochę jak członkowie Misji Apollo 13. Świat VUCA i przymusowa praca zdalna wyrzuca nasze zespoły ze strefy kontroli i komfortu. A spotkania na przeciążonych Zoomach, Skype'ach czy Teamsach powodują, że czasem czujemy się, jakbyśmy byli w odrębnych galaktykach. Historia jest najlepszą nauczycielką życia, warto zatem uczyć się i wyciągać wnioski, najlepiej z najszczęśliwszych porażek.

Artykuł przygotowałam na bazie materiałów dostępnych w sieci: "Apollo 13 -najbardziej udana porażka NASA" oraz dokumentu Netflixa "Mission Controll: The Unsung Heroes of Apollo 13".

Iwona Skiba, Dyrektor Obszaru Szkoleń Psychologii Biznesu GRUPY ODITK

Polecane:

• Zarządzanie zespołem - best practices training

• Współpraca według modelu FRIS® - działasz tak, jak myślisz

• Insights Discovery® - GPS komunikacyjny