Jaką wartość mają wartości w Twojej organizacji?

Jeśli przed pandemią - choć z trzaskiem - dźwigaliśmy braki w kulturze komunikacji czy współpracy w zespołach i pomiędzy nimi, to teraz już nie.

Praca hybrydowa to czas "sprawdzam" dla organizacji i jej kultury. Gdzie wcześniej trzeszczało, tam teraz pęka - znacząco wzrosła ilość konfliktów i niezrozumienia, a to z kolei ma istotny wpływ na efektywność pracy.

Co teraz? W ramach organizacji i zespołów (a zwłaszcza pomiędzy zespołami) potrzebujemy sobie na nowo powiedzieć, co jest ważne - akceptowane/pożądane, a co wprost przeciwnie.

W praktyce chodzi o nazwanie wartości lub zasad współpracy. A czyja to jest potrzeba, by nazywać lub odświeżać wartości? Dotychczas często szła z góry - od Zarządu lub HR. To, co widzę aktualnie, to zmiana kierunku - coraz częściej jest wyrażana przez ludzi, których rzecz dotyka. Po prostu potrzebują czytelnego drogowskazu: "co tutaj i teraz jest dla nas ważne; jak mamy działać, gdy... , a jak nie mamy działać". Bo codzienność zmieniła się z wielu powodów.

Jak zrobić to tak, by w odczuciu pracowników nie był to tylko korporacyjny bełkot albo slogan bez pokrycia? Co zrobić, by wartości miały treść i wartość?

W tym artykule podzielę się doświadczeniem z projektów nazywania lub odświeżenia wartości (często wspierają transformację, którą wzmacnia zmiana kultury organizacyjnej). Trochę w krzywym zwierciadle pokażę trzy - moim zdaniem częste - praktyki, które w najlepszym razie nie przyniosą nic, staną się przedmiotem żartów albo demotywacji. Na bazie tych lekcji pokażę warunki krytyczne, by wartości przynosiły wartość w organizacji.

Szybka akcja

Obserwuję akcyjne podejście do wartości. Stoi za tym pewna iluzja, że gdy powiemy o wartościach, one zaistnieją i będą wiecznie żywe. A nawet czasem nie powiemy, tylko zapiszemy je w formie hasła i zostawimy do przeczytania (w starej rzeczywistości "zawiesimy na ścianie", a w nowej "na intranecie/tapecie") - też będzie dobrze. Niestety taka szybka "akcja - komunikacja" nie spowoduje, by ludzie w zgodzie z nimi działali, a wartości nigdy nie staną się żywe. Pozostaną martwe na ścianie albo tapecie.

W praktyce wdrożenie wartości jest procesem, który wymaga systematycznych działań, a nie jednorazowej, spektakularnej akcji. Zazwyczaj trwa min. 1 rok. Na koniec artykułu podam kroki, z których się składa.

"To wy się zmieńcie"

Definiowanie wartości organizacji to tradycyjnie zadanie kadry zarządzającej. Zwykle odbywa się ono w czasie stawiania strategii albo przy zmianie organizacyjnej. Towarzyszy mu często bardziej lub mniej świadome założenie, że pracownicy są nie ok - to właśnie oni muszą się zmienić i to szybko. Często tak też jest, ale wszyscy wiemy, jak niewiele daje powiedzenie komuś, że ma się zmienić. Pomyślmy o swoich dzieciach, partnerze, albo o sytuacji, gdy ktoś powiedział nam: "to jaki jesteś, nie wystarcza; zmień się". Samoocena siada, rodzi się opór i negacja. A zmiany jak nie było, tak nie będzie.

Przekaz wokół wartości powinien być pozytywny również dla pracowników; pokazywać wartość z działania w określony sposób dla nich samych, a nie tylko dla organizacji. Ważnym, a często zapomnianym, elementem układanki są menedżerowie liniowi. To oni na co dzień modelują swoich pracowników, nadają wartościom znaczenie albo odwrotnie. Jeśli zapomnimy ich pozyskać do tematu na starcie, to potem nie czują się odpowiedzialni, by wzmacniać temat w swoim zespole. Nie czując czy nie rozumiejąc wartości, często nie działają na swoim przykładzie. I mamy klasyczną sytuację, gdy szef, co prawda mówi, by pracownicy byli bardziej przedsiębiorczy, ale sam nie jest tego przykładem, ani nie egzekwuje takich postaw.

Siła ciężkości przy wdrożeniu powinna iść w stronę pozytywnego przekazu do wszystkich pracowników. Obejmuje to też przełożonych liniowych - stymulowanie ich, by rozumieli wartości, stosowali je i chcieli wziąć za nie odpowiedzialność.

Niedotrzymana obietnica

Nazwanie wartości to miecz obosieczny. Zarządzający zapominają, że jest on obietnicą działania firmy, także wobec swoich pracowników. O ile firma oczekuje wartości, o tyle sama się do nich zobowiązuje. Tymczasem zdarza się, że oczekiwanie to jest wybiórcze. Toleruje się np. rażące bądź regularne działania wbrew uzgodnionym wartościom, o ile dotyczą kogoś wyżej w strukturze. Na przykład mamy dyrektora sprzedaży, którego sposób współpracy z działem planowania produkcji przyprawia tych drugich o bezsenność, ale.... Wszyscy wiedzą, że tak musi być. Taka milcząca akceptacja daje efekt braku spójności z wartościami. Wymagamy od jednych, a drudzy są ponad wszystko.

Aviad Goz twórca metody N.E.W.S.®, z pomocą której w GRUPIE ODITK wdrażamy wartości do organizacji i zespołów naszych klientów, nazywa ją dosadnie "be - do gap". To luka między tym, co mówimy, że robimy, a tym, co naprawdę robimy; między deklaracjami a faktami. Rzecz rozbija się o to, jak duża jest ta luka, a właściwie o to, by ją stopniowo zmniejszać. Ktoś kiedyś powiedział: "W praktyce najgorsze zachowanie korporacyjne, na które jest zgoda w firmie, definiuje jej wartości i kulturę organizacyjną". Wartości nie mogą stać się DNA takiej firmy, za to staja się sloganem i zwyczajnie demotywują.

Wdrożenie wartości w trzech krokach

Wdrożenie wartości to proces, który obejmuje kolejno trzy kroki i - niestety - nie ma drogi na skróty. Jeśli jeden nie zaistnieje, nie ma szans na drugi:

Krok 1. ZNAM

Ten krok to zapewnienie pracownikom regularnej komunikacji o wartościach z wielu źródeł. Nie raz, ale wiele razy. Przede wszystkim o tym, PO CO my pracownicy potrzebujemy wartości i co nam to da; potem, jakie one są i konkretnie, co znaczy dane hasło np. odwaga albo zwinność.

Krok 2. ROZUMIEM

Ten krok to stopniowa identyfikacja z treścią wartości przez: dialog o tym, co oznacza dana wartość na moim stanowisku pracy, w moim zespole, w mojej pracy. Na tym etapie kluczowe jest doświadczanie, że wartości te regulują sytuacje społeczne, np. chwali się/docenia zachowania zgodne z wartościami, a niezgodne nazywa niezgodnymi, w miejsce milczenia.

Krok 3. STOSUJĘ

Ten rok obejmuje zapewnienie spójności działania w skali organizacji. O czym myślę? O decyzjach menedżerskich takich jak awanse, nagrody, zwolnienia w zgodzie z kryterium wartości. Wreszcie o wpięciu wartości w istniejące procesy personalne np. rekrutacji, oceny i rozwoju.

To podejście w trzech krokach powoduje, że wartości żyją i stają się DNA firmy.

Pandemia i hybrydowa praca podbiły stawkę, jeśli chodzi o wartość płynącą z wartości - pokazały, że stare regulacje nie wystarczają. Użyteczne i przejrzyste zasady współpracy to baza do efektywności oraz podstawa sprawności w zadaniach czy procesach dzielonych z innymi osobami, zespołami.

A jak jest w Twojej organizacji?

Danuta Dunajska - Konsultant, Prezes Zarządu ODITK Consulting, GRUPA ODITK