Kapitał ludzki pod lupą ekonomii, czyli controlling personalny

W każdej firmie ścieżki dyrektora finansowego krzyżują się z drogami innych menedżerów, również tych, którzy są odpowiedzialni za zarządzanie personelem. Ludzie są dla organizacji źródłem przychodów, ale są również pozycją w kosztach.

Podejmując różne decyzje związane ze strategią zarządzania kapitałem ludzkim, warto przyjrzeć się bliżej skutkom finansowym podejmowanych działań. Jak na przykład ocenić koszty i zyski wdrożenia systemu ocen okresowych? Specjaliści do spraw zarządzania zasobami ludzkimi bez trudu potrafią wymienić korzyści wynikające
z prowadzenia ocen pracowników. Nie zawsze jednak wiedzą, jak przyjrzeć się swoim działaniom z perspektywy analizy finansowej. Tymczasem właśnie taki sposób myślenia o zarządzaniu ludźmi może ułatwić podejmowanie decyzji kadrowych.

Zazwyczaj zadania controllingu personalnego skupiają się wokół zadań związanych z monitorowaniem kosztów zatrudnienia w przeliczeniu na różne jednostki efektywności pracy (np. w odniesieniu do uzyskanych celów produkcyjnych). Obejmują także analizę nakładów na szkolenia oraz przyglądają się takim wskaźnikom, jak fluktuacja, wypadki w pracy, spóźnienia itp. Analiza finansowa może jednak ocenić różne praktyki zarządzania zasobami ludzkimi znacznie głębiej.

1. System ocen okresowych pracowników

Sformalizowane techniki oceny pracowników mają zarówno zagorzałych zwolenników, jak i przeciwników. Ich spór ma może wartość intelektualną, ale w praktyce albo są to dobrze wdrożone systemy ocen wpływające pozytywnie na wyniki finansowe, albo źle zarządzane, będące stratą czasu i pieniędzy. W pierwszych systematyczna ocena jest powiązana
z celami na stanowisku pracy. Motywuje do planowania ambitnych zadań, pobudza do szukania rozwiązań i poprawia komunikację. Da się więc policzyć, jak co roku zmieniają się mierniki pracy, ile zaoszczędziła firma dzięki ciągłej poprawie, o ile mniej nieporozumień wystąpiło w czasie pracy. Oczywiście "policzalność" wymienionych wydarzeń wymaga doświadczenia, pomysłu, a czasem także współpracy osób zajmujących różne stanowiska. Gdy jednak podejmuje się wysiłek przełożenia działania systemu na wyniki finansowe - tworzy się bezcenne dla zarządów zbiory informacji, które pomagają planować kolejne decyzje strategiczne. Jeśli nie ma możliwości oceny efektów działania systemu ocen, to znaczy, że kierownicy oceniają coś innego niż efektywność pracy.

2. System motywacyjny

Im większa organizacja i im bardziej powtarzalne procesy, tym większa rola tworzenia wewnętrznych regulacji, które systemowo będą zachęcać pracowników do określonych postaw i zachowań. Takie rozwiązania mają również zniechęcać do niepożądanych wydarzeń w pracy - błędów, problemów z dyscypliną itp.

Firma, która zamierza wdrożyć różne rozwiązania organizacyjne służące zarządzaniu motywacją, staje przed wieloma dylematami. Czy bardziej rozliczać wysiłek indywidualny czy zespołowy? Czy przyznawać nagrody centralnie od zarządu dla wszystkich w ten sam sposób czy delegować uprawnienia do przyznawania premii kierownikom liniowym? Czy nagrody mają być wypłacane regularnie czy doraźnie - w przypadku wyjątkowych wydarzeń w życiu firmy? Analiza skutków finansowych przyjętych rozwiązań stawia te pytania w zupełnie innym świetle. Zawsze coś będzie po stronie spodziewanych zysków i coś po stronie kosztów. Promując realizację indywidualnych wyników w pośredni sposób motywujemy do zachowań rywalizacyjnych. Liczy się to, co jest zgodne z kulturą organizacyjną, celami przedsiębiorstwa oraz generuje "wartość dodaną". Niestety zdarza się, że systemy motywacyjne nie spełniają oczekiwań i stają się kolejną biurokratyczną procedurą.

3. Szkolenia i rozwój

Wiadomo, że bardzo łatwo jest wydać pieniądze na szkolenia. Podaż usług w tym zakresie jest ogromna. Inwestowanie
w ludzi jest trudne, bo nic tu nie działa z automatu i nie ma gotowych recept na to, jak wzmocnić kompetencje konkretnego pracownika. Wiemy natomiast, że efekt skali rozwoju to wypadkowa dobrze wyselekcjonowanej wiedzy, pracy własnej szkolonego oraz umiejętnego poprowadzenia pracownika przez przełożonego lub trenera. Trudno wyobrazić sobie firmę, w której pracownicy nie uczyliby się czegoś nowego. Nawet jeśli mówią, że się nie rozwijają, to łatwo pokazać, co zmieniło się w ciągu ostatnich lat, bo taki po prostu jest świat. Z perspektywy analizy finansowej należy sformułować następujące pytania: jak zainwestowane środki, aby wpłynęły na przyspieszenie opanowania nowych umiejętności? Co by się stało, gdyby firma nie wydała określonych pieniędzy na szkolenia? Ilu potencjalnych klientów straciła w wyniku niskich kompetencji pracowników? Na ile posiadane umiejętności pracowników pozwalają opracowywać zmiany w organizacji? Każde z takich pytań ma bardzo konkretne skutki finansowe. Jedną z najprostszych technik wyceny finansowej kompetencji jest tzw. analiza zdarzeń krytycznych. Wnioski z własnych błędów są ważną informacją
o skali problemu. Ile na przykład warto zainwestować w rozwój kierownika projektu, jeśli jeden błąd kosztował firmę karę umowną? Co ciekawe, może się okazać, że pracownik świetnie wiedział, co należy zrobić, ale jego styl pracy, złe nawyki, brak pewnych postaw, spowodowały zbagatelizowanie sprawy. A przecież to również są aspekty pracy podlegające rozwojowi i mają bardzo wymierne skutki finansowe. Oczywiście lepiej żeby wyobraźnia podsuwała nam możliwość wystąpienia takich scenariuszy, zanim nastąpi niepożądane wydarzenie. W każdym razie, niezależnie czy będziemy analizować prawdziwe historie czy tylko potencjalne - warto spojrzeć na nie przez finansową lupę.

4. Kapitał intelektualny i społeczny

Zasoby ludzkie, jak każde inne (np. techniczne) są dobrze zarządzane, jeśli przyczyniają się do wzrostu wartości firmy. Dzisiaj kluczowym pytaniem jest, jak zarządzać wiedzą. Każda firma szuka unikalnego know-how, które pozwala jej tworzyć przewagę konkurencyjną. Tu również istnieje wiele problemów dotyczących zarządzania rozwojem pracowników. Czy bardziej efektywne będzie zainwestowanie w szkolenie pracowników i kupienie gotowych rozwiązań, czy raczej uruchomienie własnych zespołów roboczych, które wypracują nowe rozwiązania biznesowe? W pierwszym przypadku trzeba wyłożyć pieniądze, ale wiedza może zacząć pracować od razu. W drugim przypadku trzeba zainwestować czas, który w biznesie często jest cenniejszy od pieniędzy. Z drugiej jednak strony, inwestując w zespoły robocze, wzmacniamy kapitał społeczny - zaufanie, zaangażowanie w pracę oraz identyfikację z firmą. Te czynniki, nazwane często "miękkimi", można również wycenić. I nie chodzi o ich ocenę (np. łatwo zmierzyć w procentach satysfakcję
z pracy), ale o konkretną wartość ekonomiczną wdrożonych usprawnień, inicjatyw czy narzędzi.

Pomiar kapitału ludzkiego to duże wyzwanie, głównie dlatego, że nie ma uniwersalnych modeli budowania wskaźników. Jest za to duży wybór możliwości obserwowania w organizacjach różnych zmiennych. Tablica monitorująca tzw. miękkie aspekty pracy może być bardzo prosta, ograniczona do kilku danych lub może przypominać pulpit samolotu. Wszystko zależy od strategii firmy. Te firmy, które nie rozwijają controllingu personalnego, mogą najwyżej mówić o "czynniku ludzkim", te które tworzą własne rozwiązania w zakresie pomiaru, widzą swój kapitał ludzki, który ma bardzo istotny wpływ na sukces w biznesie.

Paweł Błaszkiewicz - Trener Grupy ODiTK