„Kocha, lubi, szanuje…” – strategia sprzedaży

W zasadzie zamiast „Kocha, lubi, szanuje…” tytuł artykułu mógłby brzmieć: „Wie, umie, stosuje…”, ale wtedy gorzej by się sprzedawał. Dlatego rozpoczynamy od nawiązania do dziecięcej wyliczanki i miłości – ważnych pragnień i doświadczeń człowieka. Taka nasza strategia sprzedaży. Działa?

Strategia sprzedaży - czyli o tym, co wie sprzedawca o priorytetach i ofercie produktowej

Wszedłem niedawno do salonu sprzedaży jednej z czterech największych sieci komórkowych w kraju. Syn poszedł do szkoły we wrześniu i trzeba było wyposażyć go w narzędzie porozumiewania się, zapewniając sobie jednocześnie poczucie bezpieczeństwa. Jeśli będę się martwił, co u niego, zawsze przecież będę mógł zadzwonić.

W salonie w niedzielne przedpołudnie tłumów nie było. Przywitała nas pani w starannym makijażu i stroju w firmowym kolorze. Od razu wyjaśniłem cel naszej wizyty i wskazałem właściwego klienta. Ale z ojcowskiej i zawodowej ciekawości uważnie przysłuchiwałem się rozmowie. Pani zaczęła od prezentacji prostych modeli telefonów znanej fińskiej firmy, która lata największej świetności ma już raczej za sobą. Aparaty wyposażone były w dobre baterie i z łatwością mieściły się w kieszeni chłopięcych spodni. W sumie dla mnie taka strategia sprzedaży nawet nieźle zabrzmiała, ale na synu nie zrobiła większego wrażenia. Po niedługiej chwili oświadczył bezceremonialnie, że tata obiecał mu smartfona. Przytaknąłem, kiedy spotkałem wzrok lekko zdziwionej sprzedawczyni. Zachęcony młody człowiek od razu sam wskazał wymarzony model. Lekko zaskoczona kobieta przytomnie zapytała o kolor (wybrał granatowy) i przyniosła niewielkie pudełko z zaplecza salonu. Wręczając je synowi, podkreśliła, że ten model jest wyposażony nawet w "blutufa".

Cóż, syn miał już w ręku swoją zabawkę i teraz zmieniła się moja rola. Przyszedł czas na wybór taryfy i ustalenie, ile będę musiał przez dwa lata płacić za swoje poczucie bezpieczeństwa i za dozgonną wdzięczność potomka. Jakież było moje zdziwienie, gdy sprzedawczyni zaproponowała mi najtańszą taryfę głosową i przez kilka minut opowiadała, że takiej korzystnej oferty nie ma żaden z konkurentów. Dokładnie opisała ofertę jednego z nich (przyznała, że stamtąd niedawno przeszła do obecnego pracodawcy) i przekonała mnie, że jeśli chcielibyśmy tanie korzystanie z telefonu, to wyłącznie w ich firmie. No właśnie. Tyle tylko, że ja do salonu tej sieci zostałem zwabiony reklamą drogiej taryfy, ale za to z "darmową" aplikacją do określenia lokalizacji telefonu (a więc i syna) oraz stałym dostępem do sieci. Wziąłem do ręki folder, wskazałem plan taryfowy, który chciałem wybrać i poprosiłem o wydrukowanie umowy.

Nie wiem, ile tanich telefonów w atrakcyjnych cenowo taryfach udało się sprzedać tej niedzieli w odwiedzonym przeze mnie salonie. Sądzę, że była to niemała liczba, znacznie większa niż chcieliby przełożeni obsługi, znajdujący się o kilka szczebli wyżej w strukturach sprzedaży i na samych jej szczytach. Powody? Pierwszy jest moim zdaniem typowy. Sprzedawcy często nie znają fundamentów strategii konkurencyjnej własnej firmy. Są takie branże - telefonia komórkowa należy do nich niewątpliwie - gdzie strategie konkurowania zmieniają się dość często. Jeśli komunikacja o tym, że okres zdobywania rynku mamy już za sobą i teraz staramy się pozyskiwać klientów na bardziej złożone, a więc i droższe oferty, nie dociera na linię frontu, to mamy kłopot. Sprzedawcy gonią za przychodami, sztukami sprzedanych telefonów, nie zaś za tym, co ważne - np. wysokim ARPU (kwota, którą klient wydaje co miesiąc na usługi). Nie prezentują tych zalet oferty, w których zaprojektowanie menedżerowie produktu włożyli miesiące pracy. Sprzedają ceną, albo tym, co kiedyś było ważne, a dziś już przestało być wyróżnikiem - np. zasięg sieci. Dobra strategia sprzedaży musi przede wszystkim nadążać za strategią konkurencyjną, marketingową. Inaczej sprzedawca "nie wie" i wszystkie ulotki, na których jest napisane, czym firma różni się od konkurentów, można oddać na makulaturę. A za uzyskane pieniądze warto sprzedawców coachować i szkolić. Żeby wiedzieli. W międzyczasie natomiast można już tylko liczyć na świadomego klienta, który wbrew sprzedawcy kupi, tak jak ja, dokładnie to, co firma chce mu sprzedać i na czym zarabia najlepiej.

Zarządzanie siecią sprzedaży - czyli o barierach między umiejętnościami a postawami sprzedawców

Podobnych niespójności w zarządzaniu sprzedażą i wdrażaniu strategii sprzedaży jest oczywiście więcej. Ja najczęściej spotykam się z nimi w szeroko rozumianym systemie wynagradzania pracowników sprzedaży. Tej zimy zostałem poproszony o skonsultowanie systemu premiowego dla regionalnych kierowników sprzedaży w firmie dystrybucyjnej. Klienta dziwiła trwająca od dłuższego czasu nieprzewidywalność wyników. Poszczególni RKS-i a to przekraczali postawione im cele o kilkadziesiąt procent, to znów zaledwie realizowali niewiele ponad połowę zamierzeń. Co ciekawe - sumaryczne wyniki działu zwykle oscylowały wokół planu.

Przyczyna sprzedażowej sinusoidy tkwiła w mechanicznym sposobie ustalania celów. Niewykonanie planu w kwartale wiązało się z obniżeniem celów na kolejny i odwrotnie - osiągnięcie celów oznaczało zwiększenie wymagań. Ta janosikowa zasada utrudniania życia lepszym i ułatwiania słabszym była z każdym kwartałem lepiej wykorzystywana przez poddanych jej pracowników. Ponieważ finansowo nie opłacało się konsekwentnie gonić za wynikiem - pracownicy mieli na rok do przodu zaplanowane zarówno kwartały, w których dostaną duże premie, jak i "chude trymestry". System był wygodny - pozwalał na pracę zrywami i długie okresy luzu, więc zespół starał się, aby wynik sumaryczny nie wzbudzał większych podejrzeń. Gdyby nie zmiana na stanowisku dyrektora sprzedaży, który postanowił zrozumieć dotychczasową strategię sprzedaży i mechanizmy zarządzania siecią sprzedaży, pewnie ta zabawa trwałaby jeszcze długo. Dopiero po zmianach wiedza produktowa i umiejętności sprzedażowe zaczęły być stosowane. Bywa, że niewiele trzeba zmieniać, aby ten, kto wie i umie, przeszedł do "stosuje".

Dobra strategia sprzedaży to przede wszystkim taka, która jest spójna z tym, co zostało postanowione na etapie określania grup docelowych, wyróżników rynkowych, projektowania funkcjonalności produktu/usługi. To strategia odpowiadająca na pytanie, w jaki sposób dotrzeć do najlepszych klientów, jak komunikować im atuty produktów, jak minimalizować wpływ konkurencji. Obudowana narzędziami ułatwiającymi zarządzanie siecią i kanałami sprzedaży, pracę z klientem oraz stawianiem i rozliczaniem celów. Skutecznie zakomunikowana strukturom sprzedażowym - a jeszcze lepiej, wypracowana przy ich współudziale. Może to dobry moment, aby dokonać jej przeglądu lub aktualizacji.

Przemysław Dybek - Konsultant Grupy ODiTK

Artykuły powiązane:

- Wszyscy chcieli dobrze, a wyszło jak zwykle

- Wskaźniki w zarządzaniu sprzedażą, czyli który guzik nacisnąć, by uzyskać oczekiwany efekt