Kontrakt z zespołem? Czy to możliwe? To konieczne!

Pracujesz w zespole projektowym, w prace którego ludzie zaangażowali się z własnej woli. Nie pytają o pieniądze, korzyści i nadgodziny. Weszli w skład grupy, bo pociągało ich wyzwanie, możliwość nabycia nowych kompetencji, fascynująca energia. Ponadto Project Manager ma rzadki dar wzbudzania w zespole pasji do działania, wzmacnia to co dobre, a słabe strony zamienia w atuty. Można powiedzieć – projekt marzenie.

Wyobraź sobie...

Włączasz się w to wszystko i śmiało uruchamiasz styl pracy charakterystyczny dla spójnych i sprawnie działających grup. Do wykonania jest konkretny zakres prac. Podczas spotkania podejmujesz się poprowadzenia tematu. Kilka osób deklaruje Ci wsparcie. Przygotowujesz maila z konkretnymi, pilnymi zadaniami do wykonania i wysyłasz do zainteresowanych. Mija dzień - cisza. Nikt nie odpowiada. Piszesz kolejnego maila. Odpisuje jedna osoba, że fajnie, ale wyjeżdża i wróci do tematu po weekendzie. Reszta nadal milczy. Zaczynasz zatem dzwonić do każdej osoby osobno. Tylko jedna odbiera, druga oddzwania po godzinie, reszta nadal milczy. Mija kolejny dzień projektu, a na wysyłane sms-y reaguje kolejna osoba - "Sorry, pchnij mi proszę jeszcze raz maila, bo tamten poprzedni gdzieś mi utonął"...

Opisana sytuacja nie jest niczym niezwykłym. Zaangażowani w projekt ludzie, nawet jeśli weszli weń z radością i pasją, mają przecież szereg innych obowiązków, często z dużo wyższym priorytetem. Nie możesz zatem zakładać, że skoro ktoś wszedł w projekt, to teraz już na pewno będzie pracował w nim tak samo ciężko, jak Ty. Nawet w warunkach korporacyjnych, kiedy teoretycznie realizacja projektów wynika z obowiązków służbowych, nie ma całkowitej możliwości "zmuszenia" ludzi do pracy w projekcie. Przedsięwzięcia poruszają się w strukturach macierzowych, gdzie często alokacja czasu danej osoby jest w dużej części efektem jej mniej lub bardziej dobrej woli. Z doświadczenia wiem, że projektów jest zwykle znacznie więcej niż możliwości, a czasu znacznie mniej, niż wynika z aktualnych potrzeb. Do tego dopadająca z każdej strony "bieżączka" wynikająca z działań operacyjnych. Co więcej, ludzie naprawdę mogą mieć problem z systematycznym odbieraniem Twoich wiadomości. Znasz to doskonale - 100-200 maili służbowych dziennie nie jest niczym niezwykłym.

Pomyślmy jednak, czy w naszym studium przypadku dałoby się pewnych sytuacji uniknąć? Z czego one wynikają? Jak podnieść u członków zespołu poziom priorytetu dla zlecanych zadań? Jak w ogóle spowodować, aby Twoja korespondencja elektroniczna była czytana i spotykała się z reakcją w tempie, jakiego oczekujesz? Mam propozycję. Nie gwarantuję Ci, że wszystkie problemy znikną i że teraz ludzie rzucą wszystko, byle popychać akurat Twój projekt do przodu. Mogę jednak obiecać, że mocno zmniejszysz ryzyko wystąpienia sytuacji, jak powyżej. A jeśli nawet coś takiego się pojawi , to będziesz mieć w ręku narzędzie do egzekwowania na poziomie perswazji realizacji zobowiązań.

Tak - zobowiązań. Bo rozwiązaniem jest KONTRAKT. Nie taki, jak w przypadku umów cywilnych między klientem a wykonawcą.
W takich określane są obowiązki stron i konsekwencje niedotrzymania tych warunków. Na uczestników działa on niczym metoda kija - jeśli np. klient nie odpowiada na maile czy listy, a w umowie zasady komunikacji były jasno określone, to druga strona ma pełne prawo wykorzystać zapisy umowy. Klient o tym wie, więc zwykle sam siebie pilnuje, aby takich zasad nie naruszyć. Kontrakt, o którym chcę napisać jest dużo silniejszy - opiera się o podpisaną deklarację respektowania zasad komunikacyjnych w zespole w imię własnego dobrego imienia. Określa też wiele innych kwestii związanych z pracą zespołu, ale tu skoncentruję się na sprawach zasad komunikacji. Niektórzy nazywają ten dokument "Statutem zespołu", ja nazywam go twardo - Kontraktem.
Siłą tego dokumentu jest to, że jego treść ustalasz wspólnie z zespołem i robisz to zdecydowanie PRZED projektem. Nie wtedy, kiedy pojawią się pierwsze zakłócenia. Wtedy może być już, jeśli nawet nie za późno, to na pewno bardzo trudno o zmiany zasad pracy. To "Zasada Podniesionej Flagi""- ludzie przyzwyczaili się do pewnego stylu pracy z Tobą i niby czemu mieliby teraz dostosować się do innego?

Podaję Ci kilka ważnych kwestii, które w kontekście komunikacji warto ustalić w Kontrakcie :

•  zasady wysyłania i odbierania maili - kto jest w polu DO a kto w DW i co to oznacza, jakie adresy mailowe służą do korespondencji w sprawie projektu, jaki jest czas na odpowiedź, co się dzieje, kiedy odpowiedzi nie ma? W moim przypadku działa zawsze zasada 24 godzin. Czyli każdy zobowiązuje się, że min. raz na dobę do określonej godziny czyta wszystkie maile związane z projektem. Jeśli nie jest w stanie tego zrobić musi WCZEŚNIEJ wysłać taką informację. To działa. Bez kija i marchewki.
•  zasady komunikacji telefonicznej - jakie numery telefonów mogą być użyte w ramach prac projektowych, w jakich godzinach można dzwonić, czy nagrywać komunikaty na poczcie, czy lepiej wysyłać sms-y?
•  organizacja spotkań, tele i wideokonferencji - i tu powinna nastąpić długa lista zasad znanych z literatury fachowej. Od konstruowania agendy, poprzez jej egzekwowanie, zasady udzielania głosu, punktualności, itp.

Czy to zagwarantuje, że wszystko będzie działać jak w zegarku? Nie, oczywiście, że nie. Ale coś zadziała - magia zobowiązania. Ludziom trudno będzie wycofać się z czegoś, co niczym cyrograf podpisali niemal własną krwią - swoim dobrym imieniem. Pamiętaj tylko, że nie jest to recepta na sukces, to tylko mitygacja pewnej części ryzyka. Reszta pozostaje niezmieniona - szef projektu 90% swojego czasu poświęca... komunikacji.

Przemysław Lisek - Trener Grupy ODiTK