Kryzys – niepowtarzalna szansa?

Co warto uczynić kiedy nadchodzi czas spowolnienia?

Panta rei - wszystko płynie - zauważono to już w starożytności. Czasem płynie powoli, czasem szybciej, czasem gwałtownie przyspiesza. Ostatnie istotne zamieszanie dało znać o sobie w roku 2008, owocując skutkami do chwili obecnej. W dodatku nie zanosi się na szybki jego koniec. W dalszym ciągu liczne przedsiębiorstwa mają poważne problemy z płynnością finansową, a spora ilość już zbankrutowała. W dodatku ciągle słychać gromkie okrzyki o wszechogarniającym kryzysie. Nielicznym wydaje się nawet, że jest to kryzys niemożliwy do rozwiązania, największy od lat trzydziestych ubiegłego wieku. Przyłączyć się do tych lamentów? A może przyjąć strategię zdrowych ryb, które potrafią płynąć pod prąd? Przecież każde zamieszanie tworzy różnorakie okazje, zmusza - poprzez uświadomienie ryzyka - do działania. Warto pamiętać, że obok zagrożeń, które istnieją zawsze mimo, że ich dotychczas nie zauważyliśmy, czy też ignorowaliśmy, istnieją również szanse, które są możliwe do wytropienia i wykorzystania.

Może jest to czas do zainwestowania całej energii życiowej przedsiębiorstwa: Wiedzy i umiejętności menedżerów i pracowników? Kapitału rzeczowego i finansowego? Znajomości konkurentów? Znajomości potrzeb i upodobań klientów? Swoich mocnych i słabych stron na tle konkurentów? Szans i niebezpieczeństw wynikających z wprowadzania nowych produktów i/lub wchodzenia na nowe rynki sprzedaży? Racjonalizacji technologii i zarządzania? Wspomagania zarządzania controllingiem? Może jest to najlepszy moment do konstrukcji nowej DROGI funkcjonowania przedsiębiorstwa?

Okres turbulencji powinien być oczywiście czasem refleksji nad dotychczasową działalnością przedsiębiorstwa. Oceną poczynań i osiąganej efektywności. Jednakże główny kierunek poszukiwań kadry menedżerskiej organizacji, to pytanie o przyszłość. Co zmienić, aby zapewnić sobie funkcjonowanie w możliwie długim okresie czasu? Jak uchronić się przed zaskoczeniem przez zmiany w otoczeniu w przyszłości? Jakie wyprzedzające działania podjąć, żeby płynąć sprawnie na fali zmian (kryzysu), a nie się w niej utopić.

Odpowiedź na wyartykułowane pytania może zawierać się w koncepcji indywidualnej DROGI funkcjonowania przedsiębiorstwa, której autorem powinni być wszyscy menedżerowie w organizacji, każdy w swoim obszarze działalności. DROGA funkcjonowania przedsiębiorstwa zawiera pięć elementów składowych:

• Aktywność (poszukiwanie potrzeb u klientów, wytwarzanie produktów, które te potrzeby zaspokoją, i po dostarczeniu tych produktów klientom, zainkasowanie zapłaty);

• Gospodarność (ustalenie rentowności każdego produktu, każdego klienta, każdego segmentu rynku sprzedaży, poszczególnych branż, sprzedaży w kraju i za granicą, itd.);

• Ożywienie (wprowadzanie nowych rozwiązań, najlepiej takich, których nie stosowali jeszcze konkurenci, kontynuowanie dotychczasowej aktywności nie wystarcza);

• Rozwój (wprowadzanie nowych produktów do asortymentu, wchodzenie na nowe rynki sprzedaży);

• Dochód (nadwyżka finansowa z bieżącej działalności gospodarczej fizycznie ściągnięta do kasy przedsiębiorstwa - przychód to gotówka, a nie należność).

Aby praktycznie wykorzystać koncepcję DROGI elastycznie dostosowywanej do zmieniających się warunków w otoczeniu przedsiębiorstwa, niezbędne jest pełne wykorzystanie planowania strategicznego, operacyjnego i dyspozycyjnego, na różnych szczeblach hierarchii organizacji. Tworzony na tej podstawie budżet całego przedsiębiorstwa (zgodnie ze sztuką controllingu), opracowany w oparciu o plan strategiczny, stanowiący konsens budżetów cząstkowych ośrodków kosztów i ośrodków zysku, powinien funkcjonować jak rozkład jazdy, tak aby okresowe odchylenia (miesięczne? tygodniowe?) były sygnałami wczesnego ostrzegania. Pozwoli to na podejmowanie działań korygująco- zapobiegawczych w czasie, który jeszcze pozostał do dyspozycji na realizację budżetu.

Koncepcja podziału przedsiębiorstwa na ośrodki kosztów i ośrodki zysku powinna umożliwić decentralizację zarządzania, czyli decyzyjności i odpowiedzialności. Warto choćby jednym zdaniem wspomnieć po co? Pomoże to także w podniesieniu świadomości menedżerów i pracowników w dziedzinie kosztów, przychodów i pokryć finansowych, utożsamianiu się menedżerów i pracowników z celami cząstkowymi ośrodków kosztów i ośrodków zysku, którymi zarządzają, składającymi się na cel całego przedsiębiorstwa. Takie wspomagane narzędziami controllingu podejście do zarządzania organizacją zapewnieni przejrzystość prowadzonej działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, a tym samym umożliwi i wspomoże proces decyzyjny wewnątrz jego managementu. Wprowadzając nowe produkty do asortymentu wytwórczego przedsiębiorstwa i/lub wprowadzając produkty na nowe rynki sprzedaży każde przedsiębiorstwo musi godzić ze sobą cele krótko- i długookresowe. Koszty prac związanych z nowymi produktami i/lub wchodzeniem na nowe rynki zmniejszają bieżący wynik finansowy tworząc jednocześnie przesłanki do zwiększenia tego wyniku w przyszłości. Definiując koszt jako te procesy w przedsiębiorstwie, za które chce zapłacić klient, można dopasować zużywanie kosztów do potrzeb klientów.

Wymieniona wyżej koncepcja wymaga z reguły zmian m.in. w następujących obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa:

• zarządzaniu przez cele,

• planowaniu,

• budżetowaniu,

• rachunkowości zarządczej,

• strukturze organizacyjnej,

• monitorowaniu i systemach informacyjnych,

• wspomaganiu komputerowym zarządzania,

• definiowaniu roli ludzi w organizacji w aspektach socjologicznych i psychologicznych,

• rozwiązywaniu problemów prostych i kompleksowych.

W procesie gospodarowania należy pamiętać, że podstawowym celem każdego przedsiębiorstwa jest funkcjonowanie w możliwie długim okresie czasu, przy jednoczesnym realizowaniu ekonomicznej, ekologicznej oraz społecznej roli i odpowiedzialności. W wymiarze ekonomicznym rozumianej jako - koncentracja na zysku przy dobrej koniunkturze, koncentracja na płynności finansowej przy złej koniunkturze; ekologicznym jako rozsądne korzystanie z walorów środowiska naturalnego, w całym procesie gospodarowania (pozyskiwanie i transport surowców, wytwarzanie, transport, użytkowanie i utylizacja produktów); społecznym (wewnątrz przedsiębiorstwa) jako godziwe wynagrodzenie za godziwą pracę, (na zewnątrz przedsiębiorstwa) jako pomaganie tym, którzy nie są w stanie sobie pomóc. A więc każde przedsiębiorstwo, chcąc funkcjonować w długim okresie czasu, musi stać się aktywnym, rozważnym i nastawionym na współpracę członkiem społeczności.

W zarządzaniu przedsiębiorstwami należy uwzględnić także aktualne, a zwłaszcza przyszłe turbulencje w otoczeniu.
"Dwie pierwsze dekady XXI wieku przebiegają i będą przebiegać pod znakiem globalnego kryzysu. Kryzys nie skończy się tak długo, jak nie zostanie rozwiązany problem nadmiernego zadłużenia sektora prywatnego i publicznego.
Zmniejszenie garbu zadłużenia może się odbyć trzema metodami: masowych bankructw, powszechnych oszczędności, inflacji. Prawdopodobnie będziemy mieli do czynienia w nadchodzących latach ze wszystkimi trzema zjawiskami. Ich siła rozkład w czasie zdecydują o tym, na ile długi i bolesny będzie kryzys, jak się rozłożą jego koszty, jak ciężkie będą pozaekonomiczne skutki.
Polska jak dotąd radzi sobie lepiej od innych. Dlaczego ? Mamy 3 atuty: elastyczną gospodarkę, stosunkowo niskie zadłużenie i członkostwo w Unii. Czy to wystarczy, aby nadal pozostać "zieloną wyspą" (rozwijać się wyraźnie szybciej od Zachodniej Europy) ? Na 100% oczywiście nie wiadomo, ale pewne powody do optymizmu jednak są.
Takie perspektywy rozwoju świata i Polski oznaczają zmiany w sposobach prowadzenia firm (dużych i małych). Do trudnych warunków trzeba się przyzwyczaić i trzeba się nauczyć w nich żyć".
(Prof. dr hab. Witold Orłowski)

Opracować swoją indywidualną DROGĘ do trwania, a potem ją stale pielęgnować.


dr Stefan Olech, Trener Grupy ODiTK