Kto decyduje o wdrożeniu strategii organizacji - duży i mały obrazek
Typowy obrazek z polskich organizacji: zarząd wypracowuje strategię, a następnie zaprasza menadżerów na spotkanie.
W skrócie przekazuje wypracowaną wizję i pomysły, wskazuje kluczowe kierunki działania. Prosi menadżerów, aby spotkali się ze swoimi zespołami i przekazali im wszystkie informacje, o których usłyszeli. I oczywiście zajęli się wdrażaniem tej strategii.
Jak czuje się zaproszony na takie spotkanie menadżer? Najczęściej zagubiony. Według niego strategia to temat dla zarządu. Tak ogólne tematy wydają mu się odległe od jego codziennej pracy, a na pewno mało użyteczne dla pracy jego podwładnych.
To częsta sytuacja, z którą się spotykam. Nawet bardzo dobrze opracowana strategia nie odniesie sukcesu, jeśli jej wdrożenie nie zostanie odpowiednio zaplanowane i zrealizowane. W artykule podzielę się doświadczeniem w kwestiach:
- Jak i kto powinien wypracować strategię firmy;
- Kto komu powinien ją zakomunikować;
- Kto powinien zadbać o sprawne wdrożenie strategii w życie;
- Jak sprawdzić efekty.
Dziś i jutro
Nasze doświadczenia pokazują, że firmy, które pracują na sukces w przyszłości, już dziś zabezpieczają dwa obszary:
1. Sprawnie działają operacyjnie, realizując postawione cele biznesowe. Pamiętają jednocześnie o tworzeniu strategii działania na przyszłość.
2. Nad strategią nie pracują tylko zarządy. Zapraszane są do tego całe zespoły ludzi, którzy współtworzą i wprowadzają opracowane działania w codzienne życie organizacji.
Kolejny krok to skuteczne wdrożenie założeń strategicznych. Poszczególne etapy wyjaśnię, posługując się case'em firmy z branży produkcyjnej. Opracowanie i wdrożenie strategii przeprowadziliśmy w oparciu o sprawdzoną globalnie metodologię N.E.W.S.®, która za pomocą metafory kompasu i kierunków świata (North, East, West, South) otwiera nowe sposoby myślenia o przyszłości firmy w długiej perspektywie.
Jak wdrażać strategię?
We wspomnianej firmie praca nad strategią i jej wdrożeniem przebiegła w trzech krokach.
Krok 1. Sformułowanie strategii
Strategię wypracowaliśmy na wspólnych warsztatach zarządu i kadry zarządzającej (czyli w tzw. rozszerzonym zarządzie). Warsztaty pozwoliły odpowiedzieć na pytania:
- Dokąd zmierzamy? (North);
- Dzięki czemu zrobimy to, co zamierzamy? (East);
- Co może przeszkodzić w realizacji zamierzeń? (South);
- Jakich konkretnych kroków potrzebujemy dla zrealizowania zaplanowanych założeń? (West).
Odpowiedzi wyznaczyły jasny i angażujący kierunek rozwoju. Dodatkowo wspólne dyskusje sprzyjały zbliżeniu perspektyw szefów różnych części organizacji i zacieśnieniu więzi. Zaowocowały uzyskaniem jednolitego rozumienia uzgodnionego kierunku (alignmentem).
Krok 2. Zaangażowanie liniowej kadry
Nie jest możliwe, by kadra zarządzająca sama zrealizowała wszystko, co wymyśliła. Potrzebuje ludzi, którzy jej zaufają, zrozumieją i zaangażują się w temat.
W wyniku warsztatów wszyscy menadżerowie zgodnie uznali, że nie chcą nowej strategii komunikować jednostronnie. Zgodnie z wypracowanymi zasadami postanowili wprowadzić kulturę dialogu. Do operacjonalizacji strategii, czyli przełożenia celów strategicznych na lokalne inicjatywy, zaprosili kierowników, brygadzistów i mistrzów. Bo kto lepiej przełoży działania strategiczne na codzienną pracę, jak nie ci, którzy mają codzienny kontakt z kluczowymi procesami i pracownikami?
Krok 3. Skomunikowanie strategii pracownikom (kaskada komunikacyjna)
Kto powinien komunikować strategię? Zaangażowani przełożeni, którzy mówią o niej pozytywnie, bo sami rozumieją, o co chodzi. Duży obrazek mogą przełożyć na mały i mówić o temacie w sposób zrozumiały dla pracownika. Jest to kluczowe dla skutecznego wdrożenia strategii.
W tym przypadku spotkania informacyjne z pracownikami prowadzili menadżerowie liniowi wyposażeni w spójne, czytelne prezentacje. Komunikacja była dwukierunkowa, co było okazją do omówienia nowego kierunku rozwoju firmy i zadania pytań. Spotkania dawały również poczucie, że wszyscy menadżerowie w firmie mówią jednym głosem i koncentrują swoje działania wokół nowo obranego kierunku rozwoju.
Co ważne, spotkania odbyły się we wszystkich obszarach w tym samym czasie. Dało to jasny przekaz, że strategia jest tak samo ważna w każdym miejscu firmy.
Trzeba również pamiętać, że skomunikowanie strategii oznacza regularną informacją o postępie prac. To rdzeń procesu komunikacji, bo daje efekt świeżości. W omawianych casie pracownicy otrzymywali takie komunikaty raz na kwartał.
W ciągu dwóch lat firma zmieniła:
- zasady komunikowania na wszystkich szczeblach organizacji,
- sposób współpracy w zespołach i pomiędzy zespołami,
- podejście kadry menadżerskiej do pracowników liniowych.
W informacji zwrotnej menadżerowie powiedzieli, że to był najlepszy czas na planowanie przyszłości, bo to, co stworzyli, zaprocentowało wzrostem wyników i satysfakcji z pracy. Gdyby tego nie zrobili, straciliby okazję do skutecznego i planowanego rozwoju firmy.
Nasz przykład obrazuje, że o wdrożenie strategii firmy mogą zadbać wszyscy: od poziomu zarządu po pracowników liniowych. Odpowiednio zaangażowani pracownicy sami zaproponują zadania efektywnie wspierające wdrożenie wyznaczonego kierunku rozwoju firmy.
Agata Sawicka, Konsultant GRUPY ODITK
Polecane:
Zarządzanie konfliktem – ważny element dobrego przywództwa
Burza i pioruny, a potem ciche dni – znasz to? A może jednak od początku cisza, ale atmosfera w...
[więcej]Od czego zacząć, gdy spada sprzedaż?
Spadek sprzedaży stawia zarządzających firmą przed dylematem, jak najlepiej na zmiennym rynku...
[więcej]Czy sprzedawać wszystkim klientom?
Kiedy spadają przychody, rodzi się pokusa, by sprzedawać wszystkim klientom, którzy się pojawią....
[więcej]Zwinność jest wtedy, gdy piłka jest w grze – krótki przewodnik po AGILITY
W sporcie zwinność jest bezcenna. Szybkie podania, przejęcia, zmiany, przepływ energii między...
[więcej]Kogo zatrudnić na Dyrektora Sprzedaży? To zależy, co i jak ma sprzedawać
Firma chce się rozwijać, walczyć o rynek, w „covidowych” warunkach dodatkowo poszerzyła lub...
[więcej]Oczywiste problemy biznesowe i nieoczywiste odpowiedzi w czasach Covid-19
Wiele firm staje przed wyzwaniem dalszego projektowania swojego wzrostu w wyjątkowo zmiennym...
[więcej]Wirtualne przywództwo, czyli lider w digitalnym świecie
Przywództwo to świadomy wybór, sama charyzma nie wystarczy, by być dobrym liderem.
[więcej]Strategia w czasach pandemii
Często kryzys, obok zagrożenia, stwarza nowe okazje. Aby je dostrzec, trzeba być elastycznym....
[więcej]Tarcza 4.0. i kolejne zmiany w prawie pracy
Kolejna tarcza antykryzysowa wprowadziła sporo ważnych zmian w prawie pracy.
[więcej]Kontrolujesz własne decyzje? O pułapkach, które funduje nam mózg
Mózg wpada w wiele różnych pułapek, z których nie zdajemy sobie sprawy. A one mają wpływ na...
[więcej]BIM Koordynator – pierwsza linia obrony
2020 będziemy pamiętać jako rok Covid-19. Ale zapamiętamy go również jako rok gwałtownej rewolucji...
[więcej]Inne podejście do sukcesji
Wiadomo, że słowo 'sukces' kojarzy się pozytywnie. A co się stanie, kiedy dodamy do niego dwie...
[więcej]Are you ready to go online? Jak przygotować handlowców do transformacji sprzedaży
O transformacji sprzedaży do online mówiono od kilku dobrych lat, ale była to raczej aspiracja,...
[więcej]Projekt ekstremalny od środka – the good, the bad and the ugly
Niezwykłe czasy rodzą niezwykłe historie. Przedstawiam anatomię z projektu, który okazał się być...
[więcej]Jak motywować w nieprzewidywalnych czasach
Menadżerowie wciąż poszukują skutecznych sposobów motywowania swoich pracowników. A jeśli w tzw....
[więcej]O co tyle krzyku z odpornością psychiczną?
Wyobraź sobie, że jesteś wysoko w górach. Pogoda może zmienić się w każdej chwili. Czasem świeci...
[więcej]Ty kontra stres – o mądrej rozgrywce i przygotowaniu na nowe
Pamiętam, jak w 2008 roku pisałem artykuły o zarządzaniu stresem w obliczu kryzysu ekonomicznego,...
[więcej]Rozwój w czasach zarazy
Rozwój znajduje się w ćwiartce matrycy Eisenhowera: WAŻNE/NIEPILNE – tak pokazują moje...
[więcej]Liderze - doładuj pozytywne emocje
O różnicach pomiędzy byciem menadżerem a liderem powiedziano już bardzo dużo. Aktualna sytuacja to...
[więcej]Jak oswoić niepewność – redukuj swój lęk
Kto z nas lubi się bać? Nie chcemy lęku. Unikamy go na różne sposoby (mniej i bardziej zdrowe)....
[więcej]Praca zdalna – kluczowe kwestie prawne
W związku z przyspieszonym transferem do pracy zdalnej, stykamy się z pytaniami ze strony działów...
[więcej]Jak cię widzą, tak ci płacą – o znaczeniu ubioru w biznesie
Mówi się, że nie powinniśmy oceniać książki po okładce. A i tak często to robimy - wydajemy opinię...
[więcej]Zwinność wodospadu, czyli agile mindset
Turkusowe zarządzanie, samoorganizujące się zespoły, zwinność organizacji. Znamy to, prawda? Te i...
[więcej]Project management z perspektywy czasu – jak było i jak będzie
Kiedy poprosiliśmy ministra gospodarki o honorowy patronat nad konferencją Project Management,...
[więcej]Samoorganizujący się zespół? Tak, ale po sFRISowaniu
Typowa sytuacja: dołączyłeś do projektu Agile i wiesz, że macie stać się zespołem...
[więcej]Goodness is good for business – kilka słów o programach wellbeing
Weekend trwa jeszcze w najlepsze, a Ty myślisz tylko o tym, że następnego dnia musisz iść do pracy....
[więcej]Rozwój po nowemu – WOW w procesach rozwojowych
Zmiana pokoleniowa w firmach, wszechobecna technologia i rzeczywistość VUCA kształtują nowe...
[więcej]Taki mamy klimat – globalne ocieplenie a przyszłość zarządzania projektami
Nie lubimy zmian. Byłoby świetnie, gdyby sprawy mogły podążać ustalonymi od dekad ścieżkami, gdzie...
[więcej]Uważny, obecny i skuteczny, czyli mindfulness lidera
Nie masz chwili wytchnienia. Nadmiar obowiązków, presja, pośpiech, konflikty, zmiany, oczekiwania,...
[więcej]Digitalne docenianie – spróbuj, co ci szkodzi
Słowa mają siłę. Szczególnie te, które wyrażają docenienie. Ale jak ich używać, gdy zwykłe...
[więcej]Wdrożenie BIM to droga do sukcesu - o ile nie idziesz na skróty
W branży budowlanej, jednej z branż sektora bądź co bądź usługowego, sukces opisany jest w bardzo...
[więcej]Program rozwojowy od kuchni – doprawiony 70:20:10
Zainspirowała mnie ostatnio międzynarodowa firma dostarczająca produkty żywnościowe bezpośrednio do...
[więcej]Czy opłaca się inwestować w personal branding kadry menadżerskiej?
Czy inwestując w markę osobistą menadżera, nie pomagamy mu w gładkim przejściu do konkurencji?...
[więcej]Wódz z nerwami na wodzy
Jaka jest wspólna cecha menadżerów? Poza tym, że kierują ludźmi w organizacjach, zdecydowana...
[więcej]Załatwiony w białych rękawiczkach
Menadżerze, markę osobistą buduj wtedy, kiedy masz pracę.
[więcej]BIM - siła kompetentnego zespołu
Ostatni rok to czas niezwykle intensywnego rozwoju BIM (Building Information Modeling) w Polsce....
[więcej]Głodni doceniania, czyli słów kilka o roli docenienia w miejscu pracy
Paradoks dzisiejszych czasów: mnożą się programy uznaniowe i benefitowe dla pracowników, a poziom...
[więcej]Złoto ukryte u konstruktorów, czyli Design For Assembly (DFA)
Realia pracy konstruktorów zwykle wyglądają tak, że menadżerowie oczekują od nich sporego tempa. Bo...
[więcej]Jak, a nie co – kiedy proces jest ważniejszy niż cel
Ludzie odnoszący sukcesy i ich nieodnoszący mają takie same cele.
[więcej]Business acumen, czyli czy leci z nami pilot
Poprawa EBITDA o 2,5% jest jednym z celów strategicznych pewnej firmy. Brzmi sensownie. Ale czy...
[więcej]