Kto decyduje o wdrożeniu strategii organizacji - duży i mały obrazek

Typowy obrazek z polskich organizacji: zarząd wypracowuje strategię, a następnie zaprasza menadżerów na spotkanie.

W skrócie przekazuje wypracowaną wizję i pomysły, wskazuje kluczowe kierunki działania. Prosi menadżerów, aby spotkali się ze swoimi zespołami i przekazali im wszystkie informacje, o których usłyszeli. I oczywiście zajęli się wdrażaniem tej strategii.

Jak czuje się zaproszony na takie spotkanie menadżer? Najczęściej zagubiony. Według niego strategia to temat dla zarządu. Tak ogólne tematy wydają mu się odległe od jego codziennej pracy, a na pewno mało użyteczne dla pracy jego podwładnych.

To częsta sytuacja, z którą się spotykam. Nawet bardzo dobrze opracowana strategia nie odniesie sukcesu, jeśli jej wdrożenie nie zostanie odpowiednio zaplanowane i zrealizowane. W artykule podzielę się doświadczeniem w kwestiach:

• Jak i kto powinien wypracować strategię firmy;
• Kto komu powinien ją zakomunikować;
• Kto powinien zadbać o sprawne wdrożenie strategii w życie;
• Jak sprawdzić efekty.

Dziś i jutro

Nasze doświadczenia pokazują, że firmy, które pracują na sukces w przyszłości, już dziś zabezpieczają dwa obszary:

1. Sprawnie działają operacyjnie, realizując postawione cele biznesowe. Pamiętają jednocześnie o tworzeniu strategii działania na przyszłość.

2. Nad strategią nie pracują tylko zarządy. Zapraszane są do tego całe zespoły ludzi, którzy współtworzą i wprowadzają opracowane działania w codzienne życie organizacji.

Kolejny krok to skuteczne wdrożenie założeń strategicznych. Poszczególne etapy wyjaśnię, posługując się case'em firmy z branży produkcyjnej. Opracowanie i wdrożenie strategii przeprowadziliśmy w oparciu o sprawdzoną globalnie metodologię N.E.W.S.®, która za pomocą metafory kompasu i kierunków świata (North, East, West, South) otwiera nowe sposoby myślenia o przyszłości firmy w długiej perspektywie.

Jak wdrażać strategię?

We wspomnianej firmie praca nad strategią i jej wdrożeniem przebiegła w trzech krokach.

Krok 1. Sformułowanie strategii

Strategię wypracowaliśmy na wspólnych warsztatach zarządu i kadry zarządzającej (czyli w tzw. rozszerzonym zarządzie). Warsztaty pozwoliły odpowiedzieć na pytania:

• Dokąd zmierzamy? (North);
• Dzięki czemu zrobimy to, co zamierzamy? (East);
• Co może przeszkodzić w realizacji zamierzeń? (South);
• Jakich konkretnych kroków potrzebujemy dla zrealizowania zaplanowanych założeń? (West).

Odpowiedzi wyznaczyły jasny i angażujący kierunek rozwoju. Dodatkowo wspólne dyskusje sprzyjały zbliżeniu perspektyw szefów różnych części organizacji i zacieśnieniu więzi. Zaowocowały uzyskaniem jednolitego rozumienia uzgodnionego kierunku (alignmentem).

Krok 2. Zaangażowanie liniowej kadry

Nie jest możliwe, by kadra zarządzająca sama zrealizowała wszystko, co wymyśliła. Potrzebuje ludzi, którzy jej zaufają, zrozumieją i zaangażują się w temat.

W wyniku warsztatów wszyscy menadżerowie zgodnie uznali, że nie chcą nowej strategii komunikować jednostronnie. Zgodnie z wypracowanymi zasadami postanowili wprowadzić kulturę dialogu. Do operacjonalizacji strategii, czyli przełożenia celów strategicznych na lokalne inicjatywy, zaprosili kierowników, brygadzistów i mistrzów. Bo kto lepiej przełoży działania strategiczne na codzienną pracę, jak nie ci, którzy mają codzienny kontakt z kluczowymi procesami i pracownikami?

Krok 3. Skomunikowanie strategii pracownikom (kaskada komunikacyjna)

Kto powinien komunikować strategię? Zaangażowani przełożeni, którzy mówią o niej pozytywnie, bo sami rozumieją, o co chodzi. Duży obrazek mogą przełożyć na mały i mówić o temacie w sposób zrozumiały dla pracownika. Jest to kluczowe dla skutecznego wdrożenia strategii.

W tym przypadku spotkania informacyjne z pracownikami prowadzili menadżerowie liniowi wyposażeni w spójne, czytelne prezentacje. Komunikacja była dwukierunkowa, co było okazją do omówienia nowego kierunku rozwoju firmy i zadania pytań. Spotkania dawały również poczucie, że wszyscy menadżerowie w firmie mówią jednym głosem i koncentrują swoje działania wokół nowo obranego kierunku rozwoju.

Co ważne, spotkania odbyły się we wszystkich obszarach w tym samym czasie. Dało to jasny przekaz, że strategia jest tak samo ważna w każdym miejscu firmy.

Trzeba również pamiętać, że skomunikowanie strategii oznacza regularną informacją o postępie prac. To rdzeń procesu komunikacji, bo daje efekt świeżości. W omawianych casie pracownicy otrzymywali takie komunikaty raz na kwartał.

W ciągu dwóch lat firma zmieniła:

• zasady komunikowania na wszystkich szczeblach organizacji,
• sposób współpracy w zespołach i pomiędzy zespołami,
• podejście kadry menadżerskiej do pracowników liniowych.

W informacji zwrotnej menadżerowie powiedzieli, że to był najlepszy czas na planowanie przyszłości, bo to, co stworzyli, zaprocentowało wzrostem wyników i satysfakcji z pracy. Gdyby tego nie zrobili, straciliby okazję do skutecznego i planowanego rozwoju firmy.

Nasz przykład obrazuje, że o wdrożenie strategii firmy mogą zadbać wszyscy: od poziomu zarządu po pracowników liniowych. Odpowiednio zaangażowani pracownicy sami zaproponują zadania efektywnie wspierające wdrożenie wyznaczonego kierunku rozwoju firmy.

Agata Sawicka, Konsultant GRUPY ODITK

Polecane:

• Proces nawigacyjny N.E.W.S.® Organization - kurs na sukces