„Lekarzu ulecz się sam” – czyli o tym jak przeprowadzić dobrą diagnozę w organizacji

Wczoraj rano weszłam do naszej firmowej kuchni po kawę. Na stole, jak zwykle porozkładane były gazety, w tym jeden z bezpłatnych dzienników. Rzuciłam okiem na nagłówki: "Wczoraj bolała ją głowa, a dziś umarła". Pomyślałam sobie, że prasowe pomstowanie na kształt polskiej medycyny dobrze pasuje do tematu dzisiejszego artykułu.

Kiedy czytamy w prasie/internecie o złej kondycji polskiej medycyny, mierzymy się albo z kolejkami do lekarzy specjalistów albo o niechlujnej diagnozie, której skutki bywają opłakane.

W biznesie wcale nie jest inaczej. Ile razy w firmie "leczy" się różne przypadłości, pomimo że nikt wcześniej nic nie diagnozował? Działamy jak w skeczu z radiowej Trójki: "Zręcznym ruchem młotka zadałam pacjentowi narkozę". Ale czy pacjent potrzebował operacji? Może wystarczyłby opatrunek?

Dziś zajmiemy się diagnozą w organizacji: Czym jest? Jaki jest jej cel? Jak ją dobrze postawić? Nie chcemy pisać o ogromnych projektach diagnostycznych. Chcemy pokazać, jak można wykorzystać wiedzę o dobrej diagnozie do rozwiązywania bieżących problemów w firmie.

Scena 1

Mariusz od kilku dni przyglądał się bacznie swojemu zespołowi. Ludzie nie byli dla siebie mili, warczeli na siebie, nie rozmawiali "na papierosie". Atmosfera robiła się coraz bardziej duszna.
Co w takiej sytuacji powinien zrobić dobry kierownik? Zabrać ludzi na kręgle! Wypiją parę piw, porozmawiają. Atmosfera ulegnie rozluźnieniu, a zespół się zintegruje. Jak postanowiono, tak też uczyniono. Ludzie wypili parę piw, atmosfera rzeczywiście się rozluźniła: zaczęło się od kłótni dotyczącej kręgli, a zakończyło na wypominaniu wszystkiego od czasów króla Ćwieczka. Teraz atmosfera w pracy jest jeszcze bardziej duszna. Część ludzi przestała się w ogóle do siebie odzywać. I jak tu myśleć o wspólnej realizacji celów?

Co Mariusz mógł zrobić inaczej?

W sytuacji, w której podejrzewamy, że w zespole jest jakiś konflikt, warto poświęcić chwilę na zdiagnozowanie jego przyczyn. Można poprosić kogoś z zewnątrz, na przykład osobę z HR czy zaufanego coacha, żeby przeprowadził krótkie indywidualne rozmowy z pracownikami tak, aby zrozumieć, czego dotyczą trudności, jak widzą je poszczególni pracownicy, jakie widzą sposoby rozwiązania problemu. Oczywiście rozmowy powinny być poufne. Ich jedynym celem jest zdiagnozowanie sytuacji i zebranie  wniosków bez odwoływania się do wypowiedzi konkretnych osób. Takie potraktowanie zespołu sprawia, że jego członkowie czują się ważni i docenieni. Czują, że firmę interesuje co mają do powiedzenia na temat sytuacji i jakie mają pomysły na jej rozwiązanie. Spowoduje to, że chętniej zaangażują się w zaplanowane działania, gdyż będą mieli poczucie, że częściowo są ich autorami.

Scena 2 

Pod koniec roku zespół partnerów biznesowych HR spotkał się, żeby omówić wyniki oceny okresowej w firmie. Ich największe obawy budził fakt (przedstawiany przez menedżerów dokonujących oceny), że pracownicy niechętnie zgłaszali cele rozwojowe, nie chcieli rozmawiać o swoich słabych stronach, nie wykazywali inicjatywy przy zgłaszaniu projektów. W ramach formułowania potrzeb szkoleniowych na kolejny rok zdecydowano, żeby zaprosić wszystkich pracowników na szkolenie z automotywacji i osobistego rozwoju.
Niestety, szkolenie okazało się niewypałem. Pracownicy nie zaangażowali się, a trenerzy mieli trudności z utrzymaniem grupy w ryzach. W kuluarach słyszało się narzekanie, że "firma znów czegoś od nas wymaga nic nie dając od siebie". W kolejnym roku wzrosła nieco rotacja wśród pracowników. Odeszło kilka bardzo wartościowych osób.

Co HR mógł zrobić inaczej?

W takiej sytuacji warto pomyśleć o diagnozie, która w anonimowy i bezpieczny sposób spróbuje odpowiedzieć na pytania: "Gdzie leżą przyczyny braku inicjatywy wśród pracowników?", "Co powinno się zadziać, żeby ta inicjatywa mogła się pojawić?" Warto pomyśleć o krótkiej ankiecie, która skróciłaby czas diagnozy i umożliwiła poznanie opinii wielu osób. Kluczowe jest dążenie do zrozumienia, jakie uwarunkowania (po stronie organizacji, przełożonego oraz samego pracownika) wpływają na brak inicjatywy. Działania zaplanowane w tych trzech perspektywach mają szansę być skuteczne, choćby dzięki efektowi synergii.

Kiedy warto myśleć o diagnozie?

- Kiedy dany problem często się powtarza i nie znika, mimo bieżących działań zaradczych.
- Kiedy obserwujemy to samo, niepożądane zachowanie u różnych osób w firmie.
- Kiedy kilka/kilkanaście osób z rzędu narzeka na ten sam problem.

Niezależnie od tego, jakiej sytuacji chcemy się przyjrzeć  - warto pamiętać o cechach dobrej diagnozy. Zadbanie o to pozwoli nam uzyskać wartościowe wnioski. A wartościowe wnioski, z kolei  pozwolą na zaplanowanie działań przynoszących realny efekt, a nie tylko opiszą: "jak jest".

Jak postawić dobrą diagnozę?

• Skoncentruj się na jednym  obszarze.

Często spotykamy się wśród Klientów z wymaganiem: "chcemy wiedzieć wszystko". Praktyka pokazuje jednak, że rzetelne badanie powinno być skupione na wybranym obszarze. Wrzucając różne tematy do jednego worka narażamy się na trudności z wyciąganiem wniosków.

Ważne jest, żeby zdefiniować sobie cel diagnozy:

- Jakie tematy są kluczowe? Rządzi tu zasada: im mniej tym lepiej.
- Jak wykorzystam te wyniki?

• Zapewnij uczestnikom poczucie bezpieczeństwa.

W zależności od obszaru, jakim chcemy się zająć, mamy do dyspozycji kilka narzędzi. Najbardziej powszechne są ankiety oraz wywiady grupowe i indywidualne. Dobrą metodą jest też obserwacja uczestnicząca, czyli towarzyszenie pracownikowi w jego codziennych zadaniach. Niezależnie od tego, na co się zdecydujemy, istotną kwestią jest zaufanie pracownika do intencji prowadzącego diagnozę. Tam, gdzie to możliwe, warto zadbać o anonimowość. Jeśli diagnozę robi sam przełożony, kluczowe jest to, żeby pracownicy rozumieli jej cel. Równie ważne jest to, by wyniki nie były wykorzystywane przeciwko osobom uczestniczącym w badaniu (np. do zwolnień). Jeśli złamiemy tę zasadę, przez kolejne lata żadna diagnoza w firmie nie będzie rzetelna - pracownicy będą się bali mówić prawdę. Jeśli chcemy zaprezentować wyniki diagnozy na forum, nie prezentujmy poszczególnych wypowiedzi, a już na pewno nie ujawniajmy ich autora.

• Bądź obiektywny.

Celem diagnozy jest uzyskanie obiektywnych wniosków. Jak o nie zadbać, skoro poruszane tematy często budzą emocje (bo dotyczą np. konfliktu)?

- Zadawaj wszystkim osobom takie same pytania. Dzięki temu będziesz mógł porównać odpowiedzi. Staraj się, aby pytania dotyczyły diagnozy sytuacji, a nie konkretnych osób i oceny ich zachowania. Zbieraj indywidualne odpowiedzi, ale staraj się znaleźć w nich wspólny mianownik lub konkretnie nazwij rozbieżności.

- Rozejrzyj się po otoczeniu. Znajdź kogoś z zespołu lub spoza działu, kto "chłodno patrzy" na problem i koniecznie porozmawiaj z tą osobą. Opinia obserwatora może okazać się szczególnie ważna, ponieważ patrzy on na sytuację nie kierując się emocjami, dzięki czemu widzi sprawę inaczej. Rozważ, czy nie zaprosić tej osoby do przeprowadzenia wywiadów. Będzie jej łatwiej zachować dystans, a tym samym - obiektywizm.

• Patrz systemowo.

Skuteczna diagnoza polega również na tym, żeby przyczyn swoich problemów szukać poza swoim podwórkiem. Nie mam tu na myśli bynajmniej szukania winnych wszędzie poza sobą. Ważne jest natomiast nie ograniczanie się jedynie do własnego działu. W firmie usługowej IT z sektora B2B istniał permanentny problem z przygotowywaniem ofert handlowych na czas. Handlowcy sprawnie pisali oferty. Analitycy dostarczali im założeń do systemów. Jednak firma była w notorycznym "niedoczasie". Proces wymagał usprawnienia. Obserwacja sytuacji (dzięki wywiadom indywidualnym i grupowym) pozwoliła na diagnozę: zbyt mała ilości pracowników do obsługiwania danej ilości klientów.

• Bądź otwarty i ciekawy. Nie potwierdzaj swoich hipotez "na siłę".

Czasem wyniki zaskakują. Okazuje się, że źródło sprawy leży w zupełnie innym miejscu niż przewidywaliśmy. W trakcie diagnozy warto unikać hipotez typu: "Pewnie źródłem konfliktu jest X, a on jest uparty i chodzi swoimi drogami".  Taka postawa hamuje poznanie prawdziwych źródeł problemu. Staraj się być dociekliwy. Masz do dyspozycji mocne narzędzie (broń) - zadawanie pytań otwartych ("Co Twoim zdaniem?...", "Jak Twoim zdaniem?...", "Co według Ciebie?...", "Jakie widzisz rozwiązanie?...").

Może się wydawać, że diagnoza organizacyjna to "armaty na wróble", szczególnie jeśli sprawa nie dotyczy całej organizacji tylko np. jednego działu. Nasze doświadczenie pokazuje, że zaplanowana, obiektywna i prosta diagnoza oszczędza dużo czasu i pieniędzy na etapie rozwiązywania problemu. Choćby dlatego, że pozwala na zastosowanie jednej z kluczowych zasad przysięgi Hipokratesa: "Po pierwsze nie szkodzić".
 

Podsumowując:

jeśli po przeczytaniu tego artykułu przychodzi Ci do głowy problem, którego przyczyny chciałbyś zdiagnozować, pamiętaj o następujących krokach:

1. Ustal cel diagnozy.

2. Wybierz metody.

3. Zdecyduj, czy zrobisz diagnozę sam, czy poprosisz o wsparcie "z zewnątrz" np. w HR.

4. Poinformuj uczestników o celu i przebiegu diagnozy. Zapewnij o bezpieczeństwie.

5. Przygotuj szczegółowy scenariusz diagnozy. Pamiętaj, że warunki dla każdego uczestnika powinny być takie same.

6. Analizując dane nie szukaj potwierdzenia swoich hipotez. Bądź otwarty i ciekawy.

7. W oparciu o wyniki zaplanuj działania naprawcze. Zaproś do tworzenia planu także uczestników diagnozy - pozyskasz ich "dla sprawy".

    

   Marta Borkowska-Bierć - Konsultant Grupy ODiTK

   Marta Sawicka - Konsultant Grupy ODiTK