A gdyby w tej samej sytuacji ktoś zapytał Cię: jakie jedzenie byłoby Ci teraz najbardziej potrzebne? Najbardziej wartościowe? Pewnie wskazałbyś coś bardziej pożywnego. Może jakaś sałatka, zupa, kasza zamiast frytek? Na pewno wiesz, czego potrzebuje Twój organizm, tylko... możesz nie mieć właśnie na to apetytu.
W wielu sferach życia istnieje zasadnicza różnica między tym, co generalnie uznajemy za dobre/wartościowe, a tym, na co mamy ochotę/apetyt. To pierwsze odwołuje się do naszych długookresowych potrzeb i wartości, to drugie - do impulsów i potrzeby natychmiastowej gratyfikacji tu i teraz.
Wiele działań HR-owych napotyka na podobną barierę: brakuje na nie apetytu w organizacji.
W przypadku działań HR-u obserwuję podobną prawidłowość. Być może problem polega właśnie na tym, że odwołują się one do tych potrzeb, które nie leżą w sferze apetytu ich adresatów.
Inicjatywy HR mają najczęściej pozytywny wymiar - przykład: badanie zaangażowania, program rozwojowy, talentowy, sukcesja. Wszystkie w intencji mają poprawić komfort, satysfakcję i zaangażowanie pracowników. A jak jest w rzeczywistości? Zamiast uskrzydlać pracowników - często powodują narzekania i opór. W skrajnych wypadkach blokuje to wdrożenie (jak u mojego Klienta, który zbudował w swojej organizacji ogromną bazę wiedzy, z której nikt nie korzystał), a częściej - powoduje konieczność "kopania po kostkach" niechętnych wykonawców.
By podobna rzeczywistość nie była stałym elementem życia zespołów HR, kluczowym zadaniem staje się Buy in.
Co oznacza Buy in?
Ogólnie mówiąc, budowanie poparcia dla konkretnej inicjatywy. W praktyce: kreowanie na nią apetytu w organizacji, spowodowanie by stała się chciana. Bo jak wskazuje przykład wilczego głodu, nawet gdy jest obiektywnie potrzebna, a nie wzbudzimy na nią apetytu, nikt nie skonsumuje zaserwowanego posiłku. Zamiast tego chętniej skorzysta z błyskawicznej opcji tu i teraz, która będzie rzeczywiście szybka, ale niekoniecznie długoterminowo "pożywna".
Poniżej kilka praktycznych spostrzeżeń na temat tego, jak sprawić, by w organizacji znacznie częściej górował apetyt na wartościowe i pożywne projekty - czyli kogo pozyskać do inicjatyw HR, jak kreować na nie apetyt i jak stawiać pytania o to, co jest potrzebne.
Buy in - ale kogo?
Kto właściwie ma "kupić" daną inicjatywę? Na czyim apetycie nam zależy? Top management? Przełożeni? Pracownik?
Obserwuję, że w większości organizacji istnieje przywiązanie do znajdowania jednej odpowiedzi na to pytanie. Przykłady: przy programie rozwojowym dla kierowników są to sami adresaci szkoleń. Za to przy wdrażaniu wartości - Zarząd. Jednak organizacja to system naczyń połączonych - jeśli przy programie rozwojowym nie zadbamy o apetyt przełożonych adresatów szkoleń, możemy zetknąć się z ich strony z blokowaniem, a przynajmniej - brakiem osobistego zainteresowania i wsparcia dla swoich podwładnych.
Nigdy nie ma tylko jednego adresata Buy in'u. W praktyce są to wszyscy kluczowi interesariusze, którzy mogą mieć wpływ na losy danej inicjatywy. Istotne jest więc trafne ich odnalezienie i zaplanowanie dla nich działań wzmagających apetyt.
Przyjrzyjmy się drugiemu ze wspomnianych wyżej przykładów: wdrożenie wartości. Kto jest tu kluczowym interesariuszem oprócz Zarządu? Jeśli nie zadbamy o Buy in u pracowników - będziemy zmagać się z oporem materii. W wielu firmach pracownicy interpretują nowe wartości jako rodzaj przygany - informacji, że dotychczas działali źle. Skutek? Mówią między sobą, że te wartości są "głupie", "oczywiste", "nic nie wnoszą" albo budują na ich temat teorie spiskowe. Idąc dalej: co, jeśli nie zadbamy o kolejnego kluczowego tutaj interesariusza - przełożonych? Oni na co dzień mówią albo milczą o wartościach, działają zgodnie albo sprzecznie z wartościami - zetkniemy się z kolejnym, częstym skutkiem: pracownicy zapomną o wartościach. Zapytani, nie będą nawet potrafili ich powtórzyć. Efekt całości będzie znikomy.
Nie ma tylko jednej odpowiedzi, kto jest adresatem Buy in dla danej inicjatywy. Na pewno jednak od odnalezienia kluczowych interesariuszy i zaplanowania dla nich adekwatnych działań zależy sukces bądź porażka. Warto poświęcić na to czas.
Buy in - kreowanie apetytu
"Ale po co mi to? Po co mam to robić? Wypełniać, iść tam, płacić za to?" To częste pytanie osób, które są zapraszane do inicjatyw HR. Bywa wyrazem zaciekawienia, ale częściej - wątpliwości. Jest także informacją zwrotną o słabym apetycie naszego adresata. Czy to dziwi? Mnie nie.
Obserwuję powtarzającą się barierę w kreowaniu apetytu na inicjatywy HR. Często osoby z HR argumentują w oparciu o wartości i długoterminowe potrzeby (jak wspomniany na początku "pożywny posiłek"). Brakuje im jednak argumentów wpisujących się w bieżący apetyt na fast food. A apetyt - jak mówiliśmy - odnosi się do potrzeby natychmiastowej gratyfikacji. Kolokwialnie mówiąc: "jeden o niebie, drugi o chlebie". Efekt? Trudno nie zgodzić się Zarządowi.
Przykład: zabiegany lider zespołu developerów z pokolenia Y. Jego codzienność? Terminy, reklamacje, a do tego rotacja w zespole. Patrząc HR-owo, ten lider musi nauczyć się lepiej organizować prace swojego zespołu i kontraktować realne terminy, zakres swoich projektów z jego odbiorcami. Do tego rozwijać i motywować zespół, by zmniejszyć rotację. Ale czy on uważa, że ma na to czas? Na co sam ma apetyt? Na rozwiązanie jednego ze swoich problemów w perspektywie tu i teraz. Co najwyżej obejrzy jakiś filmik.
Jak zatem kreować apetyt? Okazując szacunek dla istnienia obu tych perspektyw i szukając rozwiązań, które je uwzględniają. Szukając zbioru wspólnego między apetytem a potrzebą. Być może zrobimy wtedy mniej np. półdniowy mentoring w formule on the job zamiast 4 dni szkolenia indoor. Za to wpiszemy się w istniejącą potrzebę. A przede wszystkim zaostrzymy apetyt na przyszłe działania, bo przecież wiadomo, że "apetyt rośnie w miarę jedzenia".
Traktuj z respektem apetyt adresatów swoich inicjatyw, nazywając wprost i uwzględniając go.
Szukaj zbioru wspólnego między apetytem a potrzebami, które widzisz.
Pytaj - nie zakładaj
Załóżmy, że Zarząd chce wzrostu zaangażowania pracowników. HR w odpowiedzi na to podejmuje ankietowe badanie zaangażowania i przedstawia Zarządowi wnioski, co do działań korygujących. Zarząd jednak niespecjalnie chce się włączyć w działania korygujące, bo jakoś inaczej sobie to wszystko wyobrażał. Jak? Nie wiadomo. Moje konsultanckie doświadczenie nauczyło mnie jednego: naprawdę mamy inne mapy pojęć. Warto pytać o znaczenie haseł, pojęć takich jak "zaangażowanie pracowników". Nie zakładajmy, że rozumiemy tak samo. Bo tak nie jest. Zanim zaproponujesz, czy uruchomisz jakąś inicjatywę, przyjmij świeżą perspektywę. Stawiaj pytania: o apetyt i o potrzeby. Czasem brakuje odwagi w stawianiu pytań wewnątrz organizacji. A dzięki nim zgromadzisz kluczowe argumenty do Buy in. Będziesz wiedział, na co jest apetyt, a jakie są potrzeby. Same pytania kreują również apetyt, bo "dobre pytanie bywa ważniejsze niż odpowiedź na nie".
Podsumowując: aby zapewnić Buy in swoim inicjatywom, upewnij się, że:
1. Wiesz, kogo przede wszystkim pozyskać.
Znasz kluczowych interesariuszy swojej inicjatywy i masz dla nich zaplanowane działania.
2. Kreujesz apetyt.
Znasz bieżący apetyt i chcesz z szacunkiem wpisać go w swoją inicjatywę, szukając zbioru wspólnego między potrzebami a apetytem.
3. Pytasz, a nie zakładasz, że wiesz.
Dzięki temu wzbogacisz swoje argumenty i zaostrzysz smak.
Danuta Dunajska - Konsultant, Prezes ODITK Consulting
