Nie każda zmiana oznacza rozwój

Zarządzanie zmianą – pojęcie pobudzające wyobraźnię menedżerów, otwierające umysły i portfel, a jednocześnie budzące niepokój. Wszyscy wiemy, że zmiany są nieuniknione.

Wciąż doskonalone metody zarządzania projektami to poszukiwanie sposobu na zniwelowanie poziomu niepewności. Ale czy każda zmiana zmierza do optymalizacji, usprawnienia, udoskonalenia? W dzisiejszym artykule pozwoliłem sobie na przedstawienie kilku ważnych myśli i doświadczeń, jakie wypracowałem dzięki obserwacji wielu przedsiębiorstw widząc je zarówno z perspektywy liderów projektów, jak i top managementu.

Za Wielką Rzeką była sobie pewna Wielka Korporacja, w której zarządzono Wielką Zmianę. Nazwano ją "Transformacja". W zasadzie, z obszaru zarządzania projektem znany był tylko jeden element zakresu - w końcowym efekcie ma być o 200 stanowisk mniej. Zarząd ogłosił kształt nowej struktury. Poszatkowano piony, połączono departamenty, ale też utworzono nowe. Niektórzy dyrektorzy zostali kierownikami, a innych poddano redukcji. Części, co cenniejszych specjalistów i menedżerów od razu zaproponowano zaszeregowanie. Reszta pracowników musiała sobie sama poszukać miejsca. Nagle powstał wewnątrzkorporacyjny rynek pracy. Przez kolejne trzy miesiące ludzie brali udział w wewnętrznych procesach rekrutacyjnych. Jeśli ktoś znalazł coś dla siebie, instynktownie "brał saperkę" i okopywał się na nowym stanowisku gromadząc przy tym stertę dowodów na to, jak niezbędne jest jego miejsce pracy. W zasadzie, na kilka miesięcy, stanęły prace związane z wytwarzaniem jakiejkolwiek wartości dodanej dla procesów przedsiębiorstwa. Ale najważniejsze - klienci firmy na poziomie standardowych operacji nie zauważyli nawet śladu tej Zmiany. Poprawiły się nieco wskaźniki finansowe, powiększył poziom frustracji pracowników. Po co zatem była ta Zmiana?

Czy zmiany są konieczne?

Czy organizacja w ogóle musi się zmieniać? A jeśli działa idealnie? To pytanie jest moją oczywistą prowokacją. Trzeba być bardzo naiwnym albo myśleć bardzo życzeniowo, aby nie przyjąć do wiadomości, że stan idealny, czy też optymalny, nie istnieje nawet w krótkim czasie. Organizacje muszą permanentnie szukać ścieżki dostosowania się do otoczenia i jego wymagań. Niestety ta sama zmiana, która może być dobra z perspektywy top management, czy też właścicieli, nie zawsze będzie dobrze postrzegana przez szeregowych pracowników. Stąd, ważnym elementem zarządzania taką zmianą jest odpowiednie zarządzanie interesariuszami i ich potencjalnym oporem.

I tu wtrącę tę garść prywaty i odrobiny pychy, którą wtrącić planowałem od początku. Jeśli podobnie jak ja, zajmujesz się zarządzaniem projektami, jeśli projekty są częścią Twojego życia - masz mnóstwo szczęścia. Ludzie z natury szukają bezpieczeństwa, stabilizacji, przewidywalności. Praca w projektach przyzwyczaja do życia w ciągłej zmianie. Projekty są zmianą samą w sobie, a i podczas ich realizacji zmieniają się liczne wymagania.

Optymalne rozwiązania w zarządzaniu zmianą

Najważniejsze w zmianie jest pozyskanie dla niej całkowitego poparcia zarządu, a najlepiej jeśli jest inicjatywą samego prezesa. Stąd ważną kompetencją PM-a jest zdolność do budowania "koalicji". Cel zmiany powinien co prawda zostać zakomunikowany wszystkim, ale nie wszystkim w ten sam sposób. Narzędzia i metodę komunikacji trzeba dopasować do odbiorcy. Brak rzetelnej i dobrze skrojonej informacji o projekcie może spowodować, że ludzie zamiast pracować będą plotkować i dorabiać rozdmuchane scenariusze. Z drugiej strony, warto pamiętać, że nie o każdej zmianie powinni dowiedzieć się klienci. Od niektórych branż oczekuje się przede wszystkim stabilności, a nie rewolucyjności - choć i w tym obszarze pojawiają się nowe preferencje, jak np. w sektorze bankowym.

Spójrzmy na to, co w obszarze realizowanych zmian wygenerował dla nas utrzymujący się od kilku lat kryzys gospodarczy. Z jednej strony wymusił innowacyjność, skierował w stronę szybkości - przy jednoczesnej optymalizacji kosztów. Z drugiej zaś widać, że kryzys często wykorzystuje się jako hasło dla uzasadniania projektów oszczędnościowych, których celem jest po prostu maksymalizacja rentowności.

Zdecydowanie najtrudniejsze są projekty restrukturyzacyjne. Istnieje bowiem ryzyko, że stracimy wielu dobrych pracowników, którzy kierowani strachem przed zmianą odejdą gdzie indziej albo też, podczas projektu, skoncentrują się na utrzymaniu swoich stanowisk zamiast na wytwarzaniu wartości dodanej dla przedsiębiorstwa. W jednej ze znanych mi firm pracownicy wiedzieli o takim projekcie z dużym wyprzedzeniem. Znali zasady - zostaną najlepsi. Ale mieli dużo czasu na to, aby się przygotować, zmienić albo udoskonalić efektywność i wykazać wartość dla pracodawcy.

Nie każda zmiana oznacza przecież innowację. Nie zawsze trzeba być pierwszym. Istotne jest to, aby realizować strategię i do niej dopasowywać inicjowane projekty.  Ważne jest też definiowanie czytelnych i mierzalnych parametrów zmian - dzięki temu będziemy w stanie ocenić, czy projekty są pod kontrolą i czy przynoszą zamierzone efekty. 

A co z naszą Wielką Korporacją? Właśnie dobiega w niej końca kolejna, chyba już czwarta Transformacja. Wszyscy już wiedzą, że jedyne, co jest absolutnie pewne i konsekwentnie niezmienne to... Zmiana.

Przemysław Lisek - Trener Grupy ODiTK