Nie ma dymu bez ognia i zespołu bez zaufania - jak budować bezpieczeństwo psychiczne

„Nie ma zespołu bez zaufania” jak twierdzi Paul Santagata (Head of Industry w Google). Twierdzenie opiera na wynikach dwuletnich badań tego giganta technologicznego nad wydajnością zespołów. Te z nich, które osiągają najlepsze wyniki, mają jedną wspólną cechę: bezpieczeństwo psychiczne.

Bezpieczeństwo psychiczne to przekonanie, że nie zostaniesz ukarany, gdy popełnisz błąd. Pozwala ono między innymi na wyrażanie opinii, kreatywność i umiarkowane podejmowanie ryzyka - czyli zachowania, które wspierają rozwój i prowadzą do przełomów na rynku. Żyjąc w "bańce nieustających sukcesów", nie powinniśmy zapominać o tym, że rozwój i innowacje są zbudowane na niepowodzeniach.

Bezpieczeństwo jest zarówno kruche, jak i niezbędne do odniesienia sukcesu w niepewnym, złożonym środowisku. Mózg przetwarza konstruktywny feedback szefa, wypowiedź rywalizującego współpracownika lub zachowanie lekceważącego podwładnego jako zagrożenie. Ciało migdałowate, swoisty dzwonek alarmowy w naszym mózgu, uruchamia reakcję "walcz lub uciekaj". Tym samym zamyka perspektywę i analityczne rozumowanie. Dosłownie, kiedy najbardziej tego potrzebujemy, tracimy rozum! A to utrudnia myślenie strategiczne, bez którego ciężko o trafne decyzje.

Jak zwiększyć bezpieczeństwo psychiczne we własnym zespole? Spróbuj powtórzyć kroki, które wykonał Santagata.

Human 2 Human

Każdy człowiek ma uniwersalne potrzeby, takie jak np. szacunek, autonomia. Rozpoznanie tych głębszych potrzeb naturalnie wzbudza zaufanie i promuje pozytywny język i zachowania. Nawet w najbardziej trudnych sytuacjach pamiętaj, że druga strona jest taka jak ty i chce odejść "z tarczą". Santagata proponuje refleksję zatytułowaną "Tak jak ja":

Ta osoba ma przekonania, perspektywy i opinie, tak jak ja.

Ta osoba ma nadzieje, niepokoje i słabe punkty, tak jak ja.

Ta osoba chce czuć się szanowana, doceniana i kompetentna, tak jak ja.

Zamień winę na ciekawość

Badania Johna Gottmana na Uniwersytecie Waszyngtońskim pokazują, że obwinianie i krytyka niezawodnie eskalują konflikt, prowadzą do defensywy i wycofania się. Alternatywą do obwiniania jest ciekawość. Jeśli uważasz, że już wiesz, co myśli druga osoba, to nie jesteś gotowy na rozmowę. Jak lepiej reagować? Przede wszystkim przyjmij, że nie znasz wszystkich faktów.

Podaj problematyczne zachowanie lub wynik jako obserwację. Używaj rzeczowego, neutralnego języka. Na przykład: "W ciągu ostatnich dwóch miesięcy nastąpił zauważalny spadek sprzedanych przez Ciebie projektów. Porównałam zapytania i Twoją odpowiedź na nie i wydaje mi się, że problem dotyczy jakości tych ofert. Wyobrażam sobie, że w grę wchodzi wiele czynników. Może moglibyśmy odkryć co za tym stoi?".

Osoby odpowiedzialne za stworzenie problemu często posiadają klucz do jego rozwiązania. Zapytaj wprost: "Jak myślisz, co musi się tutaj wydarzyć?" lub "Jaki byłby twój idealny scenariusz?". Dopiero kolejnym pytaniem prowadzącym do rozwiązania jest: "Jak mogę Cię wesprzeć?".

Podejdź do konfliktu jako współpracownik, partner, a nie jak przeciwnik

Ludzie nienawidzą przegrywać jeszcze bardziej niż kochają wygrywać. Postrzegana strata wyzwala w nas próby przywrócenia "sprawiedliwości" poprzez rywalizację, krytykę lub brak zaangażowania. Prawdziwy sukces to wynik wygrany-wygrany, więc gdy pojawiają się konflikty, unikaj wywoływania reakcji "walcz lub uciekaj", pytając np.: "Jak możemy osiągnąć wzajemnie pożądany/oczekiwany wynik?".

Przewiduj reakcje i miej plan B

Przewidzenie, w jaki sposób odbiorcy twojego komunikatu zareagują na to, co powiesz, pomoże Ci zostać usłyszanym. Umiejętnie konfrontuj się z trudnymi rozmowami, przygotowując się na prawdopodobne reakcje. Być może konieczne będzie zebranie faktów, aby przeciwdziałać postawie obronnej podczas omawiania ważnych kwestii. Zadaj sobie pytanie: "Jeśli postawię swój punkt widzenia w ten sposób, jakie są możliwe zastrzeżenia? Jak ja zareagowałbym na te argumenty?" Patrzenie na dyskusję z perspektywy strony trzeciej ujawnia słabości twojego stanowiska i zachęca do ponownego przemyślenia swojej argumentacji. Pomocne do tego pytania to:

Jakie są moje główne tezy?

Na jakie trzy sposoby mogą zareagować moi adwersarze?

Jak ja zareaguję na każdy z tych scenariuszy?

Feedback do feedbacku

Proszenie o informację zwrotną na temat sposobu, w jaki przekazałeś wiadomość, zwiększa zaufanie do Lidera, daje możliwość poprawienia umiejętności komunikacyjnych i pokazuje, że nie jesteś nieomylny. Zamykaj trudne rozmowy pytaniami:

Co zadziałało, a co nie zadziałało w moim feedbacku?

Jakie to uczucie słyszeć tę wiadomość?

Jak mogłem to skuteczniej przekazać?

Ciekawej wskazówki w tym obszarze udzielił sam Daniel Pink w Pinkcast. Zainspirował go Shane Parrish, założyciel bloga i newslettera Farnam Street. Panowie podpowiadają, żeby... nie prosić o feedback, tylko o radę! Jest to bardziej efektywne, bo ludzie kochają udzielać porad, częściej też język porady jest mniej atakujący i łatwiejszy do przyjęcia, a co najważniejsze jest oparty o zachowanie (zrobiłbym/nie zrobiłbym, mniej, więcej).

Sprawdzaj bezpieczeństwo psychiczne

Santagata okresowo pyta członków swojego zespołu, czy czują się bezpiecznie i co może zwiększyć ich poczucie bezpieczeństwa. Niektóre zespoły w Google zadają pytania takie jak: "Na ile jesteś pewien, że nie spotkają ciebie negatywne konsekwencje, jeśli przyznasz się do błędu lub popełnisz błąd?" Co jakiś czas w trakcie spotkania możesz zrobić krótką ankietę w tym temacie.

Jeśli już teraz stworzysz poczucie bezpieczeństwa psychicznego we własnym zespole, możesz spodziewać się wyższego poziomu zaangażowania, zwiększonej motywacji do rozwiązywania trudnych problemów oraz lepszych wyników. Mam nadzieję, że zebrane tu wskazówki będą w tym pomocne. Powodzenia!

Iwona Skiba, Dyrektor Obszaru Szkoleń Psychologii Biznesu GRUPY ODITK