O roli HR Business Partnera, czyli jak karmić psa ryżem
Tato, a czy możemy sprawdzić, ile pies może zjeść ryżu, zanim zwymiotuje? – zapytał synek jednego z moich znajomych. Pytanie w swojej estetyce dość turpistyczne, a jednocześnie będące doskonałym przykładem tzw. pytania badawczego. Pytania badawcze są wstępem do stawiania i sprawdzania hipotez, a w konsekwencji do poznawania prawdy o świecie. Wiedzą o tym małe dzieci oraz ludzie nauki.
Podobne podstawowe i dziecięce pytania badawcze zadawałem, rozmawiając z HR Business Parterami w dużych organizacjach. Zawsze prowadziły one do dyskusji o roli HR BP w firmie, o trendach w Business Partneringu, o rozwoju HR Business Partnerów, czy o strukturach HR w ogóle.
Raj utracony, czyli tradycyjna rola HR oraz HR BP
Rozmawiając z HR BP, pytałem: po co w ogóle Business Partnerzy w waszej organizacji? Po czym poznajecie, że jesteście potrzebni i do czego? W ramach odpowiedzi usłyszałem o potrzebie rozwoju i zaangażowania pracowników, rozwiązywania konfliktów i budowania kultury organizacyjnej. Gdy dopytałem o konkrety, fakty, wskaźniki uzasadniające inwestycję w pion/dział/zespół Business Partneringu, odpowiadała mi cisza.
Pytanie o rolę HR BP jest dziś dla wielu HR-owców o tyle zaskakujące, że HR Business Partnering jest w polskich organizacjach stosunkowo nowym podejściem do realizacji funkcji HR. Zdziwienie budzi więc fakt, że ktoś zamiast doceniać nowoczesność organizacji, pyta: a po co Wam to? A skąd wiecie, że to dla Was dobre? Fakty są natomiast takie, że podczas gdy w Polsce wiele organizacji dopiero zastanawia się nad przejściem z tradycyjnej roli HR do Business Partneringu, badania na świecie pokazują, że ogromne oczekiwania związane z tą nową rolą są spełniane tylko częściowo. Na świecie trwają intensywne prace związane z jej redefinicją.
Tradycyjna funkcja HR to funkcja kadrowo - płacowo - administracyjna. Pracownicy HR są odpowiedzialni za zapewnienie ciągłości i poprawności w obszarze zatrudniania, wynagradzania i zwalniania pracowników. Czasami dodatkowo pojawiają się zadania związane z rozwojem pracowników, kompetencjami przywódczymi w organizacji czy też kulturą organizacyjną. Im więcej funkcji dodatkowych, tym częściej organizacje decydują się na model HR Business Partneringu. Wdrażając model HR BP, organizacje często bazują na modelu Dave'a Ulricha. Model, który powstał 19 lat temu (!), proponuje zarówno rolę HR BP, jak i strukturę zespołu HR.
Wg propozycji Ulricha obszar HR podzielony jest na 3 części:
- administracja (odpowiedzialność za funkcję kadrowo - płacową oraz administracyjne aspekty pozostałych części HR),
- centra kompetencyjne (mały, wysoko wyspecjalizowany zespół ekspertów),
- Business Partnerzy (odpowiedzialni za praktyczne wdrażanie rozwiązań z obszaru HR w obszarach biznesowych organizacji).
Taka struktura pełni z HR BP ważną i wymagającą rolę. Doskonałej wiedzy twardej z obszaru HR muszą towarzyszyć wybitne kompetencje interpersonalne (budowanie relacji, wywieranie wpływu), rozumienie biznesu oraz ponadprzeciętna samodzielność i odpowiedzialność za realizację zadań i wdrażanie zmian w organizacji. Nic więc dziwnego, że Business Partnerzy są często umiejscawiani w strukturze organizacji na poziomie zbliżonym do stanowisk dyrektorskich.
Jednocześnie wiele organizacji oraz samych zespołów HR BP zgłasza potrzebę dokonywania zmian w tak zdefiniowanej roli HR BP.
Wyzwania roli HR BP - potrzeby biznesu
Raport "Global Human Capital Trends 2016" przygotowany przez Deloitte na podstawie analizy danych od ponad 7000 respondentów ze 130 krajów wskazuje (w części zatytułowanej "Growing momentum toward a new mandate"), że HR jest:
- zbyt zbiurokratyzowany,
- koncentruje się za bardzo na funkcji administracyjnej,
- mało innowacyjny,
- zbyt oddalony od biznesu,
- pracownikom HR brakuje kompetencji analitycznych,
- pracownicy HR nie podejmują decyzji opartych o dane i fakty.
Dave Ulrich również stale rozwija swój model Business Partneringu, wskazując w swoim raporcie z roku 2012 "The New HR Competencies: Business Partnering from the Outside-In" (ponad 20 tys. respondentów z całego świata), że biznes oczekuje świadomego działania HR BP w 6 wymiarach:
- z zewnątrz - do wewnątrz organizacji: HR BP ma zamieniać trendy rynkowe oraz oczekiwania interesariuszy organizacji w konkretne działania wewnątrz firmy,
- biznes - ludzie: HR BP wspiera jednocześnie wynik biznesowy oraz rozwój ludzi,
- jednostka - organizacja: HR BP ma na uwadze zarówno umiejętności poszczególnych pracowników, jak i mocne strony/kompetencje całej organizacji,
- wydarzenie - proces: HR BP dba o to, by poszczególne akcje, działania i wydarzenia nie były wyizolowanym działaniem (szkoleniem, komunikacją, nagrodą), ale częścią ciągłego i spójnego procesu,
- przeszłość - przyszłość: HR BP jest świadomy dziedzictwa organizacji i z niego korzysta (to, co historyczne), a jednocześnie kształtuje przyszłość,
- administracja - strategia: HR BP dba zarówno o codzienne działania operacyjne, jak i długoterminowe plany strategiczne.
Z naszych własnych doświadczeń, wywiadów i ankiet przeprowadzanych wśród klientów wewnętrznych korzystających z pracy HR BP (aktualne doświadczenia z lat 2014 - 2016) wynikają następujące potrzeby adresowane do tej roli (przedstawione w formie cytatów):
- "jest konsultantem i partnerem przygotowującym rozwiązania pod moje potrzeby, a nie przynosi gotowe projekty w teczce z centrali",
- "zna moich pracowników",
- "wie, jakie rozwiązania w obszarze HR stosuje konkurencja z branży i potrafi zaproponować mi niestandardowe rozwiązania dopasowane do aktualnej potrzeby",
- "wie, jakie są trendy w HR",
- "rozumie mój biznes",
- "rozwiązuje bieżące problemy",
- "pomaga zarządzać pracownikami".
Jak może wyglądać rozwój w roli HR BP
Coraz więcej organizacji zwraca się do nas o wsparcie w rozwoju roli i funkcji HR BP. W raporcie Deloitte z roku 2015 stwierdzono, że HR na świecie potrzebuje radykalnego przeobrażenia ("extreme makeover"). Raport z 2016 roku nie pozostawia wątpliwości, że ogrom pracy został przez ten rok wykonany - następuje wzrost liczby organizacji oceniających pracę HR jako dobrą lub doskonałą. Jednocześnie raport wskazuje 3 główne obszary odpowiedzialne za ten wzrost:
- HR staje się coraz bardziej innowacyjny,
- HR zaczyna iść ramię w ramię z biznesem, "zanurza się" w biznesie,
- następuje wzrost kompetencji prezentowanych przez pracowników HR.
Te 3 czynniki wskazują dość jasno możliwości rozwoju dla HR Business Partnerów, a jednocześnie nasze doświadczenia potwierdzają, że polskie organizacje mają podobne spostrzeżenia i potrzeby. Coraz częściej wspieramy organizacje, pracując nad odświeżeniem procesów oraz ról HR, diagnozujemy potrzeby biznesu związane z tą rolą, definiujemy i wzmacniamy indywidualne kompetencje Business Partnerów, proponujemy programy rozwijające wiedzę i rozumienie biznesu. Nasze obserwacje potwierdzają wnioski z raportu Deloitte - koncentracja na rozwoju ludzi, roli i procesów HR daje wymierne efekty organizacji oraz wzrost satysfakcji samych HR BP z pełnionej przez siebie roli.
Pytanie badawcze, które zadał synek mojego znajomego, skłania mnie do jeszcze jednej refleksji, w kontekście roli HR Busienss Partnera w organizacji. Łącząc twardą wiedzę z obszaru HR oraz miękkie kompetencje sprzyjające jej wdrażaniu w biznesie, HR BP jest tym, który dba o to, by ryż był podawany w odpowiedniej ilości, jakości i zgodnie z potrzebami. Tym samym dba o to, by przyjął się w organizacji, zamiast ... I takiego ryżu oraz takich HR Business Partnerów Państwu życzę!
Michał Grzesik - Konsultant Grupy ODiTK
Zarządzanie konfliktem – ważny element dobrego przywództwa
Burza i pioruny, a potem ciche dni – znasz to? A może jednak od początku cisza, ale atmosfera w...
[więcej]Od czego zacząć, gdy spada sprzedaż?
Spadek sprzedaży stawia zarządzających firmą przed dylematem, jak najlepiej na zmiennym rynku...
[więcej]Czy sprzedawać wszystkim klientom?
Kiedy spadają przychody, rodzi się pokusa, by sprzedawać wszystkim klientom, którzy się pojawią....
[więcej]Zwinność jest wtedy, gdy piłka jest w grze – krótki przewodnik po AGILITY
W sporcie zwinność jest bezcenna. Szybkie podania, przejęcia, zmiany, przepływ energii między...
[więcej]Kogo zatrudnić na Dyrektora Sprzedaży? To zależy, co i jak ma sprzedawać
Firma chce się rozwijać, walczyć o rynek, w „covidowych” warunkach dodatkowo poszerzyła lub...
[więcej]Oczywiste problemy biznesowe i nieoczywiste odpowiedzi w czasach Covid-19
Wiele firm staje przed wyzwaniem dalszego projektowania swojego wzrostu w wyjątkowo zmiennym...
[więcej]Wirtualne przywództwo, czyli lider w digitalnym świecie
Przywództwo to świadomy wybór, sama charyzma nie wystarczy, by być dobrym liderem.
[więcej]Strategia w czasach pandemii
Często kryzys, obok zagrożenia, stwarza nowe okazje. Aby je dostrzec, trzeba być elastycznym....
[więcej]Tarcza 4.0. i kolejne zmiany w prawie pracy
Kolejna tarcza antykryzysowa wprowadziła sporo ważnych zmian w prawie pracy.
[więcej]Kontrolujesz własne decyzje? O pułapkach, które funduje nam mózg
Mózg wpada w wiele różnych pułapek, z których nie zdajemy sobie sprawy. A one mają wpływ na...
[więcej]BIM Koordynator – pierwsza linia obrony
2020 będziemy pamiętać jako rok Covid-19. Ale zapamiętamy go również jako rok gwałtownej rewolucji...
[więcej]Inne podejście do sukcesji
Wiadomo, że słowo 'sukces' kojarzy się pozytywnie. A co się stanie, kiedy dodamy do niego dwie...
[więcej]Are you ready to go online? Jak przygotować handlowców do transformacji sprzedaży
O transformacji sprzedaży do online mówiono od kilku dobrych lat, ale była to raczej aspiracja,...
[więcej]Projekt ekstremalny od środka – the good, the bad and the ugly
Niezwykłe czasy rodzą niezwykłe historie. Przedstawiam anatomię z projektu, który okazał się być...
[więcej]Jak motywować w nieprzewidywalnych czasach
Menadżerowie wciąż poszukują skutecznych sposobów motywowania swoich pracowników. A jeśli w tzw....
[więcej]O co tyle krzyku z odpornością psychiczną?
Wyobraź sobie, że jesteś wysoko w górach. Pogoda może zmienić się w każdej chwili. Czasem świeci...
[więcej]Ty kontra stres – o mądrej rozgrywce i przygotowaniu na nowe
Pamiętam, jak w 2008 roku pisałem artykuły o zarządzaniu stresem w obliczu kryzysu ekonomicznego,...
[więcej]Rozwój w czasach zarazy
Rozwój znajduje się w ćwiartce matrycy Eisenhowera: WAŻNE/NIEPILNE – tak pokazują moje...
[więcej]Liderze - doładuj pozytywne emocje
O różnicach pomiędzy byciem menadżerem a liderem powiedziano już bardzo dużo. Aktualna sytuacja to...
[więcej]Jak oswoić niepewność – redukuj swój lęk
Kto z nas lubi się bać? Nie chcemy lęku. Unikamy go na różne sposoby (mniej i bardziej zdrowe)....
[więcej]Praca zdalna – kluczowe kwestie prawne
W związku z przyspieszonym transferem do pracy zdalnej, stykamy się z pytaniami ze strony działów...
[więcej]Jak cię widzą, tak ci płacą – o znaczeniu ubioru w biznesie
Mówi się, że nie powinniśmy oceniać książki po okładce. A i tak często to robimy - wydajemy opinię...
[więcej]Zwinność wodospadu, czyli agile mindset
Turkusowe zarządzanie, samoorganizujące się zespoły, zwinność organizacji. Znamy to, prawda? Te i...
[więcej]Project management z perspektywy czasu – jak było i jak będzie
Kiedy poprosiliśmy ministra gospodarki o honorowy patronat nad konferencją Project Management,...
[więcej]Samoorganizujący się zespół? Tak, ale po sFRISowaniu
Typowa sytuacja: dołączyłeś do projektu Agile i wiesz, że macie stać się zespołem...
[więcej]Goodness is good for business – kilka słów o programach wellbeing
Weekend trwa jeszcze w najlepsze, a Ty myślisz tylko o tym, że następnego dnia musisz iść do pracy....
[więcej]Rozwój po nowemu – WOW w procesach rozwojowych
Zmiana pokoleniowa w firmach, wszechobecna technologia i rzeczywistość VUCA kształtują nowe...
[więcej]Taki mamy klimat – globalne ocieplenie a przyszłość zarządzania projektami
Nie lubimy zmian. Byłoby świetnie, gdyby sprawy mogły podążać ustalonymi od dekad ścieżkami, gdzie...
[więcej]Uważny, obecny i skuteczny, czyli mindfulness lidera
Nie masz chwili wytchnienia. Nadmiar obowiązków, presja, pośpiech, konflikty, zmiany, oczekiwania,...
[więcej]Digitalne docenianie – spróbuj, co ci szkodzi
Słowa mają siłę. Szczególnie te, które wyrażają docenienie. Ale jak ich używać, gdy zwykłe...
[więcej]Wdrożenie BIM to droga do sukcesu - o ile nie idziesz na skróty
W branży budowlanej, jednej z branż sektora bądź co bądź usługowego, sukces opisany jest w bardzo...
[więcej]Program rozwojowy od kuchni – doprawiony 70:20:10
Zainspirowała mnie ostatnio międzynarodowa firma dostarczająca produkty żywnościowe bezpośrednio do...
[więcej]Czy opłaca się inwestować w personal branding kadry menadżerskiej?
Czy inwestując w markę osobistą menadżera, nie pomagamy mu w gładkim przejściu do konkurencji?...
[więcej]Wódz z nerwami na wodzy
Jaka jest wspólna cecha menadżerów? Poza tym, że kierują ludźmi w organizacjach, zdecydowana...
[więcej]Załatwiony w białych rękawiczkach
Menadżerze, markę osobistą buduj wtedy, kiedy masz pracę.
[więcej]BIM - siła kompetentnego zespołu
Ostatni rok to czas niezwykle intensywnego rozwoju BIM (Building Information Modeling) w Polsce....
[więcej]Głodni doceniania, czyli słów kilka o roli docenienia w miejscu pracy
Paradoks dzisiejszych czasów: mnożą się programy uznaniowe i benefitowe dla pracowników, a poziom...
[więcej]Złoto ukryte u konstruktorów, czyli Design For Assembly (DFA)
Realia pracy konstruktorów zwykle wyglądają tak, że menadżerowie oczekują od nich sporego tempa. Bo...
[więcej]Jak, a nie co – kiedy proces jest ważniejszy niż cel
Ludzie odnoszący sukcesy i ich nieodnoszący mają takie same cele.
[więcej]Business acumen, czyli czy leci z nami pilot
Poprawa EBITDA o 2,5% jest jednym z celów strategicznych pewnej firmy. Brzmi sensownie. Ale czy...
[więcej]