O roli HR Business Partnera, czyli jak karmić psa ryżem

Tato, a czy możemy sprawdzić, ile pies może zjeść ryżu, zanim zwymiotuje? – zapytał synek jednego z moich znajomych. Pytanie w swojej estetyce dość turpistyczne, a jednocześnie będące doskonałym przykładem tzw. pytania badawczego. Pytania badawcze są wstępem do stawiania i sprawdzania hipotez, a w konsekwencji do poznawania prawdy o świecie. Wiedzą o tym małe dzieci oraz ludzie nauki.

Podobne podstawowe i dziecięce pytania badawcze zadawałem, rozmawiając z HR Business Parterami w dużych organizacjach. Zawsze prowadziły one do dyskusji o roli HR BP w firmie, o trendach w Business Partneringu, o rozwoju HR Business Partnerów, czy o strukturach HR w ogóle.

Raj utracony, czyli tradycyjna rola HR oraz HR BP

Rozmawiając z HR BP, pytałem: po co w ogóle Business Partnerzy w waszej organizacji? Po czym poznajecie, że jesteście potrzebni i do czego? W ramach odpowiedzi usłyszałem o potrzebie rozwoju i zaangażowania pracowników, rozwiązywania konfliktów i budowania kultury organizacyjnej. Gdy dopytałem o konkrety, fakty, wskaźniki uzasadniające inwestycję w pion/dział/zespół Business Partneringu, odpowiadała mi cisza.

Pytanie o rolę HR BP jest dziś dla wielu HR-owców o tyle zaskakujące, że HR Business Partnering jest w polskich organizacjach stosunkowo nowym podejściem do realizacji funkcji HR. Zdziwienie budzi więc fakt, że ktoś zamiast doceniać nowoczesność organizacji, pyta: a po co Wam to? A skąd wiecie, że to dla Was dobre? Fakty są natomiast takie, że podczas gdy w Polsce wiele organizacji dopiero zastanawia się nad przejściem z tradycyjnej roli HR do Business Partneringu, badania na świecie pokazują, że ogromne oczekiwania związane z tą nową rolą są spełniane tylko częściowo. Na świecie trwają intensywne prace związane z jej redefinicją.

Tradycyjna funkcja HR to funkcja kadrowo - płacowo - administracyjna. Pracownicy HR są odpowiedzialni za zapewnienie ciągłości i poprawności w obszarze zatrudniania, wynagradzania i zwalniania pracowników. Czasami dodatkowo pojawiają się zadania związane z rozwojem pracowników, kompetencjami przywódczymi w organizacji czy też kulturą organizacyjną. Im więcej funkcji dodatkowych, tym częściej organizacje decydują się na model HR Business Partneringu. Wdrażając model HR BP, organizacje często bazują na modelu Dave'a Ulricha. Model, który powstał 19 lat temu (!), proponuje zarówno rolę HR BP, jak i strukturę zespołu HR.

Wg propozycji Ulricha obszar HR podzielony jest na 3 części:

• administracja (odpowiedzialność za funkcję kadrowo - płacową oraz administracyjne aspekty pozostałych części HR),
• centra kompetencyjne (mały, wysoko wyspecjalizowany zespół ekspertów),
• Business Partnerzy (odpowiedzialni za praktyczne wdrażanie rozwiązań z obszaru HR w obszarach biznesowych organizacji).

Taka struktura pełni z HR BP ważną i wymagającą rolę. Doskonałej wiedzy twardej z obszaru HR muszą towarzyszyć wybitne kompetencje interpersonalne (budowanie relacji, wywieranie wpływu), rozumienie biznesu oraz ponadprzeciętna samodzielność i odpowiedzialność za realizację zadań i wdrażanie zmian w organizacji. Nic więc dziwnego, że Business Partnerzy są często umiejscawiani w strukturze organizacji na poziomie zbliżonym do stanowisk dyrektorskich.

Jednocześnie wiele organizacji oraz samych zespołów HR BP zgłasza potrzebę dokonywania zmian w tak zdefiniowanej roli HR BP.

Wyzwania roli HR BP - potrzeby biznesu

Raport "Global Human Capital Trends 2016" przygotowany przez Deloitte na podstawie analizy danych od ponad 7000 respondentów ze 130 krajów wskazuje (w części zatytułowanej "Growing momentum toward a new mandate"), że HR jest:

• zbyt zbiurokratyzowany,
• koncentruje się za bardzo na funkcji administracyjnej,
• mało innowacyjny,
• zbyt oddalony od biznesu,
• pracownikom HR brakuje kompetencji analitycznych,
• pracownicy HR nie podejmują decyzji opartych o dane i fakty.

Dave Ulrich również stale rozwija swój model Business Partneringu, wskazując w swoim raporcie z roku 2012 "The New HR Competencies: Business Partnering from the Outside-In" (ponad 20 tys. respondentów z całego świata), że biznes oczekuje świadomego działania HR BP w 6 wymiarach:

• z zewnątrz - do wewnątrz organizacji: HR BP ma zamieniać trendy rynkowe oraz oczekiwania interesariuszy organizacji w konkretne działania wewnątrz firmy,
• biznes - ludzie: HR BP wspiera jednocześnie wynik biznesowy oraz rozwój ludzi,
• jednostka - organizacja: HR BP ma na uwadze zarówno umiejętności poszczególnych pracowników, jak i mocne strony/kompetencje całej organizacji,
• wydarzenie - proces: HR BP dba o to, by poszczególne akcje, działania i wydarzenia nie były wyizolowanym działaniem (szkoleniem, komunikacją, nagrodą), ale częścią ciągłego i spójnego procesu,
• przeszłość - przyszłość: HR BP jest świadomy dziedzictwa organizacji i z niego korzysta (to, co historyczne), a jednocześnie kształtuje przyszłość,
• administracja - strategia: HR BP dba zarówno o codzienne działania operacyjne, jak i długoterminowe plany strategiczne.

Z naszych własnych doświadczeń, wywiadów i ankiet przeprowadzanych wśród klientów wewnętrznych korzystających z pracy HR BP (aktualne doświadczenia z lat 2014 - 2016) wynikają następujące potrzeby adresowane do tej roli (przedstawione w formie cytatów):

• "jest konsultantem i partnerem przygotowującym rozwiązania pod moje potrzeby, a nie przynosi gotowe projekty w teczce z centrali",
• "zna moich pracowników",
• "wie, jakie rozwiązania w obszarze HR stosuje konkurencja z branży i potrafi zaproponować mi niestandardowe rozwiązania dopasowane do aktualnej potrzeby",
• "wie, jakie są trendy w HR",
• "rozumie mój biznes",
• "rozwiązuje bieżące problemy",
• "pomaga zarządzać pracownikami".

Jak może wyglądać rozwój w roli HR BP

Coraz więcej organizacji zwraca się do nas o wsparcie w rozwoju roli i funkcji HR BP. W raporcie Deloitte z roku 2015 stwierdzono, że HR na świecie potrzebuje radykalnego przeobrażenia ("extreme makeover"). Raport z 2016 roku nie pozostawia wątpliwości, że ogrom pracy został przez ten rok wykonany - następuje wzrost liczby organizacji oceniających pracę HR jako dobrą lub doskonałą. Jednocześnie raport wskazuje 3 główne obszary odpowiedzialne za ten wzrost:

• HR staje się coraz bardziej innowacyjny,
• HR zaczyna iść ramię w ramię z biznesem, "zanurza się" w biznesie,
• następuje wzrost kompetencji prezentowanych przez pracowników HR.

Te 3 czynniki wskazują dość jasno możliwości rozwoju dla HR Business Partnerów, a jednocześnie nasze doświadczenia potwierdzają, że polskie organizacje mają podobne spostrzeżenia i potrzeby. Coraz częściej wspieramy organizacje, pracując nad odświeżeniem procesów oraz ról HR, diagnozujemy potrzeby biznesu związane z tą rolą, definiujemy i wzmacniamy indywidualne kompetencje Business Partnerów, proponujemy programy rozwijające wiedzę i rozumienie biznesu. Nasze obserwacje potwierdzają wnioski z raportu Deloitte - koncentracja na rozwoju ludzi, roli i procesów HR daje wymierne efekty organizacji oraz wzrost satysfakcji samych HR BP z pełnionej przez siebie roli.

Pytanie badawcze, które zadał synek mojego znajomego, skłania mnie do jeszcze jednej refleksji, w kontekście roli HR Busienss Partnera w organizacji. Łącząc twardą wiedzę z obszaru HR oraz miękkie kompetencje sprzyjające jej wdrażaniu w biznesie, HR BP jest tym, który dba o to, by ryż był podawany w odpowiedniej ilości, jakości i zgodnie z potrzebami. Tym samym dba o to, by przyjął się w organizacji, zamiast ... I takiego ryżu oraz takich HR Business Partnerów Państwu życzę!

Michał Grzesik - Konsultant Grupy ODiTK