20.11.2017

O systemie antymobbingowym i antydyskryminacyjnym w działaniu - reagowanie i monitorowanie

Efektywny system antydyskryminacyjny i antymobbingowy opiera się na trzech filarach: przeciwdziałaniu, reagowaniu i monitorowaniu.

O przeciwdziałaniu opowiadał artykuł "Chwila prawdy dla systemu antymobbingowego i antydyskryminacyjnego". Dziś zajmiemy się reagowaniem i monitorowaniem. Budowanie systemu antymobbingowego i antydyskryminacyjnego to wielowątkowa sztuka. Jednak to, czy nasz system okaże się sprawny w działaniu, wspierając organizację w zarządzaniu konfliktami oraz we wczesnym ostrzeganiu przed nimi, zależne jest od skuteczności reagowania i monitorowania. Sprawdźmy ich znaczenie.

Reagowanie - filar drugi

Czy wystarczy nam procedura rozpatrywania skarg dotyczących mobbingu i dyskryminacji?

Opisanie ścieżki postępowania w sytuacjach, kiedy pracownik zgłasza mobbing lub dyskryminację, to nie wszystko. Owszem, wiele organizacji w ten sposób właśnie próbuje ograniczyć ryzyko pojawienia się tych zjawisk. Musisz jednak pamiętać, że to tylko jeden z elementów systemu, który w założeniu ma prowadzić nie tylko do poprawnego reagowania na mobbing i dyskryminację, ale przede wszystkim przeciwdziałać ich wystąpieniu. Dlatego skuteczna polityka przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji to dokument zawierający skonkretyzowane prawa i obowiązki pracowników, przełożonych i pracodawcy dotyczące wszystkich filarów prewencji oraz opis procesów i narzędzi w nich występujących. Dla pracodawcy ma to potrójne znaczenie:

  • uzyskuje redukcję ryzyka zagrożeń psychospołecznych
  • zapewnia rzeczywiste zredukowanie liczby zachowań niepożądanych, w tym mobbingu i dyskryminacji,
  • ogranicza prawdopodobieństwo pojawienia się spraw sądowych, dzięki skutecznej wewnątrzorganizacyjnej procedurze rozpoznawania skarg.

Ponadto Sąd Najwyższy w wyroku z dnia 3 sierpnia 2011 r. (I PK 35/11) wskazuje, że pracodawca powinien przeciwdziałać mobbingowi przez szkolenie pracowników, informowanie o niebezpieczeństwie i konsekwencjach mobbingu, czy przez stosowanie procedur, które umożliwią wykrycie i zakończenie tego zjawiska. Jeśli w postępowaniu mającym za przedmiot odpowiedzialność pracodawcy z tytułu mobbingu wykaże on, że podjął realne działania mające na celu przeciwdziałanie mobbingowi i, oceniając je z obiektywnego punktu widzenia, da się potwierdzić ich potencjalną skuteczność, pracodawca może uwolnić się od odpowiedzialności.

Czy pracownicy powinni mieć prawo do składania skarg wyłącznie na mobbing lub dyskryminację?

Czy zawsze potrafisz poprawnie zdiagnozować mobbing i dyskryminację? Czy uważasz, że manager, który nie wita się ze swoimi podwładnymi od roku i udziela im tylko negatywnej informacji zwrotnej, stosuje mobbing? Pracownik też prawdopodobnie nie wie, jak ocenić te zachowania w sensie prawnym, ale potrafi obserwować swoje negatywne reakcje. Uwzględnienie w polityce możliwości złożenia skargi na inne zachowania niepożądane, a nie tylko na mobbing lub dyskryminację, pozwala zdjąć z pracownika ciężar prawnego rozpoznania zjawiska, na które się nie zgadza oraz redukuje liczbę bezzasadnych skarg czy pomówień. Dodatkowo pozwala pracodawcy na wczesną diagnozę i interwencję w sytuacji silnego konfliktu, jeszcze zanim przekształci się on w serię zachowań agresywnych, podnosząc ryzyko pojawienia się w dalszej perspektywie czasu molestowania lub mobbingu.

Co jest głównym zadaniem komisji antymobbingowej i antydyskryminacyjnej?

Głównym zadaniem komisji jest diagnozowanie, wyjaśnianie zgłaszanego w skardze problemu oraz rozstrzyganie, czy wypełnia on kryteria dyskryminacji lub mobbingu. Jeśli nie, to zgłaszane w skardze zachowania mogą być jeszcze, w całości lub części, określone jako niepożądane, czyli również wymagające interwencji, ale innego rodzaju. Praca komisji powinna obejmować m.in. analizowanie skarg dotyczących wszelkich zachowań niepożądanych, dyskryminacji lub mobbingu, opracowanie wniosków oraz przygotowanie rekomendacji dotyczących dalszych działań. Dobrą praktyką jest podejmowanie decyzji co do ostatecznego rozstrzygnięcia oraz wdrażanych rozwiązań naprawczych przez pracodawcę z uwzględnieniem stanowiska komisji.

Kto powinien być członkiem komisji antymobbingowej i antydyskryminacyjnej?

Komisje antymobbingowe i antydyskryminacyjne można podzielić na trzy rodzaje:

  • wewnętrzne (wyłącznie pracownicy firmy),
  • zewnętrzne (wyłącznie eksperci zewnętrzni),
  • o mieszanym składzie (zarówno pracownicy, jak i eksperci zewnętrzni).

W większości organizacji nie ma potrzeby stałego utrzymywania komisji i może być ona powoływana ad hoc. Praktyka pokazuje, że pracownicy wybrani na członków komisji najczęściej są przerażeni zadaniami, które przed nimi stoją, odpowiedzialnością oraz w sposób całkowicie świadomy i otwarty deklarują brak odpowiedniej wiedzy i umiejętności. Problemy te nie występują w przypadku komisji zewnętrznych, które dodatkowo spełniają kluczowe warunki: gwarantują bezstronność, niezależność i poufność w procesie rozstrzygania sporów.

Monitorowanie - filar trzeci

W jaki sposób skutecznie monitorować funkcjonowanie systemu?

Dla właściwego funkcjonowania cyklu zarządzania systemem antymobbingowym i antydyskryminacyjnym istotne jest ustalenie stałych punktów pomiarowych, w których organizacja będzie badała poziom zagrożeń psychospołecznych, w tym natężenie występowania różnego rodzaju zachowań niepożądanych oraz wszelkie przypadki mobbingu i dyskryminacji. Te dane uzupełnia się o wnioski z prowadzonych postępowań (rozstrzygniętych skarg) oraz statystyk obejmujących: liczbę złożonych przez pracowników skarg, ich tematykę, charakterystykę jednostek z jakich napływają (np. spółek, działów czy zespołów). Nie można jednocześnie zapominać o analizie statystyk dotyczących fluktuacji kadr oraz absencji chorobowych lub badaniu przyczyn odejść pracowników, które to mogą być powiązane z dyskryminacją lub mobbingiem.

Czy, oceniając ryzyko zagrożenia mobbingiem i dyskryminacją, można wzorować się na procedurach przyjętych w innych organizacjach?

Na dobrych praktykach zawsze warto się wzorować. Jednak to, co warunkuje skuteczność systemu, to dostosowanie procedur do kultury organizacyjnej i specyfiki danych grup zawodowych. To, co dobrze działa w firmie produkcyjnej, niekoniecznie będzie odpowiednie dla firmy usługowej. Osiągamy inny efekt, jeżeli szyjemy na miarę, niż gdy wkładamy na siebie coś, co zostało zaprojektowane dla kogoś innego.

Podsumowując, budując system antymobbingowy i antydyskryminacyjny, pamiętajmy także o odpowiednim reagowaniu i monitorowaniu, w szczególności zwracając uwagę na:

  1. opracowanie wyczerpującej polityki przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji, nie zatrzymując się jedynie na procedurze rozpatrywania skarg,
  2. umożliwienie składania skarg na wszelkie zachowania niepożądane, także te, które nie mieszczą się w ramach prawnych mobbingu lub dyskryminacji,
  3. cykliczne sprawdzanie poziomu zagrożenia zachowaniami niepożądanymi w organizacji i formułowanie wniosków z prowadzonych postępowań.

 

Monika WieczorekKarina Wiszniewska-Wąsik - TRENERZY GRUPY ODITK

 

Artykuł powiązany z tematyką:

 

 

10.12.2018

Innowacyjność w Polsce – jak to naprawdę wygląda?

Innowacyjność w Polsce ma różne oblicza. Dużo w tym kontekście mówi się o start-upach, i słusznie....

[więcej]
05.11.2018

Relacje – cichy zabójca sprzedaży?

Od kilku lat w procesach sprzedażowych kładzie się nacisk na budowanie relacji z klientem. Kierunek...

[więcej]
29.10.2018

Zmiany i nowości w wytycznych i certyfikacji IPMA

Najnowsza wersja „Wytycznych Kompetencji Indywidualnych w Zarządzaniu Projektami, Programami i...

[więcej]
15.10.2018

Planowanie programu rozwojowego – z kim i o czym rozmawiać

Fakt: Programy rozwojowe często nie osiągają założonych rezultatów.

[więcej]
01.10.2018

Grywalizacja – let's talk about fun

Super poważny zawodowy świat zmienia oblicze. Domaga się świeżości, lekkości i funu. Millenialsi,...

[więcej]
03.09.2018

Czego menadżer może się nauczyć od psa?

Zespoły mogły się już uczyć od dzikich gęsi. Sprawdzonym trenerem okazał się też koń. Mnie...

[więcej]
20.08.2018

Kto decyduje o wdrożeniu strategii organizacji - duży i mały obrazek

Typowy obrazek z polskich organizacji: zarząd wypracowuje strategię, a następnie zaprasza...

[więcej]
06.08.2018

Zator ogłoszony, czyli BIM w zamówieniach publicznych już w Polsce

Wyobraźmy sobie taką sytuację. Długo oczekiwana inwestycja w centrum miasta. Przebudowa, która...

[więcej]
23.07.2018

Kultura narodowa w biznesowej globalnej wiosce – czy nadal ma znaczenie?

Dlaczego w Arabii Saudyjskiej manekiny sklepowe nie mają głów?

[więcej]
09.07.2018

Związki zawodowe – czy pojawią się w każdej firmie?

Na początku czerwca 2018 r. sejm przyjął ustawę, która zasadniczo zmienia przepisy regulujące...

[więcej]
18.06.2018

Programy rozwojowe i model 70:20:10 – historia z happy endem?

Odnoszę wrażenie, iż wszyscy zgadzamy się, że model 70:20:10 powinien stanowić kręgosłup programów...

[więcej]
21.05.2018

Etyczna sprzedaż w branży ubezpieczeniowej – poszukiwanie jednorożca?

„Czy da się wyżyć w sprzedaży, nie oszukując?” – takim pytaniem zaskoczył mnie kilka dni temu...

[więcej]
07.05.2018

Mentoring – nie zaczynaj od ogona

Nie mogę wyjść z zaskoczenia, gdy w kolejnej organizacji, która uruchamia mentoring, stykam się z...

[więcej]
23.04.2018

BIM Manager – praca szuka człowieka

BIM (Building Information Modeling) - ten skrót od 2 lat jest niesłychanie „modny” w branży...

[więcej]
09.04.2018

To coach or not to coach – coaching menadżerski w ujęciu MAC

Certyfikowani coachowie i związane z tym specjalizacje mnożą się jak grzyby po deszczu. Dostępny...

[więcej]
05.03.2018

Wszystko zaczyna się od empatii – Design Thinking

Irytujesz się, kiedy podczas dyskusji pada stwierdzenie: „Spróbuj wejść w moje buty”? Jeżeli to...

[więcej]
19.02.2018

Nowy rok, nowe cele – strategia a procesy i pracownicy

Początek roku to dla wielu organizacji ogłoszenie nowych kierunków i celów strategicznych będących...

[więcej]
05.02.2018

Sposób na przełom w innowacjach

Co robić, gdy wszystkie nisko wiszące owoce zostały już zebrane? W życiu – wiadomo – zwykle trzeba...

[więcej]
29.01.2018

Microlearning – panaceum na oporny mózg

Kto nie chciałby uczyć się szybciej, łatwiej, efektywniej? Niestety mózg często stawia nam czynny...

[więcej]
15.01.2018

Różnorodność w zespole boli i leczy

Z różnorodnością spotykamy się coraz częściej. Dotyczy ona już nie tylko płci czy pokolenia, ale...

[więcej]
18.12.2017

Co było i co będzie – trendy w HR 2017-2018

Rok 2017 dobiega końca. To czas podsumowań tego, co się udało, co zrobiliśmy, ale też moment, w...

[więcej]
04.12.2017

Building Information Modeling (BIM) – nowy wymiar branży budowlanej

Branża budowlana to stale rosnące wymagania w obszarze tworzenia nowej infrastruktury oraz nowych...

[więcej]
06.11.2017

Etykieta biznesu czyli o kulturze budowania relacji

Co jakiś czas, w różnych sytuacjach, mamy okazję obserwować zachowania osób pełniących ważne...

[więcej]
23.10.2017

Kultura feedbacku - o sile informacji zwrotnej

O sile informacji zwrotnej korygującej dane mi było przekonać się w pewne czerwcowe przedpołudnie...

[więcej]
06.10.2017

TRIZ - fakty i mity

Każdy menadżer staje przed wyzwaniami przez duże „W”, w których nie ma mowy o prostej poprawie...

[więcej]
15.09.2017

Wymagania w projektach zwinnych – działasz Agile czy tylko o tym mówisz

„Działamy teraz Agile” to częsta deklaracja, którą potem szybko i boleśnie weryfikuje codzienność.

[więcej]
04.09.2017

E-learning – pięć filarów sukcesu

Apetyt polskich firm i urzędów na e-learning rośnie. Niestety próby jego wykorzystania często...

[więcej]
20.08.2017

Ewolucja w sprzedaży – przystosuj się albo zgiń

Świat się zmienia. W każdej dowolnie wybranej dziedzinie, wiedza i zasób informacji podwajają się...

[więcej]
31.07.2017

Zdawać czy nie zdawać - certyfikacja project management

Zapytałam Justynę, certyfikowaną Project Manager oraz moją bliską przyjaciółkę, czy wiedza, którą...

[więcej]
17.07.2017

O pracy płytkiej i głębokiej

„Tak to można szatkować kapustę” – powiedziała moja współpracowniczka, gdy w związku ze spóźnieniem...

[więcej]
03.07.2017

HR bez procesów – w tym szaleństwie jest metoda

HR jest zwyczajowo postrzegany jako dział, który „wspiera organizację”, „zaspokaja potrzeby...

[więcej]
26.06.2017

AGILE – zwinny sposób na projekt nie tylko dla IT

Złośliwi mówią, że gdyby na książce kucharskiej napisać Agile, to jej sprzedaż by wzrosła. Fakty są...

[więcej]
05.06.2017

Na co masz apetyt? BUY IN dla inicjatyw HR

Przypomnij sobie ostatnią sytuację, gdy byłeś wilczo głodny. Wszystko, co czujesz, to: chcę jeść!...

[więcej]
22.05.2017

Chwila prawdy dla systemu antymobbingowego i antydyskryminacyjnego

W pewnej organizacji do działu HR wpłynęła anonimowa skarga dotycząca molestowania seksualnego,...

[więcej]
09.05.2017

Wyróżnij się - standardy obsługi klienta z pomysłem

„Dzień dobry, dzień dobry wiewiórki i bobry” – tym zdaniem zostałam powitana na pokładzie samolotu...

[więcej]
03.04.2017

Tech-trendy i symplifikacja, czyli jak rozwijać Millenialsów

Na polskim rynku pracy obecnie funkcjonują dwa główne pokolenia: X oraz Millenialsi (pokolenie Y)....

[więcej]
20.03.2017

Zarządzanie przez cele (MBO) dla menadżera

System zarządzania przez cele, opisany przez Petera Drucker’a w książce: „Praktyka zarządzania”,...

[więcej]
07.03.2017

Uzupełnianie kompetencji w projekcie zwinnym

Nikt nie ma już wątpliwości. Cokolwiek by się nie działo Murphy zadziała. Projekt zaawansowany....

[więcej]
06.02.2017

Sposób na "syndrom szczupaka"

Termin „syndrom szczupaka” pochodzi od eksperymentu przeprowadzonego przez niemieckiego zoologa...

[więcej]
17.01.2017

Utrzymanie koncentracji – jak pomóc sobie w realizacji zadań

Jak długo jesteś w stanie skoncentrować się na jednym zadaniu bez rozpraszania się i przerywania?

[więcej]