Organizacja procesowa i pokolenie Y
Zmiany dokonują się na naszych oczach. Organizacje otwierają się na procesy, których rolą jest osiąganie konkretnych rezultatów.
Dzięki ich sprawnemu działaniu uzyskuje się przewagę konkurencyjną. By procesy dobrze zdefiniować i odpowiednio nimi pokierować, potrzebni są ludzie, których nie wystraszą szerokie wody procesowego oceanu i zmienne warunki żeglugi. W sytuacjach niestandardowych podejmują działania zmierzające do wypracowania takiego rozwiązania, które pomimo przeciwności pozwoli dotrzeć do celu. Takich pracowników możemy szukać wśród pokolenia Y, które wydaje się doskonale pasować do nowej - procesowej rzeczywistości.
Procesy rekrutacyjne nastawione są na wyszukiwanie kandydatów otwartych na zmiany. Poszukuje się osób pomysłowych, mobilnych, dla których elastyczność realizowanych obowiązków w obrębie procesu nie stanowi większego problemu.
Jednym z przykładów takich działań jest historia Sandry. Absolwentki, która pracując w dużej korporacji, stawia pierwsze kroki na drodze do wdrożenia podejścia procesowego. Jest to jej jedna z pierwszych prac, i jak sama twierdzi - "z pewnością nie ostatnia". By lepiej zrozumieć specyfikę organizacji procesowej i pracownika z pokolenia Y, przyjrzyjmy się typowemu dniu pracy.
8:00 - 9:00
Sandra z uśmiechem zajmuje swoje miejsce w open space'ie. Po podłączeniu telefonu do ładowarki idzie do kuchni. Tam spędza prawie godzinę na rozmowach, również ze swoim Kierownikiem Krzysztofem, z którym jest "po imieniu". Jej szef ma długoletnie doświadczenie w tej branży. Zaczynał karierę od pomocnika elektryka, by zostać Dyrektorem ds. Inwestycji. W rozmowie z nim stara się dowiedzieć jak najwięcej o wszystkich projektach, jakie się obecnie toczą. Szczególnie interesuje ją projekt montażu światłowodów pod bagnistym terenem w parku krajobrazowym. Nie ma bladego pojęcia o tych sprawach, co "nakręca" ją jeszcze bardziej. Od słowa do słowa przekonuje Krzysztofa by pojechać z grupą pracowników na miejsce inwestycji i wziąć udział w naradzie, w charakterze obserwatora.
Sandra uwielbia się uczyć i poznawać nowe rzeczy. Nie interesuje ją bycie "trybikiem w maszynie", chce wiedzieć jak najwięcej. Dobrze, że firma jest zorientowana na procesy a nie funkcje i wręcz zachęca do obecności w różnych projektach i procesach.
11:00 - 12:00
Na spotkaniu z HR, w którym uczestniczą wszyscy nowi pracownicy, odbywa się dyskusja na temat systemu motywacyjnego. Już po kilku pierwszych slajdach Sandra snuje plany. Za około rok będzie starała się o stanowisko menedżera procesu. To pozwoli jej poznać cała logikę funkcjonowania firmy. Będzie mogła dotknąć wszystkiego - od działań marketingowych, przez planowanie, zakupy aż po wdrożenia i rozliczenia. Podchodzi do tego z dużym zaangażowaniem. Dowiaduje się, że za tydzień dostanie sprzęt pozwalający jej na wizualny kontakt mobilny ze wszystkimi oddziałami firmy na świecie. Słyszy, że "kontakt z innymi kulturami wzbogaca" oraz "jest to możliwość wymiany doświadczeń". To dla Sandry zupełnie zrozumiałe. Nowe technologie to część jej rytmu dnia. Sandra zgłasza się na ochotnika, aby za 5 miesięcy podjąć próbę awansu poziomego na stanowisko zajmujące się dalszą częścią procesu. Dziwi się, że nikt inny nie jest chętny. Ma wrażenie, że inni nie rozumieją sensu awansów poziomych.
13:00 - 14:00
Właśnie rozpoczęło się spotkanie w sprawie problemu przeciążenia zadaniami komórki ofertowania. Problem polega na dwutygodniowym zatorze spraw do wykonania. Ustrukturyzowana burza mózgów ma się w najlepsze, gdy Sandra rzuca "gdybyśmy zmapowali cały proces i przeprowadzili symulację przeprowadzonych czynności, może uda nam się znaleźć przyczynę powstawania zatoru? Każdy napływający temat to nowa przyklejona karteczka i moglibyśmy w ten sposób nanosić na nie informacje i przesuwać je przez proces symulując rzeczywistość." Jeden z pracowników skomentował ten pomysł krótko: "żadne karteczki nie oddadzą naszej specyfiki. Nie mamy czasu na takie zabawy". Sandra czuje jakby uszło z niej powietrze. Do końca spotkania już się nie odzywała.
14:30
Trudno znosząc sytuację ze spotkania, decyduje się na rozmowę z Krzysztofem. Przedstawiła mu swój punkt widzenia. Krzysztof wyjaśnia z zespołem sytuację i proponowane metody pracy. W wyniku rozmów Sandra zostaje liderem kolejnego spotkania, na którym przedstawi uczestnikom ideę mapowania procesu.
16:00
Sandra kończy dzisiejsze zadania i wychodzi z firmy. Czas po pracy jest dla niej tak samo ważny jak zadania w firmie.
To jeden z możliwych przykładów pracy Y-ka w organizacji procesowej. W tego typu sposobie funkcjonowania jest dużo większa możliwość szybkiego i trafnego reagowania na zmienne potrzeby rynku. Mówiąc proces, mamy na myśli ciąg aktywności tworzących produkt dla klienta. To podstawa budowania elastycznych, nowoczesnych organizacji. Dynamiką i strukturą procesów dyrygują ich klienci. Zmiany ich potrzeb ale też zgłoszone nieprawidłowości, są podstawą do zwoływania zespołu procesowego i wspólnego analizowania niezbędnych zmian w realizowanych w procesie działaniach. To wymaga od pracowników ciągłej czujności, inspirowania się nawzajem i nie przyzwyczajania do "status quo". Źródłem wiedzy do codziennej pracy nie jest już kierownik, a klient procesu i naturalni wewnętrzni dostawcy.
Procesowa zmiana w organizacji to nie tylko struktura i nowe metody pracy. To przede wszystkim zmiana w sposobie myślenia pracowników, którzy często od wielu lat pracują w organizacjach "silosowych". Pokolenie Y charakteryzuje się wieloma cechami niezbędnymi dla członków tak elastycznych i dynamicznych organizacji, w których to proces a nie funkcja są podstawą do wydawania decyzji zarządczych. Dobrze opisane wskaźniki realizacji procesów, zgodne z potrzebami klienta i celami strategicznymi firmy dobrze sprawdzają się w takich organizacjach. Płaska struktura organizacyjna, możliwość działania w całym procesie, bezpośredni kontakt z klientem procesu, wspieranie kreatywności, awanse poziome, odrobina nieformalności w kulturze - stanowią atrakcyjne środowisko pracy dla przedstawicieli tego pokolenia. Warto wziąć to pod uwagę planując wdrożenie systemu procesowego.
Wojciech Matłosz - Trener Grupy ODiTK
Zarządzanie konfliktem – ważny element dobrego przywództwa
Burza i pioruny, a potem ciche dni – znasz to? A może jednak od początku cisza, ale atmosfera w...
[więcej]Od czego zacząć, gdy spada sprzedaż?
Spadek sprzedaży stawia zarządzających firmą przed dylematem, jak najlepiej na zmiennym rynku...
[więcej]Czy sprzedawać wszystkim klientom?
Kiedy spadają przychody, rodzi się pokusa, by sprzedawać wszystkim klientom, którzy się pojawią....
[więcej]Zwinność jest wtedy, gdy piłka jest w grze – krótki przewodnik po AGILITY
W sporcie zwinność jest bezcenna. Szybkie podania, przejęcia, zmiany, przepływ energii między...
[więcej]Kogo zatrudnić na Dyrektora Sprzedaży? To zależy, co i jak ma sprzedawać
Firma chce się rozwijać, walczyć o rynek, w „covidowych” warunkach dodatkowo poszerzyła lub...
[więcej]Oczywiste problemy biznesowe i nieoczywiste odpowiedzi w czasach Covid-19
Wiele firm staje przed wyzwaniem dalszego projektowania swojego wzrostu w wyjątkowo zmiennym...
[więcej]Wirtualne przywództwo, czyli lider w digitalnym świecie
Przywództwo to świadomy wybór, sama charyzma nie wystarczy, by być dobrym liderem.
[więcej]Strategia w czasach pandemii
Często kryzys, obok zagrożenia, stwarza nowe okazje. Aby je dostrzec, trzeba być elastycznym....
[więcej]Tarcza 4.0. i kolejne zmiany w prawie pracy
Kolejna tarcza antykryzysowa wprowadziła sporo ważnych zmian w prawie pracy.
[więcej]Kontrolujesz własne decyzje? O pułapkach, które funduje nam mózg
Mózg wpada w wiele różnych pułapek, z których nie zdajemy sobie sprawy. A one mają wpływ na...
[więcej]BIM Koordynator – pierwsza linia obrony
2020 będziemy pamiętać jako rok Covid-19. Ale zapamiętamy go również jako rok gwałtownej rewolucji...
[więcej]Inne podejście do sukcesji
Wiadomo, że słowo 'sukces' kojarzy się pozytywnie. A co się stanie, kiedy dodamy do niego dwie...
[więcej]Are you ready to go online? Jak przygotować handlowców do transformacji sprzedaży
O transformacji sprzedaży do online mówiono od kilku dobrych lat, ale była to raczej aspiracja,...
[więcej]Projekt ekstremalny od środka – the good, the bad and the ugly
Niezwykłe czasy rodzą niezwykłe historie. Przedstawiam anatomię z projektu, który okazał się być...
[więcej]Jak motywować w nieprzewidywalnych czasach
Menadżerowie wciąż poszukują skutecznych sposobów motywowania swoich pracowników. A jeśli w tzw....
[więcej]O co tyle krzyku z odpornością psychiczną?
Wyobraź sobie, że jesteś wysoko w górach. Pogoda może zmienić się w każdej chwili. Czasem świeci...
[więcej]Ty kontra stres – o mądrej rozgrywce i przygotowaniu na nowe
Pamiętam, jak w 2008 roku pisałem artykuły o zarządzaniu stresem w obliczu kryzysu ekonomicznego,...
[więcej]Rozwój w czasach zarazy
Rozwój znajduje się w ćwiartce matrycy Eisenhowera: WAŻNE/NIEPILNE – tak pokazują moje...
[więcej]Liderze - doładuj pozytywne emocje
O różnicach pomiędzy byciem menadżerem a liderem powiedziano już bardzo dużo. Aktualna sytuacja to...
[więcej]Jak oswoić niepewność – redukuj swój lęk
Kto z nas lubi się bać? Nie chcemy lęku. Unikamy go na różne sposoby (mniej i bardziej zdrowe)....
[więcej]Praca zdalna – kluczowe kwestie prawne
W związku z przyspieszonym transferem do pracy zdalnej, stykamy się z pytaniami ze strony działów...
[więcej]Jak cię widzą, tak ci płacą – o znaczeniu ubioru w biznesie
Mówi się, że nie powinniśmy oceniać książki po okładce. A i tak często to robimy - wydajemy opinię...
[więcej]Zwinność wodospadu, czyli agile mindset
Turkusowe zarządzanie, samoorganizujące się zespoły, zwinność organizacji. Znamy to, prawda? Te i...
[więcej]Project management z perspektywy czasu – jak było i jak będzie
Kiedy poprosiliśmy ministra gospodarki o honorowy patronat nad konferencją Project Management,...
[więcej]Samoorganizujący się zespół? Tak, ale po sFRISowaniu
Typowa sytuacja: dołączyłeś do projektu Agile i wiesz, że macie stać się zespołem...
[więcej]Goodness is good for business – kilka słów o programach wellbeing
Weekend trwa jeszcze w najlepsze, a Ty myślisz tylko o tym, że następnego dnia musisz iść do pracy....
[więcej]Rozwój po nowemu – WOW w procesach rozwojowych
Zmiana pokoleniowa w firmach, wszechobecna technologia i rzeczywistość VUCA kształtują nowe...
[więcej]Taki mamy klimat – globalne ocieplenie a przyszłość zarządzania projektami
Nie lubimy zmian. Byłoby świetnie, gdyby sprawy mogły podążać ustalonymi od dekad ścieżkami, gdzie...
[więcej]Uważny, obecny i skuteczny, czyli mindfulness lidera
Nie masz chwili wytchnienia. Nadmiar obowiązków, presja, pośpiech, konflikty, zmiany, oczekiwania,...
[więcej]Digitalne docenianie – spróbuj, co ci szkodzi
Słowa mają siłę. Szczególnie te, które wyrażają docenienie. Ale jak ich używać, gdy zwykłe...
[więcej]Wdrożenie BIM to droga do sukcesu - o ile nie idziesz na skróty
W branży budowlanej, jednej z branż sektora bądź co bądź usługowego, sukces opisany jest w bardzo...
[więcej]Program rozwojowy od kuchni – doprawiony 70:20:10
Zainspirowała mnie ostatnio międzynarodowa firma dostarczająca produkty żywnościowe bezpośrednio do...
[więcej]Czy opłaca się inwestować w personal branding kadry menadżerskiej?
Czy inwestując w markę osobistą menadżera, nie pomagamy mu w gładkim przejściu do konkurencji?...
[więcej]Wódz z nerwami na wodzy
Jaka jest wspólna cecha menadżerów? Poza tym, że kierują ludźmi w organizacjach, zdecydowana...
[więcej]Załatwiony w białych rękawiczkach
Menadżerze, markę osobistą buduj wtedy, kiedy masz pracę.
[więcej]BIM - siła kompetentnego zespołu
Ostatni rok to czas niezwykle intensywnego rozwoju BIM (Building Information Modeling) w Polsce....
[więcej]Głodni doceniania, czyli słów kilka o roli docenienia w miejscu pracy
Paradoks dzisiejszych czasów: mnożą się programy uznaniowe i benefitowe dla pracowników, a poziom...
[więcej]Złoto ukryte u konstruktorów, czyli Design For Assembly (DFA)
Realia pracy konstruktorów zwykle wyglądają tak, że menadżerowie oczekują od nich sporego tempa. Bo...
[więcej]Jak, a nie co – kiedy proces jest ważniejszy niż cel
Ludzie odnoszący sukcesy i ich nieodnoszący mają takie same cele.
[więcej]Business acumen, czyli czy leci z nami pilot
Poprawa EBITDA o 2,5% jest jednym z celów strategicznych pewnej firmy. Brzmi sensownie. Ale czy...
[więcej]