Organizacja procesowa i pokolenie Y

Zmiany dokonują się na naszych oczach. Organizacje otwierają się na procesy, których rolą jest osiąganie konkretnych rezultatów.

Dzięki ich sprawnemu działaniu uzyskuje się przewagę konkurencyjną. By procesy dobrze zdefiniować i odpowiednio nimi pokierować, potrzebni są ludzie, których nie wystraszą szerokie wody procesowego oceanu i zmienne warunki żeglugi. W sytuacjach niestandardowych podejmują działania zmierzające do wypracowania takiego rozwiązania, które pomimo przeciwności pozwoli dotrzeć do celu. Takich pracowników możemy szukać wśród pokolenia Y, które wydaje się doskonale pasować do nowej - procesowej rzeczywistości.

Procesy rekrutacyjne nastawione są na wyszukiwanie kandydatów otwartych na zmiany. Poszukuje się osób pomysłowych, mobilnych, dla których elastyczność realizowanych obowiązków w obrębie procesu nie stanowi większego problemu.

Jednym z  przykładów takich działań jest historia Sandry. Absolwentki, która pracując w dużej korporacji, stawia pierwsze kroki na drodze do wdrożenia podejścia procesowego. Jest to jej jedna z pierwszych prac, i jak sama twierdzi - "z pewnością nie ostatnia". By lepiej zrozumieć specyfikę organizacji procesowej i pracownika z pokolenia Y, przyjrzyjmy się typowemu dniu pracy.

8:00 - 9:00

Sandra z uśmiechem zajmuje swoje miejsce w open space'ie. Po podłączeniu telefonu do ładowarki idzie do kuchni. Tam spędza prawie godzinę na rozmowach, również ze swoim Kierownikiem Krzysztofem, z którym jest "po imieniu". Jej szef ma długoletnie doświadczenie w tej branży. Zaczynał karierę od pomocnika elektryka, by zostać Dyrektorem ds. Inwestycji. W rozmowie z nim stara się dowiedzieć jak najwięcej o wszystkich projektach, jakie się obecnie toczą. Szczególnie interesuje ją projekt montażu światłowodów pod bagnistym terenem w parku krajobrazowym. Nie ma bladego pojęcia o tych sprawach, co "nakręca" ją jeszcze bardziej. Od słowa do słowa przekonuje Krzysztofa by pojechać z grupą pracowników na miejsce inwestycji i wziąć udział w naradzie, w charakterze obserwatora.

Sandra uwielbia się uczyć i poznawać nowe rzeczy. Nie interesuje ją bycie "trybikiem w maszynie", chce wiedzieć jak najwięcej. Dobrze, że firma jest zorientowana na procesy a nie funkcje i wręcz zachęca do obecności w różnych projektach i procesach.

11:00 - 12:00

Na spotkaniu z HR, w którym uczestniczą wszyscy nowi pracownicy, odbywa się dyskusja na temat systemu motywacyjnego. Już po kilku pierwszych slajdach Sandra snuje plany. Za około rok będzie starała się o stanowisko menedżera procesu. To pozwoli jej poznać cała logikę funkcjonowania firmy. Będzie mogła dotknąć wszystkiego - od działań marketingowych, przez planowanie, zakupy aż po wdrożenia i rozliczenia. Podchodzi do tego z dużym zaangażowaniem. Dowiaduje się, że za tydzień dostanie sprzęt pozwalający jej na wizualny kontakt mobilny ze wszystkimi oddziałami firmy na świecie. Słyszy, że "kontakt z innymi kulturami wzbogaca" oraz "jest to możliwość wymiany doświadczeń". To dla Sandry zupełnie zrozumiałe. Nowe technologie to część jej rytmu dnia. Sandra zgłasza się na ochotnika, aby za 5 miesięcy podjąć próbę awansu poziomego na stanowisko zajmujące się dalszą częścią procesu. Dziwi się, że nikt inny nie jest chętny. Ma wrażenie, że inni nie rozumieją sensu awansów poziomych.

13:00 - 14:00

Właśnie rozpoczęło się spotkanie w sprawie problemu przeciążenia zadaniami komórki ofertowania. Problem polega na dwutygodniowym zatorze spraw do wykonania. Ustrukturyzowana burza mózgów ma się w najlepsze, gdy Sandra rzuca "gdybyśmy zmapowali cały proces i przeprowadzili symulację przeprowadzonych czynności, może uda nam się znaleźć przyczynę powstawania zatoru? Każdy napływający temat to nowa przyklejona karteczka i moglibyśmy w ten sposób nanosić na nie informacje i przesuwać je przez proces symulując rzeczywistość." Jeden z pracowników skomentował ten pomysł krótko: "żadne karteczki nie oddadzą naszej specyfiki. Nie mamy czasu na takie zabawy". Sandra czuje jakby uszło z niej powietrze. Do końca spotkania już się nie odzywała.

14:30

Trudno znosząc sytuację ze spotkania, decyduje się na rozmowę z Krzysztofem. Przedstawiła mu swój punkt widzenia. Krzysztof wyjaśnia z zespołem sytuację i proponowane metody pracy. W wyniku rozmów Sandra zostaje liderem kolejnego spotkania, na którym przedstawi uczestnikom ideę mapowania procesu.

16:00

Sandra kończy dzisiejsze zadania i wychodzi z firmy. Czas po pracy jest dla niej tak samo ważny jak zadania w firmie.

To jeden z możliwych przykładów pracy Y-ka w organizacji procesowej. W tego typu sposobie funkcjonowania jest dużo większa możliwość szybkiego i trafnego reagowania na zmienne potrzeby rynku. Mówiąc proces, mamy na myśli ciąg aktywności tworzących produkt dla klienta. To podstawa budowania elastycznych, nowoczesnych organizacji. Dynamiką i strukturą procesów dyrygują ich klienci. Zmiany ich potrzeb ale też zgłoszone nieprawidłowości, są podstawą do zwoływania zespołu procesowego i wspólnego analizowania niezbędnych zmian w realizowanych w procesie działaniach. To wymaga od pracowników ciągłej czujności, inspirowania się nawzajem i nie przyzwyczajania do "status quo". Źródłem wiedzy do codziennej pracy nie jest już kierownik, a klient procesu i naturalni wewnętrzni dostawcy.

Procesowa zmiana w organizacji to nie tylko struktura i nowe metody pracy. To przede wszystkim zmiana w sposobie myślenia pracowników, którzy często od wielu lat pracują w organizacjach "silosowych". Pokolenie Y charakteryzuje się wieloma cechami niezbędnymi dla członków tak elastycznych i dynamicznych organizacji, w których to proces a nie funkcja są podstawą do wydawania decyzji zarządczych. Dobrze opisane wskaźniki realizacji procesów, zgodne z potrzebami klienta i celami strategicznymi firmy dobrze sprawdzają się w takich organizacjach. Płaska struktura organizacyjna, możliwość działania w całym procesie, bezpośredni kontakt z klientem procesu, wspieranie kreatywności, awanse poziome, odrobina nieformalności w kulturze - stanowią atrakcyjne środowisko pracy dla przedstawicieli tego pokolenia. Warto wziąć to pod uwagę planując wdrożenie systemu procesowego.

Wojciech Matłosz - Trener Grupy ODiTK