Oszczędności w procesie zakupów

Pojęcie oszczędności może mieć wiele twarzy. Okazuje się, że w każdej organizacji może znaczyć coś innego, mieć różną formułę kalkulacji i różne zasady ich naliczania. Paradoksalnie w tej samej sytuacji według jednych można ogłosić sukces, a według innych - porażkę.

Nadrzędnym celem działu zakupów jest uzyskanie usługi, materiału lub surowca o odpowiedniej jakości przy możliwie najniższym koszcie całkowitym. Nie zawsze musi być to najwyższa jakość, czasem średnia lub słaba jest wystarczająca. Po ustaleniu wymaganej jakości następuje negocjacja warunków handlowych, w których skład wchodzą m.in.: warunki i odpowiedzialność za transport, warunki płatności, ubezpieczenie, gwarancje i w końcu cena oraz sposób jej zapłaty. Załóżmy, że wydarzyła się następująca historia.

Firma X kupuje pewien surowiec w ilości 100 ton miesięcznie. W kończącym się roku firma współpracowała z dostawcą A, który dostarczał go w cenie 100 zł/tonę. Do przetargu na dostawy na przyszły rok zaproszono trzech producentów:

- dostawcę A, który zaproponował cenę 105 zł/t, a po negocjacjach obniżył ją do 102 zł/t,
- dostawcę B, który zaproponował cenę 110 zł/t, a po negocjacjach obniżył ją do 105 zł/,
- dostawcę C, który zaproponował cenę 100 zł/t, a po negocjacjach obniżył ją do 95 zł/t.

W tym samym czasie rynkowe notowania cen tego surowca powędrowały o 3% w górę.

Firma X po kilku próbach zdecydowała się wybrać dostawcę C, z którym, co ważne, wcześniej nie współpracowała, a jego siedziba znajduje się w Indiach.

Kadra zaopatrzenia przystąpiła do wyliczenia oszczędności, które przyniosła firmie X.

Model I

Firma X przemnożyła roczną ilość surowca przez wartość obniżki ceny w stosunku do ubiegłego roku, co dało wartość oszczędności na poziomie 6.000,00 zł. Ten model jest jasny dla Działu Finansów, w księgach wyraźnie widać, że wydatek będzie niższy niż rok wcześniej.

Model II

Firma X od średniej ceny uzyskanej w pierwszej rundzie postępowania (105,00 zł) odjęła ostatecznie wybraną cenę (95,00 zł) i przemnożyła przez roczną ilość surowca, co dało wartość oszczędności na poziomie 12.000,00 zł. Dla lokalnego działu zaopatrzenia był to tradycyjny sposób wyliczenia "savings'ów".

Model III

Firma wykonała identyczne kalkulacje jak w Modelu II, natomiast całość przemnożyła przez wskaźnik "1,2", co jest bonusem za zakontraktowanie dostawcy, który wcześniej do firmy nie dostarczał. Jest to efekt programu korporacyjnego zwanego "suppliers diversity". Uzyskano w ten sposób oszczędność na poziomie 14.400,00 zł. Taki sposób prezentacji wspierała komórka zakupów globalnych (Global Sourcing).

Model IV

Firma X, posługując się trendem rynkowym, odczytała, że obecnie cena rynkowa to średnio 103 zł/t, w związku z czym jej oszczędność to różnica między potencjalnym wydatkiem według ceny rynkowej a uzyskaną ceną, czyli 9.600,00 zł.

Model V

Od najwyższej uzyskanej oferty z pierwszego postępowania ofertowego odjęto ostatecznie wybraną ofertę. Taka kalkulacja pokazała oszczędności w wysokości aż 18.000,00 zł, co stanowi 300% oszczędności z modelu I (!).

W rozważaniach nie wzięto pod uwagę innych aspektów negocjacji warunków handlowych, o których wspomniano na początku tekstu. Nie bierzemy też pod uwagę ryzyka związanego z nowym dostawcą czy przekazaniem mu całości dostaw. Omijamy też wiele innych aspektów jak np. całkowity koszt posiadania (TCO).

W teorii zakupów wyodrębniono kilka różnych pojęć - oszczędność kosztowa ("cost saving"), uniknięcie kosztów ("cost avoidance"), redukcja kapitału ("capital reduction") i w końcu całkowite oszczędności ("Total Procurement Benefits") po to, aby z tą mnogością różnych spojrzeń na oszczędności móc sobie poradzić i aby nie demotywować pracowników działów zakupów.Na koniec dodam, że zakontraktowanie nowego dostawcy kosztowało firmę 20.000,00 zł - na co złożyły się koszty wyjazdów do Indii i prób technologicznych. W tym miejscu pozwolę sobie na postawienie pytania o wielu twarzach, na które odpowiedź jest niejednoznaczna, jak humor nastolatka w poniedziałek rano. Odpowiedź na pytanie mocno zależy od tego, kto jej udziela i do czego jest potrzebna: "Jaką oszczędność dla firmy X wypracował dział zakupów"?

Jednego możemy być pewni - działy zakupów stoją na straży drzwi wejściowych do każdej firmy. Nie pozwalają przecisnąć się dostawcom zbyt drogim, zbyt tanim ("na tak tani towar nas nie stać") i tym, którzy chcieliby zyskiwać, nie dając nic w zamian.

Jak widać, wyliczenie wymiernych korzyści z posiadania skutecznego działu zakupów nie jest łatwe. W wielu firmach powtarza się, że jeśli o dziale zakupów się nie mówi, to znaczy, że dobrze wykonuje on swoją pracę. A jeśli jedynym tematem związanym z zakupami na posiedzeniu zarządu ma być kwestia tego, czy oszczędności wyniosły 6 czy 18 tysięcy, to życzę tego wszystkim "buyer'om"!

Wojciech Matłosz - Trener Grupy ODiTK