Planowanie - dlaczego projekty się opóźniają?

Ludzie często wiedzą jak planować, dlaczego jednak nie znajdują na to czasu? Winnym jest powszechny pogląd, że planować nie warto. Planowanie bowiem jest pracą koncepcyjną, a tego się u nas nie ceni. Sukces w wyścigu projektów osiągają Ci, którzy pracowali sprytniej a nie ciężej. Jak zatem pracować sprytniej?

Artykuł traktuje o tym jak kluczową umiejętnością jest planowanie projektu i jak duże daje korzyści. Bo choć planowania z łatwością można się nauczyć, to ważniejszą kwestią jest wiara w to, że warto się nim zajmować.

Dla przejrzystości posłużę się historią dwóch zespołów zajmujących się identycznymi projektami. Zlecenie do obu zespołów nadeszło w tej samej chwili, jednak każdy z zespołów zabrał się do swojego projektu inaczej.

Zespół pierwszy, zwany "Spychaczem" nie marnował ani chwili na żadne przemyślenia czy planowanie. Natychmiast zaczął działać i najszybciej, jak tylko mógł wszedł w realizację projektu hołdując zasadzie: "im wcześniej zacznę realizować, tym szybciej skończę". Kiedy był już zaawansowany w 20%, w drugim zespole zwanym "Grabie" wciąż jeszcze trwały rozmowy, planowanie i konsultacje. Realizacja miała rozpocząć się dopiero za chwilę.

Zespół "Spychacz" był już pewien sukcesu, gdy nagle, ku jego zaskoczeniu na projekcie rozpoczęła się cała seria problemów. Co chwilę okazywało się, że coś jest zrobione nie tak, a poprawianie błędów przysparzało dodatkowej pracy. Ponadto trzeba było czekać na rzeczy, o których wcześniej zapomniano, a okazały się kluczowe.

Później było coraz gorzej. W zespole rozpoczęły się kłótnie i wzajemne obwinianie, siadła atmosfera. Sporo czasu zmarnotrawiono w oczekiwaniu na ważną decyzję, której wydanie trwało miesiąc i nie można było tego przyspieszyć.

Tymczasem, zespół "Grabie" (mimo dużo późniejszego rozpoczęcia realizacji) przewidział już na początku wszystkie większe problemy. Dzięki temu mógł zająć się nimi, gdy były małe i łatwe do przezwyciężenia. Na przykład wniosek o analogiczną decyzję złożono tu na ponad miesiąc przed terminem, kiedy potrzebna była decyzja.

Zespół "Grabie" działał wbrew utartym nawykom - najpierw zaplanował i zadbał o szczegóły, a dopiero później rozpoczął realizację dobrze przygotowanego projektu.

Zespół "Spychacz" wprawdzie rozpoczął realizację szybko, ale bez przygotowania. Poległ więc na szczegółach. Można było je przewidzieć, ale zostały zbagatelizowane. Zemściło się to dopiero pod sam koniec projektu skutkując olbrzymią frustracją. Potrzeba naprawienia wszystkich problemów opóźniała realizację projektu.

Dla porównania: zespół "Grabie" zakończył swój projekt z sukcesem, w zaplanowanym terminie i bez emocjonujących kłótni.

 Rysunek uczestników szkolenia

Nazwy zespołów wywodzą się z różnego podejścia do problemu. Zespół "Spychacz" stosował filozofię spychania problemów na później, podczas gdy zespół "Grabie" zagrabiał przyszłe problemy na początek i zapobiegał im w momencie, kiedy rozwiązanie ich nie stanowiło jeszcze problemu.

Zespół "Spychacz" (podobnie jak wielu z nas) nie był gotowy do tego, by zająć się planowaniem. Ma to związek z naszą percepcją wzrostu bolesności problemów. Uważamy, że nic się nie stanie, jeśli problemem zajmiemy się później. Niestety, gdy w grę wchodzi zarządzanie projektami, bolesność problemów wzrasta z czasem geometrycznie, a nie liniowo. Ilustruje to poniższy wykres:

Dlaczego więc uważamy, że problemy można odpychać na później?

Związane jest to z wzorcem kulturowym. Niemcy na przykład mają w tym obszarze odmienny wzorzec; przedkładają dobre planowanie projektu nad bezrefleksyjne działanie.

Kiedy jednak my próbujemy coś zaplanować, przemyśleć i dopytać zawczasu - nasi szefowie sami potrafią nas popychać w stronę "działactwa"(bo tak można skrótowo nazwać intuicyjny model reprezentowany przez zespół "Spychacz"). Pytają: dlaczego jeszcze nie zaczęliście realizować? Dzieje się tak dlatego, że myślenie i dogłębne planowanie nie jest w naszej kulturze cenną umiejętnością. Zbyt często zwracamy uwagę na to, co widać. Bieganie z taczkami cieszy oko zarządzającego, ale już to, że taczki są puste, bo nie było czasu na załadunek umyka uwadze i przypomina realizację bez przemyślenia. Nasz wzorzec kulturowy zwodzi nas, gdy wzrokowo porównujemy pracę koncepcyjną i fizyczną. Zapominamy o tym, że porównywać warto tylko wyniki działań.

Na szczęście planowania projektu można się nauczyć. Konieczne jest jednak wewnętrzne przekonanie, że warto zarządzać projektem z dobrym do niego przygotowaniem.

Przy mniejszych przedsięwzięciach, gdy zakres projektu będzie się zmieniał, porządne planowanie nie da tak dużych korzyści jak w projektach większych. Gdy mamy jednak do czynienia z branżą tradycyjnych technologii musimy pamiętać o tym, że każdy błąd w przewidzeniu przyszłych problemów potrafi zemścić się tysiąckrotnie.

Podobnie duże korzyści z wcześniejszego przemyślenia dotyczą sytuacji zmian systemowych, przy czym systemem nie musi być technika. Organizacje też są żywymi systemami i potrafią w zaskakujący sposób reagować na próbę wprowadzenia zmiany.

Tu kłania się wiele projektów HR, które nie przyniosły oczekiwanych skutków, a czasami wręcz odwrotne.

Przewidywaniem konsekwencji zmian systemowych zajmuje się dyscyplina zarządzania projektami znana jako dynamika systemów.

Inną przyczyną (poza wzorcem kulturowym), dla której nie chcemy planować jest oczekiwanie zmian w planie. Po co tworzyć harmonogram, jeśli może on ulec modyfikacjom?

Faktycznie, ciągłe zmiany planu frustrują przy małych projektach z nieokreślonym celem. Wystarczy jednak otrzymać większy projekt z wyraźnym celem, a korzyści z planowania zaczną szybko przeważać. Z tworzeniem nawyku planowania nie warto jednak czekać na zlecenie wielkiego projektu. Warto poćwiczyć na mniejszych przedsięwzięciach. Chyba że nie interesuje nas awans związany z zarządzaniem coraz większymi projektami.

Ostatnią obiekcją w stosunku do planowania jest obawa przed zobowiązaniem się, które jest konsekwencją planowania. Należy jednak pamiętać o tym, że rozwój zazwyczaj wiąże się z gotowością do przyjmowania na siebie odpowiedzialności.

Niedawno klient opowiedział mi historię swojego projektu budowy dużej instalacji. Termin tak naglił, iż zespół stwierdził, iż będzie planował w trakcie realizacji. Niestety czas "w trakcie realizacji" był już tylko jedną wielką gonitwą i stresem, gdzie o żadnym planowaniu czy spokojnym przemyśleniu nie mogło być mowy.

Mam nadzieję, że udało mi się ciebie, szanowny czytelniku przekonać do zmiany myślenia. Większa waga przykładana do przygotowywanych działań po prostu się opłaca. Sprawia ona, że sukces projektu pozostaje w granicach naszych możliwości. Chyba, że wyniki nie są ważne w Twojej organizacji, a liczy się jedynie "show" szybkiego biegania.

Michał Hałas - Trener Grupy ODiTK