08.06.2015

Planowanie i wdrożenie zmiany okiem Project Managera

"Nie musisz się zmieniać. Przetrwanie nie jest obowiązkowe". Tytułowa przewrotna fraza została ukuta przez Williama Edwardsa Deminga jako obserwacja faktu, że zmiany są dziś chlebem powszednim w organizacjach, bo rynek po prostu je wymusza.

Potrzeba stabilizacji tkwi w każdym z nas, ale zmiana to obecnie zwykły stan firmy i niestety nie ma od tego ucieczki. Sprawne reorganizowanie wyrasta na kluczową umiejętność zarówno na poziomie organizacji - w celu zgubienia peletonu konkurencji, jak i w perspektywie osobistej - jako istotny czynnik wpływający na rozwój naszej kariery zawodowej.

Równocześnie zmiany w przedsiębiorstwach to trudny temat. Czy dotyczą całej struktury organizacji, czy tylko pewnego jej wycinka, wymagają przemodelowania zachowań i postaw pracowników, przekształcenia procesów, a także napotykają opór. W efekcie takie inicjatywy często są opóźniane, a w wielu przypadkach kończą się niepowodzeniem.

Jednak to, co dla jednych jest barierą, dla organizacji i osób ambitnych może stać się wyzwaniem i drogą do sukcesu. Ci, którzy potrafią sprawnie implementować zmiany, stają się liderami na rynku i w hierarchiach służbowych. "To nie duzi zjadają małych, to szybcy zjadają wolnych".

Mimo faktu, że powodzenie tego typu przedsięwzięć jest kluczowe dla firmy, to jednak ponad 80% organizacji nie posiada tego, co zeszłoroczny raport The Economist Intelligence Unit określa jako "umiejętność zarządzania zmianą", a co definiowane jest przez m.in. dobrą komunikację i silne przywództwo.

Jak więc przeprowadzić skuteczną zmianę i ustrzec się przed typowymi błędami?

Po pierwsze uświadommy sobie i innym, że wdrożenie zmiany jest projektem. Ma swój początek, koniec, cel i zakres. Zużywa zasoby. I jak każdy projekt, zmiana wymagać będzie kluczowych umiejętności od kierownika projektu: motywowania i organizacji pracy zespołu, sprawnej komunikacji, a także znajomości narzędzi oraz zasad project management. Wszystkie te kompetencje można i należy rozwijać, kiedy myśli się o byciu liderem zmian.

W jednej z firm, z którą ostatnio współpracowałem, miałem okazję obserwować nieco z boku przebieg kluczowej zmiany organizacyjnej. Rynek wyraźnie wymuszał na tym przedsiębiorstwie lepsze zarządzanie zasobami w portfelu kontraktów i bardziej kompleksowe podejście do wymagań klienta. Stara struktura nie była w stanie tego zapewnić.

W tej firmie zmiana miała pełne poparcie prezesa. Wydawałoby się, że z takimi "plecami" cóż mogłoby pójść źle? Niestety, na lidera zmiany desygnowano człowieka, co prawda pełnego dobrych chęci, ale posiadającego bardzo mało wiedzy na temat prowadzenia projektów czy doświadczenia we wdrażaniu zmian. Z biegiem czasu słabe przywództwo ze strony tego kierownika projektu, zajętość czasu innymi bieżącymi sprawami, nieumiejętna komunikacja i po prostu nieudolny project management przełożyły się na marazm w projekcie. Brak widocznych "szybkich sukcesów" spowodował spadek entuzjazmu w zespole, u kierownika projektu, a wreszcie u samego prezesa. W efekcie po roku projekt zmiany został zamieciony pod dywan, a cała sprawa zakończyła się cichą porażką. Jestem pewien, że za rok czy dwa sprawa powróci. Tylko wtedy ta firma będzie już "pod ścianą" i na znacznie gorszej pozycji rynkowej.

Jaką lekcję możemy z tego wyciągnąć?

Przede wszystkim przygotujmy się, że zmiana będzie wymagała ciężkiej pracy. Na pewno nie wydarzy się sama z siebie. Inercja istniejącej struktury "upewni się", że stan rzeczy nie ulegnie poprawie, jeśli nie włożymy w zmianę wysiłku. A doba ma skończoną liczbę godzin i nie da się robić wszystkiego. Także po prostu przyjmijmy, że X godzin w tygodniu poświęcimy na tę zmianę, a nie na inne dotychczasowe obowiązki.

Po drugie trzeba przygotować się, że zmiana zajmie czas. Niezależnie od ambitnych planów na przyszły kwartał i zakładanych optymistycznych harmonogramów. Przekształcenia w firmie nie zachodzą w ciągu jednej nocy. Jak mawia mój kolega: "W zderzeniu między planem a rzeczywistością, ta druga wydaje się mieć nieco przewagi". Nie zmienia to jednak faktu, że pewne etapy naszej pracy mogą i powinny zajść szybko i sprawnie.

Jeśli jesteśmy zdeterminowani, by zmianę wdrożyć, to należy podejść do tego w sposób systematyczny. W książce "Leading Change" profesor John Kotter z Harvard Business School - światowej sławy ekspert w dziedzinie wdrażania zmian, przedstawia prosty, 8-punktowy schemat, który pozwoli nam na zaplanowanie naszych działań w takim projekcie i uniknięcie podstawowych pułapek.

Krok 1 - Spraw, by konieczność zmiany stała się pilna.

Aby zmiana się wydarzyła, istotna część firmy musi dostrzegać jej konieczność.

Prof. Kotter sugeruje, że narzekanie na stan rzeczy tylko wtedy przekształci się w realną zmianę, jeśli około 75% menedżerów w firmie zostanie "kupionych" co do jej potrzeby.

Co możesz tu zrobić?

  • rozpocznij szczery dialog na temat tego, co się dzieje,

  • zidentyfikuj zagrożenia i stwórz scenariusze tego, co może się dziać w przyszłości,

  • pokaż możliwości, które mogą być wykorzystane,

  • wciągnij do dyskusji i pozyskaj dla sprawy kluczowych interesariuszy, w tym także klientów czy firmy współpracujące. To wzmocni przedstawiane argumenty.

     

Krok 2 - Stwórz silną koalicję/zespół.

Przekonaj ludzi, że zmiana jest konieczna. Potrzebni są do tego silni liderzy i widoczne wsparcie od kluczowych postaci w organizacji. Takie osoby to czasem również te nonkonformistyczne.

Co możesz zrobić:

  • odnajdź liderów zmiany,

  • poproś o silne, emocjonalne zaangażowanie tych osób,

  • pracuj z tym zespołem, tworząc koalicję na rzecz zmiany,

  • upewnij się, że ten zespół składa się z ludzi o zróżnicowanych pozycjach, doświadczeniu czy stanowiskach.

 

Krok 3 - Stwórz wizję zmiany.

Kiedy zaczniesz myśleć o zmianie, zapewne odnajdziesz wiele możliwości i obiecujących idei. Połącz je w jedną wizję, którą ludzie będą mogli łatwo przyswoić i zapamiętać.

Wizja powinna pomóc wszystkim zrozumieć, dlaczego prosimy osoby, by coś zrobiły. Przyswojenie wizji pozwoli na zrozumienie, skąd bierze się konieczność takich czy innych działań.

Co możesz zrobić:

  • zidentyfikuj wartości, które są centralnym elementem zmiany,

  • w jednym czy dwóch zdaniach ujmij to, jak widzisz przyszłość organizacji,

  • zadbaj o to, by osoby w Twojej koalicji na rzecz zmiany potrafiły opisać wizję w ciągu 5 minut lub mniej,

  • przygotuj i przetrenuj swoją "opowieść o wizji" - wykorzystaj siłę storytellingu.

     

Krok 4 - Zakomunikuj wizję.

Twoja wizja zapewne ma sporą "konkurencję" w postaci codziennej komunikacji w firmie. Dlatego musisz przedstawiać ją często i to w wyraźny sposób. Należy wyrazić ją nie tylko poprzez to, co mówisz, ale także poprzez to, co robisz. Tak naprawdę to, co robisz, jest znacznie bardziej istotne.

Nie zwołuj specjalnych zebrań, aby zakomunikować wizję. Zamiast tego mów o niej przy każdej okazji. Używaj jej w swoich codziennych decyzjach. W ten sposób wszyscy ją zapamiętają.

Co możesz zrobić:

  • mów często o wizji,

  • otwarcie i szczerze odpowiadaj na uwagi i obawy rozmówców,

  • połącz wizję z wszystkim, co robisz - od szkoleń, przez decyzje, po raportowanie,

  • inspiruj swoim przykładem.

 

Krok 5 - Usuń przeszkody.

Jeśli udało Ci się przejść poprzednie kroki, to zapewne włączyłeś do zmiany wszystkie poziomy organizacji. Najprawdopodobniej Twoi ludzie chcą zabrać się do sprawy i uzyskać korzyści, które promujesz.

Ale czy są osoby opierające się zmianie? Czy są procedury lub struktury, które stoją na jej drodze?

Często sprawdzaj, z jakimi barierami zderza się zmiana. Usuwaj te bariery - to nada moc sprawczą i "doda skrzydeł" osobom, które wykonują Twoją wizję i pomoże w pójściu naprzód.

Co możesz zrobić:

  • identyfikuj liderów, których głównym zadaniem jest dostarczenie zmiany, rozmawiaj z nimi o postępach i problemach,

  • przyglądaj się strukturze organizacji, pozycjom, wydajności, wartościom i systemom, upewniając się, że są w zgodzie z Twoją wizją,

  • rozpoznawaj i nagradzaj osoby, które pomagają w realizacji wizji,

  • identyfikuj osoby, które sprzeciwiają się zmianie i pomóż im dostrzec, co jest oczekiwane,

  • szybko i odważnie podejmuj działania, by usuwać pojawiające się bariery.

     

Krok 6 - Stwórz krótkoterminowe wygrane.

Nic nie motywuje bardziej niż sukces. Daj wszystkim zasmakować zwycięstwa wcześnie w procesie zmian. Upewnij się, że te "małe zwycięstwa" zostaną dostrzeżone przez ludzi w firmie.

Stwórz jasne, mierzalne cele krótkoterminowe - nie tylko jeden długoterminowy. Powinny one być możliwe do osiągnięcia. Twój zespół na rzecz zmiany może ciężko pracować na te sukcesy, ale każde zwycięstwo będzie motywowało ludzi.

Co możesz zrobić:

  • szukaj działań, które dadzą się zaimplementować bez pomocy osób, które krytykują zmianę,

  • staraj się na początku nie stawiać celów, które są kosztowne. Musisz umieć uzasadnić konieczne wydatki,

  • starannie dobieraj cele. Jeśli nie uda się osiągnąć tych wczesnych kamieni milowych, to cała inicjatywa może stać się porażką,

  • nagradzaj osoby, które przyczyniają się do osiągania celów.

     

Krok 7 - Pracuj w oparciu o zmianę.

Wiele zmian nie odnosi sukcesu, bo zwycięstwo zostaje ogłoszone zbyt wcześnie. Prawdziwe zmiany są głębokie i wymagają czasu. Wczesne, małe cele to tylko pierwszy etap zmiany.

Świetnie, jeśli uda się wyprodukować pierwszy produkt w nowej rzeczywistości/systemie. Ale dopiero powtarzalne osiąganie rezultatów stanowi o sukcesie. A w międzyczasie konieczne będą poprawki.

Co możesz zrobić:

  • po każdym małym zwycięstwie analizuj, co poszło dobrze, a co należy poprawić,

  • ustanawiaj dalsze cele, aby utrzymać rozpęd,

  • użyj filozofii Kaizen - idei ciągłych ulepszeń,

  • utrzymuj świeżość idei przez wciąganie nowych osób i liderów do koalicji.

 

Krok 8 - Zakotwicz zmiany w kulturze firmy.

W końcu, by zmiana się nie rozmyła, musi zostać zakorzeniona w kulturze firmy. W ciągły sposób działaj tak, by była ona widoczna w każdym aspekcie funkcjonowania organizacji.

Jest również ważne, by liderzy w firmie ciągle wspierali zmianę. Dotyczy to zarówno już pracujących, jak i nowo zatrudnianych osób. Jeśli stracisz poparcie ludzi, wrócisz do punktu zero.

Co możesz zrobić:

  • mów o postępach, kiedy tylko można. Opowiadaj historię sukcesu,

  • wstaw ideę tej zmiany w proces treningu nowych osób,

  • publicznie wskaż kluczowe osoby z koalicji na rzecz zmiany i upewnij się, że ludzie, tak nowi jak i starzy, zapamiętają ich wkład,

  • stwórz plan zastępowania liderów zmiany, kiedy będą odchodzić.

 

Jak widać, droga do wdrożenia projektu zmiany w organizacji nie jest łatwa i jest na niej wiele miejsc, gdzie można popełnić fatalne w skutkach błędy. Ale systematyczna realizacja powyższego planu pozwoli na sprawne wdrożenie przekształceń tak na poziomie strategicznym jak i operacyjnym. Przełoży się na to, że zostaniemy docenieni jako architekci sukcesu, a firma będzie się sprawnie odnajdywała w dynamicznej gospodarczej dżungli.

 

Konrad Klepacki - Trener Grupy ODiTK w obszarze zarządzania projektami

 

 

 

28.09.2020

Strategia w czasach pandemii

Często kryzys, obok zagrożenia, stwarza nowe okazje. Aby je dostrzec, trzeba być elastycznym....

[więcej]
04.09.2020

Tarcza 4.0. i kolejne zmiany w prawie pracy

Kolejna tarcza antykryzysowa wprowadziła sporo ważnych zmian w prawie pracy.

[więcej]
02.09.2020

Wirtualne przywództwo, czyli lider w digitalnym świecie

Przywództwo to świadomy wybór, sama charyzma nie wystarczy, by być dobrym liderem.

[więcej]
22.08.2020

Kontrolujesz własne decyzje? O pułapkach, które funduje nam mózg

Mózg wpada w wiele różnych pułapek, z których nie zdajemy sobie sprawy. A one mają wpływ na...

[więcej]
04.08.2020

BIM Koordynator – pierwsza linia obrony

2020 będziemy pamiętać jako rok Covid-19. Ale zapamiętamy go również jako rok gwałtownej rewolucji...

[więcej]
30.07.2020

Inne podejście do sukcesji

Wiadomo, że słowo 'sukces' kojarzy się pozytywnie. A co się stanie, kiedy dodamy do niego dwie...

[więcej]
29.06.2020

Are you ready to go online? Jak przygotować handlowców do transformacji sprzedaży

O transformacji sprzedaży do online mówiono od kilku dobrych lat, ale była to raczej aspiracja,...

[więcej]
15.06.2020

Projekt ekstremalny od środka – the good, the bad and the ugly

Niezwykłe czasy rodzą niezwykłe historie. Przedstawiam anatomię z projektu, który okazał się być...

[więcej]
01.06.2020

Jak motywować w nieprzewidywalnych czasach

Menadżerowie wciąż poszukują skutecznych sposobów motywowania swoich pracowników. A jeśli w tzw....

[więcej]
27.04.2020

O co tyle krzyku z odpornością psychiczną?

Wyobraź sobie, że jesteś wysoko w górach. Pogoda może zmienić się w każdej chwili. Czasem świeci...

[więcej]
06.04.2020

Ty kontra stres – o mądrej rozgrywce i przygotowaniu na nowe

Pamiętam, jak w 2008 roku pisałem artykuły o zarządzaniu stresem w obliczu kryzysu ekonomicznego,...

[więcej]
30.03.2020

Rozwój w czasach zarazy

Rozwój znajduje się w ćwiartce matrycy Eisenhowera: WAŻNE/NIEPILNE – tak pokazują moje...

[więcej]
23.03.2020

Liderze - doładuj pozytywne emocje

O różnicach pomiędzy byciem menadżerem a liderem powiedziano już bardzo dużo. Aktualna sytuacja to...

[więcej]
13.03.2020

Jak oswoić niepewność – redukuj swój lęk

Kto z nas lubi się bać? Nie chcemy lęku. Unikamy go na różne sposoby (mniej i bardziej zdrowe)....

[więcej]
13.03.2020

Praca zdalna – kluczowe kwestie prawne

W związku z przyspieszonym transferem do pracy zdalnej, stykamy się z pytaniami ze strony działów...

[więcej]
03.03.2020

Jak cię widzą, tak ci płacą – o znaczeniu ubioru w biznesie

Mówi się, że nie powinniśmy oceniać książki po okładce. A i tak często to robimy - wydajemy opinię...

[więcej]
24.02.2020

Zwinność wodospadu, czyli agile mindset

Turkusowe zarządzanie, samoorganizujące się zespoły, zwinność organizacji. Znamy to, prawda? Te i...

[więcej]
29.01.2020

Project management z perspektywy czasu – jak było i jak będzie

Kiedy poprosiliśmy ministra gospodarki o honorowy patronat nad konferencją Project Management,...

[więcej]
16.12.2019

Samoorganizujący się zespół? Tak, ale po sFRISowaniu

Typowa sytuacja: dołączyłeś do projektu Agile i wiesz, że macie stać się zespołem...

[więcej]
04.12.2019

Goodness is good for business – kilka słów o programach wellbeing

Weekend trwa jeszcze w najlepsze, a Ty myślisz tylko o tym, że następnego dnia musisz iść do pracy....

[więcej]
15.11.2019

Rozwój po nowemu – WOW w procesach rozwojowych

Zmiana pokoleniowa w firmach, wszechobecna technologia i rzeczywistość VUCA kształtują nowe...

[więcej]
28.10.2019

Taki mamy klimat – globalne ocieplenie a przyszłość zarządzania projektami

Nie lubimy zmian. Byłoby świetnie, gdyby sprawy mogły podążać ustalonymi od dekad ścieżkami, gdzie...

[więcej]
08.10.2019

Uważny, obecny i skuteczny, czyli mindfulness lidera

Nie masz chwili wytchnienia. Nadmiar obowiązków, presja, pośpiech, konflikty, zmiany, oczekiwania,...

[więcej]
17.09.2019

Digitalne docenianie – spróbuj, co ci szkodzi

Słowa mają siłę. Szczególnie te, które wyrażają docenienie. Ale jak ich używać, gdy zwykłe...

[więcej]
26.08.2019

Wdrożenie BIM to droga do sukcesu - o ile nie idziesz na skróty

W branży budowlanej, jednej z branż sektora bądź co bądź usługowego, sukces opisany jest w bardzo...

[więcej]
06.08.2019

Program rozwojowy od kuchni – doprawiony 70:20:10

Zainspirowała mnie ostatnio międzynarodowa firma dostarczająca produkty żywnościowe bezpośrednio do...

[więcej]
29.07.2019

Czy opłaca się inwestować w personal branding kadry menadżerskiej?

Czy inwestując w markę osobistą menadżera, nie pomagamy mu w gładkim przejściu do konkurencji?...

[więcej]
08.07.2019

Wódz z nerwami na wodzy

Jaka jest wspólna cecha menadżerów? Poza tym, że kierują ludźmi w organizacjach, zdecydowana...

[więcej]
27.05.2019

Załatwiony w białych rękawiczkach

Menadżerze, markę osobistą buduj wtedy, kiedy masz pracę.

[więcej]
15.05.2019

BIM - siła kompetentnego zespołu

Ostatni rok to czas niezwykle intensywnego rozwoju BIM (Building Information Modeling) w Polsce....

[więcej]
08.04.2019

Głodni doceniania, czyli słów kilka o roli docenienia w miejscu pracy

Paradoks dzisiejszych czasów: mnożą się programy uznaniowe i benefitowe dla pracowników, a poziom...

[więcej]
26.03.2019

Złoto ukryte u konstruktorów, czyli Design For Assembly (DFA)

Realia pracy konstruktorów zwykle wyglądają tak, że menadżerowie oczekują od nich sporego tempa. Bo...

[więcej]
04.03.2019

Jak, a nie co – kiedy proces jest ważniejszy niż cel

Ludzie odnoszący sukcesy i ich nieodnoszący mają takie same cele.

[więcej]
18.02.2019

Business acumen, czyli czy leci z nami pilot

Poprawa EBITDA o 2,5% jest jednym z celów strategicznych pewnej firmy. Brzmi sensownie. Ale czy...

[więcej]
21.01.2019

Menadżerze, chcesz „uczynić” ludzi odpowiedzialnymi?

Jednym z wyzwań, o których najczęściej mówią liderzy, jest brak odpowiedzialności w ich...

[więcej]
09.01.2019

Storywatching w działaniach HR

W grudniu „Forbes” opublikował listę najlepiej zarabiających Youtuberów. Na jej szczycie znalazł...

[więcej]
17.12.2018

Trendy rozwojowe 2018/2019 – czym bije serce rozwoju?

I znów znienacka dopadł nas koniec roku! Myślę, że nie tylko mnie zatrważa, jak czas po prostu...

[więcej]
10.12.2018

Innowacyjność w Polsce – jak to naprawdę wygląda?

Innowacyjność w Polsce ma różne oblicza. Dużo w tym kontekście mówi się o start-upach, i słusznie....

[więcej]
05.11.2018

Relacje – cichy zabójca sprzedaży?

Od kilku lat w procesach sprzedażowych kładzie się nacisk na budowanie relacji z klientem. Kierunek...

[więcej]
29.10.2018

Zmiany i nowości w wytycznych i certyfikacji IPMA

Najnowsza wersja „Wytycznych Kompetencji Indywidualnych w Zarządzaniu Projektami, Programami i...

[więcej]