Planowanie i wdrożenie zmiany okiem Project Managera

"Nie musisz się zmieniać. Przetrwanie nie jest obowiązkowe". Tytułowa przewrotna fraza została ukuta przez Williama Edwardsa Deminga jako obserwacja faktu, że zmiany są dziś chlebem powszednim w organizacjach, bo rynek po prostu je wymusza.

Potrzeba stabilizacji tkwi w każdym z nas, ale zmiana to obecnie zwykły stan firmy i niestety nie ma od tego ucieczki. Sprawne reorganizowanie wyrasta na kluczową umiejętność zarówno na poziomie organizacji - w celu zgubienia peletonu konkurencji, jak i w perspektywie osobistej - jako istotny czynnik wpływający na rozwój naszej kariery zawodowej.

Równocześnie zmiany w przedsiębiorstwach to trudny temat. Czy dotyczą całej struktury organizacji, czy tylko pewnego jej wycinka, wymagają przemodelowania zachowań i postaw pracowników, przekształcenia procesów, a także napotykają opór. W efekcie takie inicjatywy często są opóźniane, a w wielu przypadkach kończą się niepowodzeniem.

Jednak to, co dla jednych jest barierą, dla organizacji i osób ambitnych może stać się wyzwaniem i drogą do sukcesu. Ci, którzy potrafią sprawnie implementować zmiany, stają się liderami na rynku i w hierarchiach służbowych. "To nie duzi zjadają małych, to szybcy zjadają wolnych".

Mimo faktu, że powodzenie tego typu przedsięwzięć jest kluczowe dla firmy, to jednak ponad 80% organizacji nie posiada tego, co zeszłoroczny raport The Economist Intelligence Unit określa jako "umiejętność zarządzania zmianą", a co definiowane jest przez m.in. dobrą komunikację i silne przywództwo.

Jak więc przeprowadzić skuteczną zmianę i ustrzec się przed typowymi błędami?

Po pierwsze uświadommy sobie i innym, że wdrożenie zmiany jest projektem. Ma swój początek, koniec, cel i zakres. Zużywa zasoby. I jak każdy projekt, zmiana wymagać będzie kluczowych umiejętności od kierownika projektu: motywowania i organizacji pracy zespołu, sprawnej komunikacji, a także znajomości narzędzi oraz zasad project management. Wszystkie te kompetencje można i należy rozwijać, kiedy myśli się o byciu liderem zmian.

W jednej z firm, z którą ostatnio współpracowałem, miałem okazję obserwować nieco z boku przebieg kluczowej zmiany organizacyjnej. Rynek wyraźnie wymuszał na tym przedsiębiorstwie lepsze zarządzanie zasobami w portfelu kontraktów i bardziej kompleksowe podejście do wymagań klienta. Stara struktura nie była w stanie tego zapewnić.

W tej firmie zmiana miała pełne poparcie prezesa. Wydawałoby się, że z takimi "plecami" cóż mogłoby pójść źle? Niestety, na lidera zmiany desygnowano człowieka, co prawda pełnego dobrych chęci, ale posiadającego bardzo mało wiedzy na temat prowadzenia projektów czy doświadczenia we wdrażaniu zmian. Z biegiem czasu słabe przywództwo ze strony tego kierownika projektu, zajętość czasu innymi bieżącymi sprawami, nieumiejętna komunikacja i po prostu nieudolny project management przełożyły się na marazm w projekcie. Brak widocznych "szybkich sukcesów" spowodował spadek entuzjazmu w zespole, u kierownika projektu, a wreszcie u samego prezesa. W efekcie po roku projekt zmiany został zamieciony pod dywan, a cała sprawa zakończyła się cichą porażką. Jestem pewien, że za rok czy dwa sprawa powróci. Tylko wtedy ta firma będzie już "pod ścianą" i na znacznie gorszej pozycji rynkowej.

Jaką lekcję możemy z tego wyciągnąć?

Przede wszystkim przygotujmy się, że zmiana będzie wymagała ciężkiej pracy. Na pewno nie wydarzy się sama z siebie. Inercja istniejącej struktury "upewni się", że stan rzeczy nie ulegnie poprawie, jeśli nie włożymy w zmianę wysiłku. A doba ma skończoną liczbę godzin i nie da się robić wszystkiego. Także po prostu przyjmijmy, że X godzin w tygodniu poświęcimy na tę zmianę, a nie na inne dotychczasowe obowiązki.

Po drugie trzeba przygotować się, że zmiana zajmie czas. Niezależnie od ambitnych planów na przyszły kwartał i zakładanych optymistycznych harmonogramów. Przekształcenia w firmie nie zachodzą w ciągu jednej nocy. Jak mawia mój kolega: "W zderzeniu między planem a rzeczywistością, ta druga wydaje się mieć nieco przewagi". Nie zmienia to jednak faktu, że pewne etapy naszej pracy mogą i powinny zajść szybko i sprawnie.

Jeśli jesteśmy zdeterminowani, by zmianę wdrożyć, to należy podejść do tego w sposób systematyczny. W książce "Leading Change" profesor John Kotter z Harvard Business School - światowej sławy ekspert w dziedzinie wdrażania zmian, przedstawia prosty, 8-punktowy schemat, który pozwoli nam na zaplanowanie naszych działań w takim projekcie i uniknięcie podstawowych pułapek.

Krok 1 - Spraw, by konieczność zmiany stała się pilna.

Aby zmiana się wydarzyła, istotna część firmy musi dostrzegać jej konieczność.

Prof. Kotter sugeruje, że narzekanie na stan rzeczy tylko wtedy przekształci się w realną zmianę, jeśli około 75% menedżerów w firmie zostanie "kupionych" co do jej potrzeby.

Co możesz tu zrobić?

• rozpocznij szczery dialog na temat tego, co się dzieje,

• zidentyfikuj zagrożenia i stwórz scenariusze tego, co może się dziać w przyszłości,

• pokaż możliwości, które mogą być wykorzystane,

• wciągnij do dyskusji i pozyskaj dla sprawy kluczowych interesariuszy, w tym także klientów czy firmy współpracujące. To wzmocni przedstawiane argumenty.

   

Krok 2 - Stwórz silną koalicję/zespół.

Przekonaj ludzi, że zmiana jest konieczna. Potrzebni są do tego silni liderzy i widoczne wsparcie od kluczowych postaci w organizacji. Takie osoby to czasem również te nonkonformistyczne.

Co możesz zrobić:

• odnajdź liderów zmiany,

• poproś o silne, emocjonalne zaangażowanie tych osób,

• pracuj z tym zespołem, tworząc koalicję na rzecz zmiany,

• upewnij się, że ten zespół składa się z ludzi o zróżnicowanych pozycjach, doświadczeniu czy stanowiskach.

Krok 3 - Stwórz wizję zmiany.

Kiedy zaczniesz myśleć o zmianie, zapewne odnajdziesz wiele możliwości i obiecujących idei. Połącz je w jedną wizję, którą ludzie będą mogli łatwo przyswoić i zapamiętać.

Wizja powinna pomóc wszystkim zrozumieć, dlaczego prosimy osoby, by coś zrobiły. Przyswojenie wizji pozwoli na zrozumienie, skąd bierze się konieczność takich czy innych działań.

Co możesz zrobić:

• zidentyfikuj wartości, które są centralnym elementem zmiany,

• w jednym czy dwóch zdaniach ujmij to, jak widzisz przyszłość organizacji,

• zadbaj o to, by osoby w Twojej koalicji na rzecz zmiany potrafiły opisać wizję w ciągu 5 minut lub mniej,

• przygotuj i przetrenuj swoją "opowieść o wizji" - wykorzystaj siłę storytellingu.

   

Krok 4 - Zakomunikuj wizję.

Twoja wizja zapewne ma sporą "konkurencję" w postaci codziennej komunikacji w firmie. Dlatego musisz przedstawiać ją często i to w wyraźny sposób. Należy wyrazić ją nie tylko poprzez to, co mówisz, ale także poprzez to, co robisz. Tak naprawdę to, co robisz, jest znacznie bardziej istotne.

Nie zwołuj specjalnych zebrań, aby zakomunikować wizję. Zamiast tego mów o niej przy każdej okazji. Używaj jej w swoich codziennych decyzjach. W ten sposób wszyscy ją zapamiętają.

Co możesz zrobić:

• mów często o wizji,

• otwarcie i szczerze odpowiadaj na uwagi i obawy rozmówców,

• połącz wizję z wszystkim, co robisz - od szkoleń, przez decyzje, po raportowanie,

• inspiruj swoim przykładem.

Krok 5 - Usuń przeszkody.

Jeśli udało Ci się przejść poprzednie kroki, to zapewne włączyłeś do zmiany wszystkie poziomy organizacji. Najprawdopodobniej Twoi ludzie chcą zabrać się do sprawy i uzyskać korzyści, które promujesz.

Ale czy są osoby opierające się zmianie? Czy są procedury lub struktury, które stoją na jej drodze?

Często sprawdzaj, z jakimi barierami zderza się zmiana. Usuwaj te bariery - to nada moc sprawczą i "doda skrzydeł" osobom, które wykonują Twoją wizję i pomoże w pójściu naprzód.

Co możesz zrobić:

• identyfikuj liderów, których głównym zadaniem jest dostarczenie zmiany, rozmawiaj z nimi o postępach i problemach,

• przyglądaj się strukturze organizacji, pozycjom, wydajności, wartościom i systemom, upewniając się, że są w zgodzie z Twoją wizją,

• rozpoznawaj i nagradzaj osoby, które pomagają w realizacji wizji,

• identyfikuj osoby, które sprzeciwiają się zmianie i pomóż im dostrzec, co jest oczekiwane,

• szybko i odważnie podejmuj działania, by usuwać pojawiające się bariery.

   

Krok 6 - Stwórz krótkoterminowe wygrane.

Nic nie motywuje bardziej niż sukces. Daj wszystkim zasmakować zwycięstwa wcześnie w procesie zmian. Upewnij się, że te "małe zwycięstwa" zostaną dostrzeżone przez ludzi w firmie.

Stwórz jasne, mierzalne cele krótkoterminowe - nie tylko jeden długoterminowy. Powinny one być możliwe do osiągnięcia. Twój zespół na rzecz zmiany może ciężko pracować na te sukcesy, ale każde zwycięstwo będzie motywowało ludzi.

Co możesz zrobić:

• szukaj działań, które dadzą się zaimplementować bez pomocy osób, które krytykują zmianę,

• staraj się na początku nie stawiać celów, które są kosztowne. Musisz umieć uzasadnić konieczne wydatki,

• starannie dobieraj cele. Jeśli nie uda się osiągnąć tych wczesnych kamieni milowych, to cała inicjatywa może stać się porażką,

• nagradzaj osoby, które przyczyniają się do osiągania celów.

   

Krok 7 - Pracuj w oparciu o zmianę.

Wiele zmian nie odnosi sukcesu, bo zwycięstwo zostaje ogłoszone zbyt wcześnie. Prawdziwe zmiany są głębokie i wymagają czasu. Wczesne, małe cele to tylko pierwszy etap zmiany.

Świetnie, jeśli uda się wyprodukować pierwszy produkt w nowej rzeczywistości/systemie. Ale dopiero powtarzalne osiąganie rezultatów stanowi o sukcesie. A w międzyczasie konieczne będą poprawki.

Co możesz zrobić:

• po każdym małym zwycięstwie analizuj, co poszło dobrze, a co należy poprawić,

• ustanawiaj dalsze cele, aby utrzymać rozpęd,

• użyj filozofii Kaizen - idei ciągłych ulepszeń,

• utrzymuj świeżość idei przez wciąganie nowych osób i liderów do koalicji.

Krok 8 - Zakotwicz zmiany w kulturze firmy.

W końcu, by zmiana się nie rozmyła, musi zostać zakorzeniona w kulturze firmy. W ciągły sposób działaj tak, by była ona widoczna w każdym aspekcie funkcjonowania organizacji.

Jest również ważne, by liderzy w firmie ciągle wspierali zmianę. Dotyczy to zarówno już pracujących, jak i nowo zatrudnianych osób. Jeśli stracisz poparcie ludzi, wrócisz do punktu zero.

Co możesz zrobić:

• mów o postępach, kiedy tylko można. Opowiadaj historię sukcesu,

• wstaw ideę tej zmiany w proces treningu nowych osób,

• publicznie wskaż kluczowe osoby z koalicji na rzecz zmiany i upewnij się, że ludzie, tak nowi jak i starzy, zapamiętają ich wkład,

• stwórz plan zastępowania liderów zmiany, kiedy będą odchodzić.

Jak widać, droga do wdrożenia projektu zmiany w organizacji nie jest łatwa i jest na niej wiele miejsc, gdzie można popełnić fatalne w skutkach błędy. Ale systematyczna realizacja powyższego planu pozwoli na sprawne wdrożenie przekształceń tak na poziomie strategicznym jak i operacyjnym. Przełoży się na to, że zostaniemy docenieni jako architekci sukcesu, a firma będzie się sprawnie odnajdywała w dynamicznej gospodarczej dżungli.

Konrad Klepacki - Trener i Konsultant GRUPY ODITK