Podróż na Wschód – wartości organizacyjne w procesie nawigacyjnym N.E.W.S.

Przypomnij sobie, kiedy ostatnio widziałeś w jakiejś firmie wartości organizacyjne wiszące na ścianach? Jak myślisz, jakie znaczenie mają one dla pracowników?

Często są to fenomenalne materiały graficzne, które zwracają uwagę. Po przeczytaniu okazuje się, że przekazują bardzo ważne treści: uczciwość, odwagę, wspieranie w rozwoju. Czy poza estetyką wnoszą do firmy coś jeszcze?

W poprzednim artykule pisaliśmy o roli Północy w procesie nawigacyjnym N.E.W.S. i przyglądaliśmy się kierunkowi, którym chcemy podążać. Dziś pokażemy drugi kierunek procesu - Wschód. Udajemy się tam, żeby odpowiedzieć sobie na pytanie: Dlaczego? Dlaczego my właściwie chcemy udać się w kierunku, który określiliśmy sobie na Północy? Odpowiedź wydaje się dość oczywista - idziemy tam dlatego, że chcemy zarobić pieniądze. Tam są nasze złotonośne pola (albo przynajmniej wydaje nam się, że są).  Z drugiej strony: odpowiedź wcale nie jest  jednoznaczna. Nie chcemy dziś rozmawiać o pieniądzach, chcemy zająć się zupełnie innym wymiarem rzeczywistości. Dziś porozmawiamy o wartościach organizacyjnych.

Odpowiedzieliśmy? Zatem ruszamy.

Teoria zarządzania mówi nam, że posiadanie wartości organizacyjnych jest ważne dla utrzymania motywacji zespołu i pracownika.  Pozwalają one na łączenie różnych elementów motywacji. Nie tylko zarabiam pieniądze, ale też robię to w sposób etyczny i wartościowy (np. jestem uczciwy, odważny, wspieram w rozwoju, dbam o zaufanie, do swojej pracy podchodzę z entuzjazmem). Moja praca sprawia, że staję się nie tylko bogatszy (motywacja zewnętrzna), ale też rozwijam się, jestem lepszym człowiekiem (motywacja wewnętrzna). Żeby ta teoria mogła zadziałać w praktyce kluczowe jest takie wdrożenie wartości w firmie, by były one znane i rozumiane przez każdego, a nie tylko wisiały na ścianie. Każdy w firmie: od Zarządu po pracownika szeregowego powinien wiedzieć,  jakich zachowań się od niego oczekuje w ramach wartości, a jakie są nieakceptowane. Wydawałoby się, że to przerost formy nad treścią. Przecież wszyscy wiemy czym jest odwaga, prawda?

Jeden z naszych Klientów opowiadał, że w trakcie wdrażania wartości organizacyjnych okazało się, że odwaga była przez pracowników bardzo różnie rozumiana. Większość pracowników zrozumiała, że organizacja oczekuje od nich odważnej komunikacji wewnętrznej, czyli dawania informacji zwrotnej (także osobom z wyższych pięter struktury organizacyjnej), mówienia o trudnościach itd... Tymczasem firmie zależało na odważnej komunikacji z Klientem, proponowaniu innowacyjnych rozwiązań, wychodzeniu poza to, co zna rynek.

Jeśli więc myślimy o wdrożeniu wartości organizacyjnych warto włożyć wiele wysiłku w to, żeby były one tak samo rozumiane przez wszystkich pracowników. Unikniemy tym samym dyskusji, czy coś jest "odważne", czy nie. Pracownicy będą w ten sam sposób rozumieli oczekiwania im stawiane, co na pewno ułatwi im ich spełnianie.

Czy to wystarcza? Naszym zdaniem - nie. Widzimy jeszcze dwa problemy związane z wartościami, na które dobrym rozwiązaniem jest właśnie praca w procesie nawigacyjnym N.E.W.S.

1.       Wartości mają się nijak do strategii organizacyjnej.

Jak jest?

Pracownicy wiedzą, jak mają się zachować, ale nie wiedzą po co?

Flagowy przykład (wcale nie taki rzadki): wartością w firmie jest współpraca, a handlowcy są rozliczani z indywidualnych targetów.  Jak wiadomo - indywidualna premia bardziej motywuje. Jak handlowiec ma myśleć o współpracy, jeśli szef zwraca uwagę tylko na wynik? Po co ma pomagać koledze, skoro swój czas chce wykorzystać przede wszystkim  na to, by jak najwięcej zarobić?

Jak może być?

W procesie nawigacyjnym N.E.W.S. wartości omawia się zaraz po ustaleniu kierunku. I mówi się o nich TYLKO w kontekście tego konkretnego kierunku. Nie mówimy o tym, co jest dla nas ważne w ogóle (bo to jasne, że współpraca, otwarta komunikacja i szacunek). Mówimy o tym, co jest dla nas ważne w kontekście tego kierunku, jak chcemy się wobec siebie zachowywać, żeby współpraca dobrze się układała.  Jeśli więc ustalimy kierunek, który zakłada dość agresywne działanie na rynku, to pewnie nie umówimy się na pełną współpracę, tylko raczej na "niepodkładanie świń". Jeśli za dwa lata zdecydujemy o zmianie kierunku - ponownie porozmawiamy o tym, jakie wartości (a przez to i zachowania) będą go wspierały.

2.       Istnieje spory rozdźwięk pomiędzy wartościami, a codziennością w organizacji.

Jak jest?

Wiele razy spotkaliśmy się z sytuacją, w której codzienne działania w organizacji przeczyły wartościom wywieszonym na ścianie. Przykład:  dla organizacji wartością jest otwarta komunikacja, tymczasem wieści o awansach są dla pracowników zaskoczeniem (On? A co on takiego zrobił?), o powodach zwolnień nie wspominając. Są firmy, w których mówi się tylko o sukcesach, a zupełnie przemilcza porażki. Pracownicy widzą tę lukę. Skoro firma się nie stara, żeby postępować zgodnie z własnymi wartościami, dlaczego oni mieliby to robić?

Jak może być?

Praca nad wartościami w N.E.W.S. koncentruje się przede wszystkim na zachowaniach (zaraz po tym jak wybierzemy wartości). Podczas tego modułu warsztatu rozkładamy wybrane przez nas wartości na części pierwsze:

- Jakie zachowania świadczą o przestrzeganiu tej wartości? Jakie zachowania świadczą o tym, że jej nie przestrzegamy?

- W jakich konkretnych sytuacjach powinniśmy zachować się inaczej, niż dotychczas?

- Jakie praktyki w organizacji będą świadczyły o tej wartości?

- Co zrobimy, kiedy ktoś danej wartości nie będzie przestrzegał?

Nie tylko o tym rozmawiamy. Zobowiązujemy się też przed sobą do określonych zachowań w konkretnych sytuacjach. Po co? Żeby wartość nie istniała w naszym umyśle tylko na poziomie definicji. Spójrzmy na dość wyświechtaną "otwartość". W wielu firmach elementem definicji otwartości jest gotowość do przyjęcia informacji zwrotnej. Jakie zachowania mogą się z tym wiązać? Oto przykład, jak je przełożyć na konkretne wskazówki dla osób, które z tymi wartościami będą żyły na co dzień w organizacji:

 - Kiedy następnym razem ktoś udzieli mi negatywnej informacji zwrotnej, to nie zaprzeczę od razu i nie znajdę winnego, tylko zastanowię się, czy może nie ma racji.

 - Jeśli udzieli mi pozytywnej,  to nie będę się zastanawiał, jaki ma w tym interes, tylko uśmiechnę się i podziękuję.

 A praktyki organizacyjne?

- Kiedy następnym razem, w badaniu satysfakcji pracowników okaże się, że ona spadła, to rzetelnie o tym poinformujemy. Weźmiemy na siebie odpowiedzialność i zaplanujemy działania naprawcze.

 Po co to wszystko?

Wartości organizacyjne tworzą kulturę firmy. Jeśli wybierzemy wartości, które są zgodne z naszą strategią - stworzymy podstawy do kultury, która będzie tę strategię wspierała. Codzienne zachowania zgodne z przyjętymi wartościami sprawią, że będziemy mieli kulturę "żywą" zamiast "papierowej". 

Peter Drucker powiedział: "Culture eats strategy for breakfast" (tłum. "Kultura zjada strategię na śniadanie"). Warto więc zadbać o kulturę, żeby nie dać się zjeść.

Za tydzień zapraszamy do przeczytania artykułu Michała Grzesika dotyczącego Południa w procesie nawigacyjnym N.E.W.S. Będziemy mówić o przeszkodach i ich przezwyciężaniu.

Dorota Kabat i Marta Borkowska-Bierć - Konsultantki Grupy ODiTK

Materiały powiązane:

• Artykuł: O rozwoju osobistym

• Artykuł: Proces nawigacyjny N.E.W.S., czyli rozwiązana zagadka Trójkąta Bermudzkiego w strategii firmy

• Artykuł: Rozmowy o Północy - kierunek strategiczny w procesie nawigacyjnym N.E.W.S.

• Artykuł: W samo Południe - bariery realizacji celu w procesie nawigacyjnym N.E.W.S.

• Artykuł: Na Zachodzie bez zmian - planowanie w procesie nawigacyjnym N.E.W.S.