Poziome spojrzenie na organizację – wymiary organizacji procesowej

Zmienność rynku narzuca organizacjom: „szczupłość” („lean”), „zwinność” („agile”) i niespotykaną dotychczas dynamikę. Struktury pionowe (funkcjonalne) wydają się nie korelować w wystarczającym stopniu z sukcesem przedsiębiorstw. W związku z tym coraz częściej uwaga osób zajmujących się zarządzaniem skupia się na procesowych metodach organizacji, które, unikając punktowego podejścia do doskonalenia, koncentrują się na dopracowaniu procesów i tworzonej w nich wartości.

Wiele organizacji operuje, na poziomie struktury organizacyjnej i akcentów zarządczych, na kanwie rozwiązań zaproponowanych na przełomie XIX i XX wieku. Rozwiązania te skupiają się na maksymalizacji wykorzystania czasu pracy, osiągnięciu najwyższej wydajności maszyn i obniżeniu kosztów produkcji. Wprowadzono zasady podziału pracy wykonawczej i kierowniczej oraz planowania pracy po jej uprzednim podzieleniu na proste czynności. Efektem tych działań są hierarchiczne struktury funkcjonalne obowiązujące do dzisiaj.

Procesy, rozumiane jako zestaw działań zmieniających wejścia od dostawców w wyjścia dla klientów, istnieją w organizacjach od zawsze. Ich zidentyfikowanie, opisanie, mierzenie i doskonalenie wiąże się z podejmowaniem czasem złożonych i długoterminowych działań wskroś - funkcjonalnych. Stąd, być może, tak długo procesy oddawały pole statycznym i łatwiejszym w zarządzaniu funkcjom. Zbudowanie organizacji procesowej wymaga podejścia całościowego zmian we wszystkich wymiarach organizacji, a w szczególności w wymiarze:

• organizacyjnym,

• społecznym,

• finansowym,

• informatycznym i

• wiedzy.

Projekt zmiany powinien obejmować każdy z tych wymiarów. Rewolucja zakładająca jednoczesną zmianę w każdym z nich, a z drugiej strony - ewolucja zakładająca podejmowanie transformacji oddzielnie, krok po kroku, są dwoma biegunami możliwości podejścia do zaplanowania projektu zmiany organizacyjnej. Przyjrzyjmy się wspomnianym wyżej wymiarom, aby móc dobrać zakres i odpowiednie podejście dla naszego przedsiębiorstwa.

Wymiar organizacyjny

Głównym przedmiotem zmiany jest tu struktura organizacyjna, jeden z filarów kultury organizacyjnej. Z koncentracji pionowej, wydziałowej, organizacja dokonuje zmiany w kierunku poziomym. Kierunek ten zorientowany jest na klienta (wewnętrznego i zewnętrznego), którego potrzeby i oczekiwania wpływają na kształt procesów. Koniecznym jest "urynkowienie" relacji wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa. Każdy pracownik, z bycia jedynie wykonawcą narzuconych mu działań, staje się dostawcą i klientem.

Całkowicie czyste struktury procesowe są rzadko spotykane. Zazwyczaj organizacje tworzą rozwiązania mieszane, w których kooperują dwa podejścia - funkcjonalne i procesowe. Prowadzi to wprost do sytuacji, w której pracownik ma dwóch przełożonych - funkcjonalnego i procesowego. Praktyka pokazuje, że konflikty o zasoby, tak charakterystyczne, np. dla międzywydziałowych przedsięwzięć projektowych, również i w tym przypadku stają się namacalnym dowodem walki o wpływy i władzę.

Aktywne wsparcie najwyższego kierownictwa, wysokie zaangażowanie zespołu transformacyjnego w przygotowanie pracowników tak, aby rozumieli i współtworzyli zachodzącą zmianę, kontrola subtelnych zmian zachodzących w kulturze organizacyjnej oraz powołanie biur procesowych są koniecznymi czynnikami sukcesu w wyżej opisanym procesie zmiany.

Wymiar personalny

Organizacja, dla której procesy stanowią główny obiekt zarządczy, potrzebuje ludzi o odpowiednich kompetencjach. Powołani zostają kierownicy procesów. Dla każdego zidentyfikowanego procesu określa się jego dostawców i klientów (zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych, jeśli występują). Wszelkie inicjatywy usprawniające procesy budowane są na filarze myślenia zgodnego z SIPOC, który wymaga zaangażowania klientów i dostawców danego procesu i, w przypadku jego skorygowania, zaktualizowania dokumentacji wszystkich powiązanych procesów.

W tym wymiarze kierownicy posiadają interdyscyplinarną wiedzę pozwalającą na takie kształtowanie podległych im procesów, aby tworzyły one potrzebne ich klientom produkty lub usługi. Nie wystarczy już wąska specjalizacja. Chcąc przewodzić procesom, liderzy muszą nauczyć się patrzeć na organizację z nowej, cross - funkcjonalnej perspektywy.

Tylko takie postrzeganie zachodzących w organizacjach zjawisk pozwoli na efektywne zarządzanie zespołem, składającym się z osób o różnych kompetencjach, wykonujących następujące po sobie zadania. Od dobrej współpracy w zespole procesowym, jego elastyczności i wewnętrznej wymienialności w zakresie wykonywanych działań, zależy skuteczność realizowanego procesu i zaspokojenie potrzeb jego klientów.

Wymiar finansowy

Zmiana z orientacji pionowej na poziomą pociąga za sobą konieczność innego alokowania kosztów pośrednich powstających w przedsiębiorstwie. W nowym podejściu, zwanym ABC - Acivity Based Costing, koszty te alokuje się do procesów zużywających zasoby organizacji, aby następnie przypisać je do produktów, klientów lub kanałów dystrybucji. Poprzez zastosowanie procesowego rachunku kosztów poznajemy koszty produktów za pośrednictwem działań, które je generują a nie wydziałów (miejsc ich powstawania). Odpowiedzialnym za optymalizację kosztów procesów stają się menedżerowie. Proces nierentowny, którego produkty są zbyt kosztowne dla wewnętrznego lub zewnętrznego klienta, podlega prawom rynkowym - albo zostanie zrestrukturyzowany w kierunku jego opłacalności, albo zlikwidowany, a organizacja zakupi niezbędne usługi na zewnątrz (outsourcing).

Opłacalność procesów jest silnym motywatorem dla zespołów procesowych i napędza wewnątrzprocesową wymianę wiedzy. Zadowolenie klienta mierzone skutecznością procesu oraz jego efektywność motywują zespół procesowy do rozwoju każdego z jego członków w kierunku wielozadaniowości i rotacyjności.

Wymiar informatyczny

Bez wsparcia narzędziami IT zarządzanie procesowe organizacją nie jest w pełni możliwe. Rozwiązania można nabyć z tzw. "półki" jak i szyte na miarę. Narzędzia standardowe powstają na bazie ustandaryzowanych procesów, charakterystycznych dla danej branży, powstałych i doskonalonych przez wiele lat. Wdrożenie tego typu rozwiązań to zwykle zakrojony na szeroką skalę projekt zawierający w swym zakresie mapowanie i analizę procesów, których efekty wspierają konfigurację i parametryzację systemu.

Z drugiej strony dla procesów specyficznych lub dla organizacji, które w poszukiwaniu konkurencyjności omijają szerokim łukiem procesy standardowe, tworzone są rozwiązania dedykowane. Tworzenie takiego oprogramowania jest złożonym projektem, w którym idealnie sprawdzają się zwinne metodyki zarządzania, takie jak np. agile.

Wymiar wiedzy

Pracownicy znajdujący się w tak skonstruowanym środowisku pracy muszą posiadać znacznie szerszą i głębszą wiedzę na temat wszystkich zadań realizowanych w procesach, niż gdyby przebywali w bardziej statycznym środowisku funkcjonalnym. Braki w informacjach o procesie mogą doprowadzić do opóźnień lub wykonania produktu niespełniającego wymagań klienta.

Wiedza zdobywana przez organizację podlega ciągłej aktualizacji. Działania zmierzające do doskonalenia procesów i ich dostosowywania do zmiennych warunków rynkowych prowadzą np. do zmiany ich przebiegów. Dokumentacja procesu - czy to mapy, czy zestawienia informacji w formacie SIPOC - musi być zawsze aktualna i dostępna dla wewnętrznych dostawców i klientów po to, aby zmiany mogły być uzgodnione i nie kreowały lokalnych optimów kosztem reszty procesu.

Zespół procesowy, będąc odpowiedzialnym za wyniki procesu, nie może dopuścić do tego, aby którykolwiek z członków zespołu posiadał monopol na wiedzę. Dobro zespołu przekłada się ponad interes jednostki. Kierownik procesu, będąc rozliczanym za wyniki, oceniane również przez klienta, musi zadbać o dopływ informacji od dostawców i klientów procesu, a także uchronić pracowników przed ich nadmiarem.

Chcąc wdrożyć procesowe zarządzanie przedsiębiorstwem, nie można poprzestać na identyfikacji i zmapowaniu procesów. Jak widać z powyższych rozważań, istnieje kilka wymiarów w działalności przedsiębiorstw, w których myśl procesowa powinna być kompleksowo wdrożona. Ominięcie któregoś z nich naraża cały projekt zmiany na niepowodzenie i, pomimo krótkoterminowych sukcesów, powolny powrót do poprzednich rozwiązań organizacyjnych.

Trud włożony w zmianę jest jednak opłacalny. Znakomita większość przedsiębiorstw, które się go podjęły, przyznaje, że przyczynił się on do znacznego wzrostu ich konkurencyjności, poprawy komunikacji i co ważne - spadku kosztów działania.

Wojciech Matłosz - Trener Grupy ODiTK