14/11/2016

Poziome spojrzenie na organizację – wymiary organizacji procesowej

Zmienność rynku narzuca organizacjom: „szczupłość” („lean”), „zwinność” („agile”) i niespotykaną dotychczas dynamikę. Struktury pionowe (funkcjonalne) wydają się nie korelować w wystarczającym stopniu z sukcesem przedsiębiorstw. W związku z tym coraz częściej uwaga osób zajmujących się zarządzaniem skupia się na procesowych metodach organizacji, które, unikając punktowego podejścia do doskonalenia, koncentrują się na dopracowaniu procesów i tworzonej w nich wartości.

Wiele organizacji operuje, na poziomie struktury organizacyjnej i akcentów zarządczych, na kanwie rozwiązań zaproponowanych na przełomie XIX i XX wieku. Rozwiązania te skupiają się na maksymalizacji wykorzystania czasu pracy, osiągnięciu najwyższej wydajności maszyn i obniżeniu kosztów produkcji. Wprowadzono zasady podziału pracy wykonawczej i kierowniczej oraz planowania pracy po jej uprzednim podzieleniu na proste czynności. Efektem tych działań są hierarchiczne struktury funkcjonalne obowiązujące do dzisiaj.

Procesy, rozumiane jako zestaw działań zmieniających wejścia od dostawców w wyjścia dla klientów, istnieją w organizacjach od zawsze. Ich zidentyfikowanie, opisanie, mierzenie i doskonalenie wiąże się z podejmowaniem czasem złożonych i długoterminowych działań wskroś - funkcjonalnych. Stąd, być może, tak długo procesy oddawały pole statycznym i łatwiejszym w zarządzaniu funkcjom. Zbudowanie organizacji procesowej wymaga podejścia całościowego zmian we wszystkich wymiarach organizacji, a w szczególności w wymiarze:

  • organizacyjnym,

  • społecznym,

  • finansowym,

  • informatycznym i

  • wiedzy.

Projekt zmiany powinien obejmować każdy z tych wymiarów. Rewolucja zakładająca jednoczesną zmianę w każdym z nich, a z drugiej strony - ewolucja zakładająca podejmowanie transformacji oddzielnie, krok po kroku, są dwoma biegunami możliwości podejścia do zaplanowania projektu zmiany organizacyjnej. Przyjrzyjmy się wspomnianym wyżej wymiarom, aby móc dobrać zakres i odpowiednie podejście dla naszego przedsiębiorstwa.

Wymiar organizacyjny

Głównym przedmiotem zmiany jest tu struktura organizacyjna, jeden z filarów kultury organizacyjnej. Z koncentracji pionowej, wydziałowej, organizacja dokonuje zmiany w kierunku poziomym. Kierunek ten zorientowany jest na klienta (wewnętrznego i zewnętrznego), którego potrzeby i oczekiwania wpływają na kształt procesów. Koniecznym jest "urynkowienie" relacji wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa. Każdy pracownik, z bycia jedynie wykonawcą narzuconych mu działań, staje się dostawcą i klientem.

Całkowicie czyste struktury procesowe są rzadko spotykane. Zazwyczaj organizacje tworzą rozwiązania mieszane, w których kooperują dwa podejścia - funkcjonalne i procesowe. Prowadzi to wprost do sytuacji, w której pracownik ma dwóch przełożonych - funkcjonalnego i procesowego. Praktyka pokazuje, że konflikty o zasoby, tak charakterystyczne, np. dla międzywydziałowych przedsięwzięć projektowych, również i w tym przypadku stają się namacalnym dowodem walki o wpływy i władzę.

Aktywne wsparcie najwyższego kierownictwa, wysokie zaangażowanie zespołu transformacyjnego w przygotowanie pracowników tak, aby rozumieli i współtworzyli zachodzącą zmianę, kontrola subtelnych zmian zachodzących w kulturze organizacyjnej oraz powołanie biur procesowych są koniecznymi czynnikami sukcesu w wyżej opisanym procesie zmiany.

Wymiar personalny

Organizacja, dla której procesy stanowią główny obiekt zarządczy, potrzebuje ludzi o odpowiednich kompetencjach. Powołani zostają kierownicy procesów. Dla każdego zidentyfikowanego procesu określa się jego dostawców i klientów (zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych, jeśli występują). Wszelkie inicjatywy usprawniające procesy budowane są na filarze myślenia zgodnego z SIPOC, który wymaga zaangażowania klientów i dostawców danego procesu i, w przypadku jego skorygowania, zaktualizowania dokumentacji wszystkich powiązanych procesów.

W tym wymiarze kierownicy posiadają interdyscyplinarną wiedzę pozwalającą na takie kształtowanie podległych im procesów, aby tworzyły one potrzebne ich klientom produkty lub usługi. Nie wystarczy już wąska specjalizacja. Chcąc przewodzić procesom, liderzy muszą nauczyć się patrzeć na organizację z nowej, cross - funkcjonalnej perspektywy.

Tylko takie postrzeganie zachodzących w organizacjach zjawisk pozwoli na efektywne zarządzanie zespołem, składającym się z osób o różnych kompetencjach, wykonujących następujące po sobie zadania. Od dobrej współpracy w zespole procesowym, jego elastyczności i wewnętrznej wymienialności w zakresie wykonywanych działań, zależy skuteczność realizowanego procesu i zaspokojenie potrzeb jego klientów.

Wymiar finansowy

Zmiana z orientacji pionowej na poziomą pociąga za sobą konieczność innego alokowania kosztów pośrednich powstających w przedsiębiorstwie. W nowym podejściu, zwanym ABC - Acivity Based Costing, koszty te alokuje się do procesów zużywających zasoby organizacji, aby następnie przypisać je do produktów, klientów lub kanałów dystrybucji. Poprzez zastosowanie procesowego rachunku kosztów poznajemy koszty produktów za pośrednictwem działań, które je generują a nie wydziałów (miejsc ich powstawania). Odpowiedzialnym za optymalizację kosztów procesów stają się menedżerowie. Proces nierentowny, którego produkty są zbyt kosztowne dla wewnętrznego lub zewnętrznego klienta, podlega prawom rynkowym - albo zostanie zrestrukturyzowany w kierunku jego opłacalności, albo zlikwidowany, a organizacja zakupi niezbędne usługi na zewnątrz (outsourcing).

Opłacalność procesów jest silnym motywatorem dla zespołów procesowych i napędza wewnątrzprocesową wymianę wiedzy. Zadowolenie klienta mierzone skutecznością procesu oraz jego efektywność motywują zespół procesowy do rozwoju każdego z jego członków w kierunku wielozadaniowości i rotacyjności.

Wymiar informatyczny

Bez wsparcia narzędziami IT zarządzanie procesowe organizacją nie jest w pełni możliwe. Rozwiązania można nabyć z tzw. "półki" jak i szyte na miarę. Narzędzia standardowe powstają na bazie ustandaryzowanych procesów, charakterystycznych dla danej branży, powstałych i doskonalonych przez wiele lat. Wdrożenie tego typu rozwiązań to zwykle zakrojony na szeroką skalę projekt zawierający w swym zakresie mapowanie i analizę procesów, których efekty wspierają konfigurację i parametryzację systemu.

Z drugiej strony dla procesów specyficznych lub dla organizacji, które w poszukiwaniu konkurencyjności omijają szerokim łukiem procesy standardowe, tworzone są rozwiązania dedykowane. Tworzenie takiego oprogramowania jest złożonym projektem, w którym idealnie sprawdzają się zwinne metodyki zarządzania, takie jak np. agile.

Wymiar wiedzy

Pracownicy znajdujący się w tak skonstruowanym środowisku pracy muszą posiadać znacznie szerszą i głębszą wiedzę na temat wszystkich zadań realizowanych w procesach, niż gdyby przebywali w bardziej statycznym środowisku funkcjonalnym. Braki w informacjach o procesie mogą doprowadzić do opóźnień lub wykonania produktu niespełniającego wymagań klienta.

Wiedza zdobywana przez organizację podlega ciągłej aktualizacji. Działania zmierzające do doskonalenia procesów i ich dostosowywania do zmiennych warunków rynkowych prowadzą np. do zmiany ich przebiegów. Dokumentacja procesu - czy to mapy, czy zestawienia informacji w formacie SIPOC - musi być zawsze aktualna i dostępna dla wewnętrznych dostawców i klientów po to, aby zmiany mogły być uzgodnione i nie kreowały lokalnych optimów kosztem reszty procesu.

Zespół procesowy, będąc odpowiedzialnym za wyniki procesu, nie może dopuścić do tego, aby którykolwiek z członków zespołu posiadał monopol na wiedzę. Dobro zespołu przekłada się ponad interes jednostki. Kierownik procesu, będąc rozliczanym za wyniki, oceniane również przez klienta, musi zadbać o dopływ informacji od dostawców i klientów procesu, a także uchronić pracowników przed ich nadmiarem.

Chcąc wdrożyć procesowe zarządzanie przedsiębiorstwem, nie można poprzestać na identyfikacji i zmapowaniu procesów. Jak widać z powyższych rozważań, istnieje kilka wymiarów w działalności przedsiębiorstw, w których myśl procesowa powinna być kompleksowo wdrożona. Ominięcie któregoś z nich naraża cały projekt zmiany na niepowodzenie i, pomimo krótkoterminowych sukcesów, powolny powrót do poprzednich rozwiązań organizacyjnych.

Trud włożony w zmianę jest jednak opłacalny. Znakomita większość przedsiębiorstw, które się go podjęły, przyznaje, że przyczynił się on do znacznego wzrostu ich konkurencyjności, poprawy komunikacji i co ważne - spadku kosztów działania.

 

Wojciech Matłosz - Trener Grupy ODiTK

 

 

Autor artykułu
19/09/2022

Mądre usprawnienia, które dostarczają wartość biznesową

Przypomnij sobie sytuację, kiedy musiałeś rozwiązać jakiś problem, np. naprawić coś, co się zepsuło.

10/08/2022

Czy wiesz, jak naładować swój osobisty powerbank?

Czy znasz to uczucie, gdy w zasadzie dbasz o siebie, jednak coraz częściej boli Cię głowa,...

4/07/2022

Rozwój menedżerów - trendy vs potrzeby

Jakie działania rozwojowe otrzymali menedżerowie w Twojej organizacji w 2022 roku? Jaki rozwój im...

20/06/2022

Rodzic ze spokojem w pracy – Pozytywna Dyscyplina w praktyce

Głośne dyskusje i słynne słowo „ZARAZ”. Foch i trzaskanie drzwiami. Posiłek, który ciągnie się...

23/05/2022

Jeśli pracownik umie, ale nie chce – jak wzmacniać motywację i zaangażowanie?

Poznaj Roberta. Pracuje w firmie od dłuższego czasu. Świetnie radzi sobie ze wszystkimi, nawet...

17/05/2022

Kiedy pracownik nie umie, ale chce – przywództwo sytuacyjne w świeżej odsłonie

Ewa rozpoczyna pracę na produkcji. Porusza się po firmie i przydzielonych zadaniach jak we mgle....

11/04/2022

Gorące, klimatyczne okazje biznesowe

W biznesie rzadko jakiś trend jest tak jednoznaczny i długoterminowy jak aktualna fala zmian...

14/03/2022

Od inżynierii produktu do inżynierii wartości – Value Engineering

Projektowanie produktów i usług powinno być wyraźnie połączone z potrzebami ich odbiorców. Czy tak...

14/02/2022

Trendy w rozwoju menadżerów

Ostatnie dwa lata zmieniły krajobraz naszych biur i sposób pracy. Model pracy hybrydowej zostanie z...

17/01/2022

Społeczności – organizacyjny potencjał synergii i transferu wiedzy

W nowej rzeczywistości każda organizacja potrzebuje nie tylko przetrwać kryzysowy czas, ale...

13/12/2021

Nie ma dymu bez ognia i zespołu bez zaufania - jak budować bezpieczeństwo psychiczne

„Nie ma zespołu bez zaufania” jak twierdzi Paul Santagata (Head of Industry w Google). Twierdzenie...

22/11/2021

Innowacje w czasie katastrofy klimatycznej

Potrzeba nam dziś rewolucyjnych, dysruptywnych innowacji - tysięcy nakładających się większych i...

4/10/2021

Docenianie - bo żeby docenić…. trzeba cenić

Jak to jest, że 80% badanych Polaków uważa, że warto doceniać, chciałoby być docenianym częściej i...

20/09/2021

Jaką wartość mają wartości w Twojej organizacji?

Jeśli przed pandemią - choć z trzaskiem - dźwigaliśmy braki w kulturze komunikacji czy współpracy w...

7/09/2021

CONTROLLER 5.0 - Controlling Leaders of To(morrow)Day

VUCA Times, globalizacja, Big Data, automatyzacja, robotyzacja, zamiana towarów w usługi, zwinne i...

30/08/2021

Na szerokie wody mnie weź – onboarding w zdalnym wydaniu

Nie zawsze łatwa decyzja o odejściu z poprzedniej firmy, nowe środowisko i zadania, a to wszystko w...

30/07/2021

Klimatyczny wstrząs dla biznesu - „Fit for 55”

Trudno nie dostrzegać symptomów zmian klimatu. Nie tylko zarządzający, ale też pracownicy firm na...

9/07/2021

Trening silnej woli latem (i nie tylko) – to możliwe!

Siła woli to pojęcie, o którym słyszy się stosunkowo często. Zazdrościmy jej tym, którzy ją mają....

21/06/2021

Inspiracja i pragmatyzm – program rozwojowy dla menadżerów w modelu 70:20:10 (case study)

Najbardziej lubię się uczyć na przykładach. Jest w nich dużo inspiracji, ale i lekcji o tym, co...

7/06/2021

Eksperymentowanie - Agile Mindset od kuchni

Zarządzanie w środowisku, w którym nie zachodziły częste zmiany, było relatywnie łatwe. Gdy jest...

24/05/2021

Jaka piękna katastrofa – lekcje płynące z Misji Apollo 13

Wszyscy wiemy, że warto uczyć się na sukcesach. A ja, tak jak bohater filmu Ridleya Scotta „Dobry...

10/05/2021

Nowe potrzeby to nowe benefity – jak zapewnić pracownikom wsparcie psychologiczne

Nowe potrzeby pracowników wymagają świeżego spojrzenia na benefity.

27/04/2021

Agile Mindset – hit czy kit?

Agile, agility, agile mindset, zwinność, agile leadership - to hasła, które od miesięcy są na...

19/04/2021

Na „covidową rzeczywistość” odpowiedz realizmem

Czy wiesz, że większość ludzi poświęca ponad 80% swojego życia na rozpamiętywanie tego, co było lub...

15/03/2021

Leadership w nowej normalności

O transformacji przywództwa mówiono od przynajmniej 10 lat. Jednak to ostatni rok pokazał prawdziwe...

18/01/2021

Zarządzanie konfliktem – ważny element dobrego przywództwa

Burza i pioruny, a potem ciche dni – znasz to? A może jednak od początku cisza, ale atmosfera w...

10/12/2020

Od czego zacząć, gdy spada sprzedaż?

Spadek sprzedaży stawia zarządzających firmą przed dylematem, jak najlepiej na zmiennym rynku...

27/11/2020

Czy sprzedawać wszystkim klientom?

Kiedy spadają przychody, rodzi się pokusa, by sprzedawać wszystkim klientom, którzy się pojawią....

18/11/2020

Zwinność jest wtedy, gdy piłka jest w grze – krótki przewodnik po AGILITY

W sporcie zwinność jest bezcenna. Szybkie podania, przejęcia, zmiany, przepływ energii między...

22/10/2020

Kogo zatrudnić na Dyrektora Sprzedaży? To zależy, co i jak ma sprzedawać

Firma chce się rozwijać, walczyć o rynek, w „covidowych” warunkach dodatkowo poszerzyła lub...

30/09/2020

Oczywiste problemy biznesowe i nieoczywiste odpowiedzi w czasach Covid-19

Wiele firm staje przed wyzwaniem dalszego projektowania swojego wzrostu w wyjątkowo zmiennym...

29/09/2020

Wirtualne przywództwo, czyli lider w digitalnym świecie

Przywództwo to świadomy wybór, sama charyzma nie wystarczy, by być dobrym liderem.

28/09/2020

Strategia w czasach pandemii

Często kryzys, obok zagrożenia, stwarza nowe okazje. Aby je dostrzec, trzeba być elastycznym....

4/09/2020

Tarcza 4.0. i kolejne zmiany w prawie pracy

Kolejna tarcza antykryzysowa wprowadziła sporo ważnych zmian w prawie pracy.

22/08/2020

Kontrolujesz własne decyzje? O pułapkach, które funduje nam mózg

Mózg wpada w wiele różnych pułapek, z których nie zdajemy sobie sprawy. A one mają wpływ na...

4/08/2020

BIM Koordynator – pierwsza linia obrony

Ostatni rok będziemy pamiętać nie tylko jako rok Covid-19, ale też rok gwałtownej rewolucji...

30/07/2020

Inne podejście do sukcesji

Wiadomo, że słowo 'sukces' kojarzy się pozytywnie. A co się stanie, kiedy dodamy do niego dwie...

29/06/2020

Are you ready to go online? Jak przygotować handlowców do transformacji sprzedaży

O transformacji sprzedaży do online mówiono od kilku dobrych lat, ale była to raczej aspiracja,...

15/06/2020

Projekt ekstremalny od środka – the good, the bad and the ugly

Niezwykłe czasy rodzą niezwykłe historie. Przedstawiam anatomię z projektu, który okazał się być...

1/06/2020

Jak motywować w nieprzewidywalnych czasach

Menadżerowie wciąż poszukują skutecznych sposobów motywowania swoich pracowników. A jeśli w tzw....