14.11.2016

Poziome spojrzenie na organizację – wymiary organizacji procesowej

Zmienność rynku narzuca organizacjom: „szczupłość” („lean”), „zwinność” („agile”) i niespotykaną dotychczas dynamikę. Struktury pionowe (funkcjonalne) wydają się nie korelować w wystarczającym stopniu z sukcesem przedsiębiorstw. W związku z tym coraz częściej uwaga osób zajmujących się zarządzaniem skupia się na procesowych metodach organizacji, które, unikając punktowego podejścia do doskonalenia, koncentrują się na dopracowaniu procesów i tworzonej w nich wartości.

Wiele organizacji operuje, na poziomie struktury organizacyjnej i akcentów zarządczych, na kanwie rozwiązań zaproponowanych na przełomie XIX i XX wieku. Rozwiązania te skupiają się na maksymalizacji wykorzystania czasu pracy, osiągnięciu najwyższej wydajności maszyn i obniżeniu kosztów produkcji. Wprowadzono zasady podziału pracy wykonawczej i kierowniczej oraz planowania pracy po jej uprzednim podzieleniu na proste czynności. Efektem tych działań są hierarchiczne struktury funkcjonalne obowiązujące do dzisiaj.

Procesy, rozumiane jako zestaw działań zmieniających wejścia od dostawców w wyjścia dla klientów, istnieją w organizacjach od zawsze. Ich zidentyfikowanie, opisanie, mierzenie i doskonalenie wiąże się z podejmowaniem czasem złożonych i długoterminowych działań wskroś - funkcjonalnych. Stąd, być może, tak długo procesy oddawały pole statycznym i łatwiejszym w zarządzaniu funkcjom. Zbudowanie organizacji procesowej wymaga podejścia całościowego zmian we wszystkich wymiarach organizacji, a w szczególności w wymiarze:

  • organizacyjnym,

  • społecznym,

  • finansowym,

  • informatycznym i

  • wiedzy.

Projekt zmiany powinien obejmować każdy z tych wymiarów. Rewolucja zakładająca jednoczesną zmianę w każdym z nich, a z drugiej strony - ewolucja zakładająca podejmowanie transformacji oddzielnie, krok po kroku, są dwoma biegunami możliwości podejścia do zaplanowania projektu zmiany organizacyjnej. Przyjrzyjmy się wspomnianym wyżej wymiarom, aby móc dobrać zakres i odpowiednie podejście dla naszego przedsiębiorstwa.

Wymiar organizacyjny

Głównym przedmiotem zmiany jest tu struktura organizacyjna, jeden z filarów kultury organizacyjnej. Z koncentracji pionowej, wydziałowej, organizacja dokonuje zmiany w kierunku poziomym. Kierunek ten zorientowany jest na klienta (wewnętrznego i zewnętrznego), którego potrzeby i oczekiwania wpływają na kształt procesów. Koniecznym jest "urynkowienie" relacji wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa. Każdy pracownik, z bycia jedynie wykonawcą narzuconych mu działań, staje się dostawcą i klientem.

Całkowicie czyste struktury procesowe są rzadko spotykane. Zazwyczaj organizacje tworzą rozwiązania mieszane, w których kooperują dwa podejścia - funkcjonalne i procesowe. Prowadzi to wprost do sytuacji, w której pracownik ma dwóch przełożonych - funkcjonalnego i procesowego. Praktyka pokazuje, że konflikty o zasoby, tak charakterystyczne, np. dla międzywydziałowych przedsięwzięć projektowych, również i w tym przypadku stają się namacalnym dowodem walki o wpływy i władzę.

Aktywne wsparcie najwyższego kierownictwa, wysokie zaangażowanie zespołu transformacyjnego w przygotowanie pracowników tak, aby rozumieli i współtworzyli zachodzącą zmianę, kontrola subtelnych zmian zachodzących w kulturze organizacyjnej oraz powołanie biur procesowych są koniecznymi czynnikami sukcesu w wyżej opisanym procesie zmiany.

Wymiar personalny

Organizacja, dla której procesy stanowią główny obiekt zarządczy, potrzebuje ludzi o odpowiednich kompetencjach. Powołani zostają kierownicy procesów. Dla każdego zidentyfikowanego procesu określa się jego dostawców i klientów (zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych, jeśli występują). Wszelkie inicjatywy usprawniające procesy budowane są na filarze myślenia zgodnego z SIPOC, który wymaga zaangażowania klientów i dostawców danego procesu i, w przypadku jego skorygowania, zaktualizowania dokumentacji wszystkich powiązanych procesów.

W tym wymiarze kierownicy posiadają interdyscyplinarną wiedzę pozwalającą na takie kształtowanie podległych im procesów, aby tworzyły one potrzebne ich klientom produkty lub usługi. Nie wystarczy już wąska specjalizacja. Chcąc przewodzić procesom, liderzy muszą nauczyć się patrzeć na organizację z nowej, cross - funkcjonalnej perspektywy.

Tylko takie postrzeganie zachodzących w organizacjach zjawisk pozwoli na efektywne zarządzanie zespołem, składającym się z osób o różnych kompetencjach, wykonujących następujące po sobie zadania. Od dobrej współpracy w zespole procesowym, jego elastyczności i wewnętrznej wymienialności w zakresie wykonywanych działań, zależy skuteczność realizowanego procesu i zaspokojenie potrzeb jego klientów.

Wymiar finansowy

Zmiana z orientacji pionowej na poziomą pociąga za sobą konieczność innego alokowania kosztów pośrednich powstających w przedsiębiorstwie. W nowym podejściu, zwanym ABC - Acivity Based Costing, koszty te alokuje się do procesów zużywających zasoby organizacji, aby następnie przypisać je do produktów, klientów lub kanałów dystrybucji. Poprzez zastosowanie procesowego rachunku kosztów poznajemy koszty produktów za pośrednictwem działań, które je generują a nie wydziałów (miejsc ich powstawania). Odpowiedzialnym za optymalizację kosztów procesów stają się menedżerowie. Proces nierentowny, którego produkty są zbyt kosztowne dla wewnętrznego lub zewnętrznego klienta, podlega prawom rynkowym - albo zostanie zrestrukturyzowany w kierunku jego opłacalności, albo zlikwidowany, a organizacja zakupi niezbędne usługi na zewnątrz (outsourcing).

Opłacalność procesów jest silnym motywatorem dla zespołów procesowych i napędza wewnątrzprocesową wymianę wiedzy. Zadowolenie klienta mierzone skutecznością procesu oraz jego efektywność motywują zespół procesowy do rozwoju każdego z jego członków w kierunku wielozadaniowości i rotacyjności.

Wymiar informatyczny

Bez wsparcia narzędziami IT zarządzanie procesowe organizacją nie jest w pełni możliwe. Rozwiązania można nabyć z tzw. "półki" jak i szyte na miarę. Narzędzia standardowe powstają na bazie ustandaryzowanych procesów, charakterystycznych dla danej branży, powstałych i doskonalonych przez wiele lat. Wdrożenie tego typu rozwiązań to zwykle zakrojony na szeroką skalę projekt zawierający w swym zakresie mapowanie i analizę procesów, których efekty wspierają konfigurację i parametryzację systemu.

Z drugiej strony dla procesów specyficznych lub dla organizacji, które w poszukiwaniu konkurencyjności omijają szerokim łukiem procesy standardowe, tworzone są rozwiązania dedykowane. Tworzenie takiego oprogramowania jest złożonym projektem, w którym idealnie sprawdzają się zwinne metodyki zarządzania, takie jak np. agile.

Wymiar wiedzy

Pracownicy znajdujący się w tak skonstruowanym środowisku pracy muszą posiadać znacznie szerszą i głębszą wiedzę na temat wszystkich zadań realizowanych w procesach, niż gdyby przebywali w bardziej statycznym środowisku funkcjonalnym. Braki w informacjach o procesie mogą doprowadzić do opóźnień lub wykonania produktu niespełniającego wymagań klienta.

Wiedza zdobywana przez organizację podlega ciągłej aktualizacji. Działania zmierzające do doskonalenia procesów i ich dostosowywania do zmiennych warunków rynkowych prowadzą np. do zmiany ich przebiegów. Dokumentacja procesu - czy to mapy, czy zestawienia informacji w formacie SIPOC - musi być zawsze aktualna i dostępna dla wewnętrznych dostawców i klientów po to, aby zmiany mogły być uzgodnione i nie kreowały lokalnych optimów kosztem reszty procesu.

Zespół procesowy, będąc odpowiedzialnym za wyniki procesu, nie może dopuścić do tego, aby którykolwiek z członków zespołu posiadał monopol na wiedzę. Dobro zespołu przekłada się ponad interes jednostki. Kierownik procesu, będąc rozliczanym za wyniki, oceniane również przez klienta, musi zadbać o dopływ informacji od dostawców i klientów procesu, a także uchronić pracowników przed ich nadmiarem.

Chcąc wdrożyć procesowe zarządzanie przedsiębiorstwem, nie można poprzestać na identyfikacji i zmapowaniu procesów. Jak widać z powyższych rozważań, istnieje kilka wymiarów w działalności przedsiębiorstw, w których myśl procesowa powinna być kompleksowo wdrożona. Ominięcie któregoś z nich naraża cały projekt zmiany na niepowodzenie i, pomimo krótkoterminowych sukcesów, powolny powrót do poprzednich rozwiązań organizacyjnych.

Trud włożony w zmianę jest jednak opłacalny. Znakomita większość przedsiębiorstw, które się go podjęły, przyznaje, że przyczynił się on do znacznego wzrostu ich konkurencyjności, poprawy komunikacji i co ważne - spadku kosztów działania.

 

Wojciech Matłosz - Trener Grupy ODiTK

 

 

10.12.2018

Innowacyjność w Polsce – jak to naprawdę wygląda?

Innowacyjność w Polsce ma różne oblicza. Dużo w tym kontekście mówi się o start-upach, i słusznie....

[więcej]
05.11.2018

Relacje – cichy zabójca sprzedaży?

Od kilku lat w procesach sprzedażowych kładzie się nacisk na budowanie relacji z klientem. Kierunek...

[więcej]
29.10.2018

Zmiany i nowości w wytycznych i certyfikacji IPMA

Najnowsza wersja „Wytycznych Kompetencji Indywidualnych w Zarządzaniu Projektami, Programami i...

[więcej]
15.10.2018

Planowanie programu rozwojowego – z kim i o czym rozmawiać

Fakt: Programy rozwojowe często nie osiągają założonych rezultatów.

[więcej]
01.10.2018

Grywalizacja – let's talk about fun

Super poważny zawodowy świat zmienia oblicze. Domaga się świeżości, lekkości i funu. Millenialsi,...

[więcej]
03.09.2018

Czego menadżer może się nauczyć od psa?

Zespoły mogły się już uczyć od dzikich gęsi. Sprawdzonym trenerem okazał się też koń. Mnie...

[więcej]
20.08.2018

Kto decyduje o wdrożeniu strategii organizacji - duży i mały obrazek

Typowy obrazek z polskich organizacji: zarząd wypracowuje strategię, a następnie zaprasza...

[więcej]
06.08.2018

Zator ogłoszony, czyli BIM w zamówieniach publicznych już w Polsce

Wyobraźmy sobie taką sytuację. Długo oczekiwana inwestycja w centrum miasta. Przebudowa, która...

[więcej]
23.07.2018

Kultura narodowa w biznesowej globalnej wiosce – czy nadal ma znaczenie?

Dlaczego w Arabii Saudyjskiej manekiny sklepowe nie mają głów?

[więcej]
09.07.2018

Związki zawodowe – czy pojawią się w każdej firmie?

Na początku czerwca 2018 r. sejm przyjął ustawę, która zasadniczo zmienia przepisy regulujące...

[więcej]
18.06.2018

Programy rozwojowe i model 70:20:10 – historia z happy endem?

Odnoszę wrażenie, iż wszyscy zgadzamy się, że model 70:20:10 powinien stanowić kręgosłup programów...

[więcej]
21.05.2018

Etyczna sprzedaż w branży ubezpieczeniowej – poszukiwanie jednorożca?

„Czy da się wyżyć w sprzedaży, nie oszukując?” – takim pytaniem zaskoczył mnie kilka dni temu...

[więcej]
07.05.2018

Mentoring – nie zaczynaj od ogona

Nie mogę wyjść z zaskoczenia, gdy w kolejnej organizacji, która uruchamia mentoring, stykam się z...

[więcej]
23.04.2018

BIM Manager – praca szuka człowieka

BIM (Building Information Modeling) - ten skrót od 2 lat jest niesłychanie „modny” w branży...

[więcej]
09.04.2018

To coach or not to coach – coaching menadżerski w ujęciu MAC

Certyfikowani coachowie i związane z tym specjalizacje mnożą się jak grzyby po deszczu. Dostępny...

[więcej]
05.03.2018

Wszystko zaczyna się od empatii – Design Thinking

Irytujesz się, kiedy podczas dyskusji pada stwierdzenie: „Spróbuj wejść w moje buty”? Jeżeli to...

[więcej]
19.02.2018

Nowy rok, nowe cele – strategia a procesy i pracownicy

Początek roku to dla wielu organizacji ogłoszenie nowych kierunków i celów strategicznych będących...

[więcej]
05.02.2018

Sposób na przełom w innowacjach

Co robić, gdy wszystkie nisko wiszące owoce zostały już zebrane? W życiu – wiadomo – zwykle trzeba...

[więcej]
29.01.2018

Microlearning – panaceum na oporny mózg

Kto nie chciałby uczyć się szybciej, łatwiej, efektywniej? Niestety mózg często stawia nam czynny...

[więcej]
15.01.2018

Różnorodność w zespole boli i leczy

Z różnorodnością spotykamy się coraz częściej. Dotyczy ona już nie tylko płci czy pokolenia, ale...

[więcej]
18.12.2017

Co było i co będzie – trendy w HR 2017-2018

Rok 2017 dobiega końca. To czas podsumowań tego, co się udało, co zrobiliśmy, ale też moment, w...

[więcej]
04.12.2017

Building Information Modeling (BIM) – nowy wymiar branży budowlanej

Branża budowlana to stale rosnące wymagania w obszarze tworzenia nowej infrastruktury oraz nowych...

[więcej]
20.11.2017

O systemie antymobbingowym i antydyskryminacyjnym w działaniu - reagowanie i monitorowanie

Efektywny system antydyskryminacyjny i antymobbingowy opiera się na trzech filarach:...

[więcej]
06.11.2017

Etykieta biznesu czyli o kulturze budowania relacji

Co jakiś czas, w różnych sytuacjach, mamy okazję obserwować zachowania osób pełniących ważne...

[więcej]
23.10.2017

Kultura feedbacku - o sile informacji zwrotnej

O sile informacji zwrotnej korygującej dane mi było przekonać się w pewne czerwcowe przedpołudnie...

[więcej]
06.10.2017

TRIZ - fakty i mity

Każdy menadżer staje przed wyzwaniami przez duże „W”, w których nie ma mowy o prostej poprawie...

[więcej]
15.09.2017

Wymagania w projektach zwinnych – działasz Agile czy tylko o tym mówisz

„Działamy teraz Agile” to częsta deklaracja, którą potem szybko i boleśnie weryfikuje codzienność.

[więcej]
04.09.2017

E-learning – pięć filarów sukcesu

Apetyt polskich firm i urzędów na e-learning rośnie. Niestety próby jego wykorzystania często...

[więcej]
20.08.2017

Ewolucja w sprzedaży – przystosuj się albo zgiń

Świat się zmienia. W każdej dowolnie wybranej dziedzinie, wiedza i zasób informacji podwajają się...

[więcej]
31.07.2017

Zdawać czy nie zdawać - certyfikacja project management

Zapytałam Justynę, certyfikowaną Project Manager oraz moją bliską przyjaciółkę, czy wiedza, którą...

[więcej]
17.07.2017

O pracy płytkiej i głębokiej

„Tak to można szatkować kapustę” – powiedziała moja współpracowniczka, gdy w związku ze spóźnieniem...

[więcej]
03.07.2017

HR bez procesów – w tym szaleństwie jest metoda

HR jest zwyczajowo postrzegany jako dział, który „wspiera organizację”, „zaspokaja potrzeby...

[więcej]
26.06.2017

AGILE – zwinny sposób na projekt nie tylko dla IT

Złośliwi mówią, że gdyby na książce kucharskiej napisać Agile, to jej sprzedaż by wzrosła. Fakty są...

[więcej]
05.06.2017

Na co masz apetyt? BUY IN dla inicjatyw HR

Przypomnij sobie ostatnią sytuację, gdy byłeś wilczo głodny. Wszystko, co czujesz, to: chcę jeść!...

[więcej]
22.05.2017

Chwila prawdy dla systemu antymobbingowego i antydyskryminacyjnego

W pewnej organizacji do działu HR wpłynęła anonimowa skarga dotycząca molestowania seksualnego,...

[więcej]
09.05.2017

Wyróżnij się - standardy obsługi klienta z pomysłem

„Dzień dobry, dzień dobry wiewiórki i bobry” – tym zdaniem zostałam powitana na pokładzie samolotu...

[więcej]
03.04.2017

Tech-trendy i symplifikacja, czyli jak rozwijać Millenialsów

Na polskim rynku pracy obecnie funkcjonują dwa główne pokolenia: X oraz Millenialsi (pokolenie Y)....

[więcej]
20.03.2017

Zarządzanie przez cele (MBO) dla menadżera

System zarządzania przez cele, opisany przez Petera Drucker’a w książce: „Praktyka zarządzania”,...

[więcej]
07.03.2017

Uzupełnianie kompetencji w projekcie zwinnym

Nikt nie ma już wątpliwości. Cokolwiek by się nie działo Murphy zadziała. Projekt zaawansowany....

[więcej]
06.02.2017

Sposób na "syndrom szczupaka"

Termin „syndrom szczupaka” pochodzi od eksperymentu przeprowadzonego przez niemieckiego zoologa...

[więcej]