14.11.2016

Poziome spojrzenie na organizację – wymiary organizacji procesowej

Zmienność rynku narzuca organizacjom: „szczupłość” („lean”), „zwinność” („agile”) i niespotykaną dotychczas dynamikę. Struktury pionowe (funkcjonalne) wydają się nie korelować w wystarczającym stopniu z sukcesem przedsiębiorstw. W związku z tym coraz częściej uwaga osób zajmujących się zarządzaniem skupia się na procesowych metodach organizacji, które, unikając punktowego podejścia do doskonalenia, koncentrują się na dopracowaniu procesów i tworzonej w nich wartości.

Wiele organizacji operuje, na poziomie struktury organizacyjnej i akcentów zarządczych, na kanwie rozwiązań zaproponowanych na przełomie XIX i XX wieku. Rozwiązania te skupiają się na maksymalizacji wykorzystania czasu pracy, osiągnięciu najwyższej wydajności maszyn i obniżeniu kosztów produkcji. Wprowadzono zasady podziału pracy wykonawczej i kierowniczej oraz planowania pracy po jej uprzednim podzieleniu na proste czynności. Efektem tych działań są hierarchiczne struktury funkcjonalne obowiązujące do dzisiaj.

Procesy, rozumiane jako zestaw działań zmieniających wejścia od dostawców w wyjścia dla klientów, istnieją w organizacjach od zawsze. Ich zidentyfikowanie, opisanie, mierzenie i doskonalenie wiąże się z podejmowaniem czasem złożonych i długoterminowych działań wskroś - funkcjonalnych. Stąd, być może, tak długo procesy oddawały pole statycznym i łatwiejszym w zarządzaniu funkcjom. Zbudowanie organizacji procesowej wymaga podejścia całościowego zmian we wszystkich wymiarach organizacji, a w szczególności w wymiarze:

  • organizacyjnym,

  • społecznym,

  • finansowym,

  • informatycznym i

  • wiedzy.

Projekt zmiany powinien obejmować każdy z tych wymiarów. Rewolucja zakładająca jednoczesną zmianę w każdym z nich, a z drugiej strony - ewolucja zakładająca podejmowanie transformacji oddzielnie, krok po kroku, są dwoma biegunami możliwości podejścia do zaplanowania projektu zmiany organizacyjnej. Przyjrzyjmy się wspomnianym wyżej wymiarom, aby móc dobrać zakres i odpowiednie podejście dla naszego przedsiębiorstwa.

Wymiar organizacyjny

Głównym przedmiotem zmiany jest tu struktura organizacyjna, jeden z filarów kultury organizacyjnej. Z koncentracji pionowej, wydziałowej, organizacja dokonuje zmiany w kierunku poziomym. Kierunek ten zorientowany jest na klienta (wewnętrznego i zewnętrznego), którego potrzeby i oczekiwania wpływają na kształt procesów. Koniecznym jest "urynkowienie" relacji wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa. Każdy pracownik, z bycia jedynie wykonawcą narzuconych mu działań, staje się dostawcą i klientem.

Całkowicie czyste struktury procesowe są rzadko spotykane. Zazwyczaj organizacje tworzą rozwiązania mieszane, w których kooperują dwa podejścia - funkcjonalne i procesowe. Prowadzi to wprost do sytuacji, w której pracownik ma dwóch przełożonych - funkcjonalnego i procesowego. Praktyka pokazuje, że konflikty o zasoby, tak charakterystyczne, np. dla międzywydziałowych przedsięwzięć projektowych, również i w tym przypadku stają się namacalnym dowodem walki o wpływy i władzę.

Aktywne wsparcie najwyższego kierownictwa, wysokie zaangażowanie zespołu transformacyjnego w przygotowanie pracowników tak, aby rozumieli i współtworzyli zachodzącą zmianę, kontrola subtelnych zmian zachodzących w kulturze organizacyjnej oraz powołanie biur procesowych są koniecznymi czynnikami sukcesu w wyżej opisanym procesie zmiany.

Wymiar personalny

Organizacja, dla której procesy stanowią główny obiekt zarządczy, potrzebuje ludzi o odpowiednich kompetencjach. Powołani zostają kierownicy procesów. Dla każdego zidentyfikowanego procesu określa się jego dostawców i klientów (zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych, jeśli występują). Wszelkie inicjatywy usprawniające procesy budowane są na filarze myślenia zgodnego z SIPOC, który wymaga zaangażowania klientów i dostawców danego procesu i, w przypadku jego skorygowania, zaktualizowania dokumentacji wszystkich powiązanych procesów.

W tym wymiarze kierownicy posiadają interdyscyplinarną wiedzę pozwalającą na takie kształtowanie podległych im procesów, aby tworzyły one potrzebne ich klientom produkty lub usługi. Nie wystarczy już wąska specjalizacja. Chcąc przewodzić procesom, liderzy muszą nauczyć się patrzeć na organizację z nowej, cross - funkcjonalnej perspektywy.

Tylko takie postrzeganie zachodzących w organizacjach zjawisk pozwoli na efektywne zarządzanie zespołem, składającym się z osób o różnych kompetencjach, wykonujących następujące po sobie zadania. Od dobrej współpracy w zespole procesowym, jego elastyczności i wewnętrznej wymienialności w zakresie wykonywanych działań, zależy skuteczność realizowanego procesu i zaspokojenie potrzeb jego klientów.

Wymiar finansowy

Zmiana z orientacji pionowej na poziomą pociąga za sobą konieczność innego alokowania kosztów pośrednich powstających w przedsiębiorstwie. W nowym podejściu, zwanym ABC - Acivity Based Costing, koszty te alokuje się do procesów zużywających zasoby organizacji, aby następnie przypisać je do produktów, klientów lub kanałów dystrybucji. Poprzez zastosowanie procesowego rachunku kosztów poznajemy koszty produktów za pośrednictwem działań, które je generują a nie wydziałów (miejsc ich powstawania). Odpowiedzialnym za optymalizację kosztów procesów stają się menedżerowie. Proces nierentowny, którego produkty są zbyt kosztowne dla wewnętrznego lub zewnętrznego klienta, podlega prawom rynkowym - albo zostanie zrestrukturyzowany w kierunku jego opłacalności, albo zlikwidowany, a organizacja zakupi niezbędne usługi na zewnątrz (outsourcing).

Opłacalność procesów jest silnym motywatorem dla zespołów procesowych i napędza wewnątrzprocesową wymianę wiedzy. Zadowolenie klienta mierzone skutecznością procesu oraz jego efektywność motywują zespół procesowy do rozwoju każdego z jego członków w kierunku wielozadaniowości i rotacyjności.

Wymiar informatyczny

Bez wsparcia narzędziami IT zarządzanie procesowe organizacją nie jest w pełni możliwe. Rozwiązania można nabyć z tzw. "półki" jak i szyte na miarę. Narzędzia standardowe powstają na bazie ustandaryzowanych procesów, charakterystycznych dla danej branży, powstałych i doskonalonych przez wiele lat. Wdrożenie tego typu rozwiązań to zwykle zakrojony na szeroką skalę projekt zawierający w swym zakresie mapowanie i analizę procesów, których efekty wspierają konfigurację i parametryzację systemu.

Z drugiej strony dla procesów specyficznych lub dla organizacji, które w poszukiwaniu konkurencyjności omijają szerokim łukiem procesy standardowe, tworzone są rozwiązania dedykowane. Tworzenie takiego oprogramowania jest złożonym projektem, w którym idealnie sprawdzają się zwinne metodyki zarządzania, takie jak np. agile.

Wymiar wiedzy

Pracownicy znajdujący się w tak skonstruowanym środowisku pracy muszą posiadać znacznie szerszą i głębszą wiedzę na temat wszystkich zadań realizowanych w procesach, niż gdyby przebywali w bardziej statycznym środowisku funkcjonalnym. Braki w informacjach o procesie mogą doprowadzić do opóźnień lub wykonania produktu niespełniającego wymagań klienta.

Wiedza zdobywana przez organizację podlega ciągłej aktualizacji. Działania zmierzające do doskonalenia procesów i ich dostosowywania do zmiennych warunków rynkowych prowadzą np. do zmiany ich przebiegów. Dokumentacja procesu - czy to mapy, czy zestawienia informacji w formacie SIPOC - musi być zawsze aktualna i dostępna dla wewnętrznych dostawców i klientów po to, aby zmiany mogły być uzgodnione i nie kreowały lokalnych optimów kosztem reszty procesu.

Zespół procesowy, będąc odpowiedzialnym za wyniki procesu, nie może dopuścić do tego, aby którykolwiek z członków zespołu posiadał monopol na wiedzę. Dobro zespołu przekłada się ponad interes jednostki. Kierownik procesu, będąc rozliczanym za wyniki, oceniane również przez klienta, musi zadbać o dopływ informacji od dostawców i klientów procesu, a także uchronić pracowników przed ich nadmiarem.

Chcąc wdrożyć procesowe zarządzanie przedsiębiorstwem, nie można poprzestać na identyfikacji i zmapowaniu procesów. Jak widać z powyższych rozważań, istnieje kilka wymiarów w działalności przedsiębiorstw, w których myśl procesowa powinna być kompleksowo wdrożona. Ominięcie któregoś z nich naraża cały projekt zmiany na niepowodzenie i, pomimo krótkoterminowych sukcesów, powolny powrót do poprzednich rozwiązań organizacyjnych.

Trud włożony w zmianę jest jednak opłacalny. Znakomita większość przedsiębiorstw, które się go podjęły, przyznaje, że przyczynił się on do znacznego wzrostu ich konkurencyjności, poprawy komunikacji i co ważne - spadku kosztów działania.

 

Wojciech Matłosz - Trener Grupy ODiTK

 

 

04.12.2019

Goodness is good for business – kilka słów o programach wellbeing

Weekend trwa jeszcze w najlepsze, a Ty myślisz tylko o tym, że następnego dnia musisz iść do pracy....

[więcej]
15.11.2019

Rozwój po nowemu – WOW w procesach rozwojowych

Zmiana pokoleniowa w firmach, wszechobecna technologia i rzeczywistość VUCA kształtują nowe...

[więcej]
28.10.2019

Taki mamy klimat – globalne ocieplenie a przyszłość zarządzania projektami

Nie lubimy zmian. Byłoby świetnie, gdyby sprawy mogły podążać ustalonymi od dekad ścieżkami, gdzie...

[więcej]
08.10.2019

Uważny, obecny i skuteczny, czyli mindfulness lidera

Nie masz chwili wytchnienia. Nadmiar obowiązków, presja, pośpiech, konflikty, zmiany, oczekiwania,...

[więcej]
17.09.2019

Digitalne docenianie – spróbuj, co ci szkodzi

Słowa mają siłę. Szczególnie te, które wyrażają docenienie. Ale jak ich używać, gdy zwykłe...

[więcej]
26.08.2019

Wdrożenie BIM to droga do sukcesu - o ile nie idziesz na skróty

W branży budowlanej, jednej z branż sektora bądź co bądź usługowego, sukces opisany jest w bardzo...

[więcej]
06.08.2019

Program rozwojowy od kuchni – doprawiony 70:20:10

Zainspirowała mnie ostatnio międzynarodowa firma dostarczająca produkty żywnościowe bezpośrednio do...

[więcej]
29.07.2019

Czy opłaca się inwestować w personal branding kadry menadżerskiej?

Czy inwestując w markę osobistą menadżera, nie pomagamy mu w gładkim przejściu do konkurencji?...

[więcej]
08.07.2019

Wódz z nerwami na wodzy

Jaka jest wspólna cecha menadżerów? Poza tym, że kierują ludźmi w organizacjach, zdecydowana...

[więcej]
27.05.2019

Załatwiony w białych rękawiczkach

Menadżerze, markę osobistą buduj wtedy, kiedy masz pracę.

[więcej]
15.05.2019

BIM - siła kompetentnego zespołu

Ostatni rok to czas niezwykle intensywnego rozwoju BIM (Building Information Modeling) w Polsce....

[więcej]
08.04.2019

Głodni doceniania, czyli słów kilka o roli docenienia w miejscu pracy

Paradoks dzisiejszych czasów: mnożą się programy uznaniowe i benefitowe dla pracowników, a poziom...

[więcej]
26.03.2019

Złoto ukryte u konstruktorów, czyli Design For Assembly (DFA)

Realia pracy konstruktorów zwykle wyglądają tak, że menadżerowie oczekują od nich sporego tempa. Bo...

[więcej]
04.03.2019

Jak, a nie co – kiedy proces jest ważniejszy niż cel

Ludzie odnoszący sukcesy i ich nieodnoszący mają takie same cele.

[więcej]
18.02.2019

Business acumen, czyli czy leci z nami pilot

Poprawa EBITDA o 2,5% jest jednym z celów strategicznych pewnej firmy. Brzmi sensownie. Ale czy...

[więcej]
21.01.2019

Menadżerze, chcesz „uczynić” ludzi odpowiedzialnymi?

Jednym z wyzwań, o których najczęściej mówią liderzy, jest brak odpowiedzialności w ich...

[więcej]
09.01.2019

Storywatching w działaniach HR

W grudniu „Forbes” opublikował listę najlepiej zarabiających Youtuberów. Na jej szczycie znalazł...

[więcej]
17.12.2018

Trendy rozwojowe 2018/2019 – czym bije serce rozwoju?

I znów znienacka dopadł nas koniec roku! Myślę, że nie tylko mnie zatrważa, jak czas po prostu...

[więcej]
10.12.2018

Innowacyjność w Polsce – jak to naprawdę wygląda?

Innowacyjność w Polsce ma różne oblicza. Dużo w tym kontekście mówi się o start-upach, i słusznie....

[więcej]
05.11.2018

Relacje – cichy zabójca sprzedaży?

Od kilku lat w procesach sprzedażowych kładzie się nacisk na budowanie relacji z klientem. Kierunek...

[więcej]
29.10.2018

Zmiany i nowości w wytycznych i certyfikacji IPMA

Najnowsza wersja „Wytycznych Kompetencji Indywidualnych w Zarządzaniu Projektami, Programami i...

[więcej]
15.10.2018

Planowanie programu rozwojowego – z kim i o czym rozmawiać

Fakt: Programy rozwojowe często nie osiągają założonych rezultatów.

[więcej]
01.10.2018

Grywalizacja – let's talk about fun

Super poważny zawodowy świat zmienia oblicze. Domaga się świeżości, lekkości i funu. Millenialsi,...

[więcej]
03.09.2018

Czego menadżer może się nauczyć od psa?

Zespoły mogły się już uczyć od dzikich gęsi. Sprawdzonym trenerem okazał się też koń. Mnie...

[więcej]
20.08.2018

Kto decyduje o wdrożeniu strategii organizacji - duży i mały obrazek

Typowy obrazek z polskich organizacji: zarząd wypracowuje strategię, a następnie zaprasza...

[więcej]
06.08.2018

Zator ogłoszony, czyli BIM w zamówieniach publicznych już w Polsce

Wyobraźmy sobie taką sytuację. Długo oczekiwana inwestycja w centrum miasta. Przebudowa, która...

[więcej]
23.07.2018

Kultura narodowa w biznesowej globalnej wiosce – czy nadal ma znaczenie?

Dlaczego w Arabii Saudyjskiej manekiny sklepowe nie mają głów?

[więcej]
09.07.2018

Związki zawodowe – czy pojawią się w każdej firmie?

Na początku czerwca 2018 r. sejm przyjął ustawę, która zasadniczo zmienia przepisy regulujące...

[więcej]
18.06.2018

Programy rozwojowe i model 70:20:10 – historia z happy endem?

Odnoszę wrażenie, iż wszyscy zgadzamy się, że model 70:20:10 powinien stanowić kręgosłup programów...

[więcej]
21.05.2018

Etyczna sprzedaż w branży ubezpieczeniowej – poszukiwanie jednorożca?

„Czy da się wyżyć w sprzedaży, nie oszukując?” – takim pytaniem zaskoczył mnie kilka dni temu...

[więcej]
07.05.2018

Mentoring – nie zaczynaj od ogona

Nie mogę wyjść z zaskoczenia, gdy w kolejnej organizacji, która uruchamia mentoring, stykam się z...

[więcej]
23.04.2018

BIM Manager – praca szuka człowieka

BIM (Building Information Modeling) - ten skrót od 2 lat jest niesłychanie „modny” w branży...

[więcej]
09.04.2018

To coach or not to coach – coaching menadżerski w ujęciu MAC

Certyfikowani coachowie i związane z tym specjalizacje mnożą się jak grzyby po deszczu. Dostępny...

[więcej]
05.03.2018

Wszystko zaczyna się od empatii – Design Thinking

Irytujesz się, kiedy podczas dyskusji pada stwierdzenie: „Spróbuj wejść w moje buty”? Jeżeli to...

[więcej]
19.02.2018

Nowy rok, nowe cele – strategia a procesy i pracownicy

Początek roku to dla wielu organizacji ogłoszenie nowych kierunków i celów strategicznych będących...

[więcej]
05.02.2018

Sposób na przełom w innowacjach

Co robić, gdy wszystkie nisko wiszące owoce zostały już zebrane? W życiu – wiadomo – zwykle trzeba...

[więcej]
29.01.2018

Microlearning – panaceum na oporny mózg

Kto nie chciałby uczyć się szybciej, łatwiej, efektywniej? Niestety mózg często stawia nam czynny...

[więcej]
15.01.2018

Różnorodność w zespole boli i leczy

Z różnorodnością spotykamy się coraz częściej. Dotyczy ona już nie tylko płci czy pokolenia, ale...

[więcej]
18.12.2017

Co było i co będzie – trendy w HR 2017-2018

Rok 2017 dobiega końca. To czas podsumowań tego, co się udało, co zrobiliśmy, ale też moment, w...

[więcej]
04.12.2017

Building Information Modeling (BIM) – nowy wymiar branży budowlanej

Branża budowlana to stale rosnące wymagania w obszarze tworzenia nowej infrastruktury oraz nowych...

[więcej]