Proces nawigacyjny N.E.W.S. czyli rozwiązana zagadka Trójkąta Bermudzkiego w strategii firmy

Trójkąt Bermudzki jest wielką zagadką żeglugi morskiej i powietrznej. Jego zła sława i jakaś tajemnicza właściwość ma powodować, że wkraczając w jego obszar można niepostrzeżenie zejść z wyznaczonego kursu i długo nie móc go odnaleźć. Czasem można zabłądzić do tego stopnia, że znika się zupełnie bez wieści. Podobnie bywa ze strategią firmy w realnym biznesie.

Proces nawigacyjny N.E.W.S.

Są sytuacje, w których nawet dobrze zaplanowana ścieżka realizacji kolejnych celów strategicznych firmy (albo też celów postawionych przed jakimś wewnętrznym zespołem) prowadzi na kompletnie nieznane wody, gdzie czujemy się zupełnie zdezorientowani. Zwieramy szyki, kierujemy się do najbliższego portu, który zdaje się być już w zasięgu wzroku i... nie potrafimy tam dotrzeć przez wiele kolejnych, długich tygodni czy miesięcy.

Ciekawą próbą odpowiedzi na takie sytuacje jest model nawigacyjny N.E.W.S. Pod tą nazwą kryje się nowa koncepcja nawigowania zespołem wewnątrz firmy albo też firmą po "oceanie rynku". Skoro mówimy o nawigowaniu - nie dziwi nas fakt, że model wziął swoją nazwę od kierunków na kompasie. Każdy z nich dotyczy jednej z cech skutecznego zespołu i organizacji:

• North (północ) to wyznaczenie azymutu, kierunku, w którym podążamy, ogólnej strategii działania.
• East (wschód) to wartości, które integrują zespół.
• South (południe) to przeszkody, które zespół napotka w trakcie żeglugi.
• West (zachód) to szczegółowa mapa rejsu, plan działania, który doprowadzi zespół do celu.

Proces nawigacyjny N.E.W.S. - cykl praktycznych warsztatów zespołowych będzie niezastąpiony przy całościowym przeglądzie, przy tworzeniu strategii firmy (lub zespołu) - do tego został stworzony. Ja chciałbym się jednak skupić na sytuacjach, gdy mamy już jasną wizję (North) i precyzyjny plan działania (West), ale nie jesteśmy w tym miejscu, w którym powinniśmy być zgodnie z planem żeglugi. Syndrom żeglowania w Trójkącie Bermudzkim pojawia się gdy:

• Wartości organizacyjne nie zostały uwzględnione w planie żeglugi.
• Zabrakło otwartości przy określaniu barier, niedoszacowano ryzyka wybranego kierunku żeglugi.
• Źle określiliśmy pozycję startową naszego statku.

Wartości organizacyjne a skuteczna strategia firmy i zespołu

Częstą przyczyną braku postępu w osiąganiu kolejnych celów jest konflikt na linii wartości organizacyjnych - osobistego systemu wartości ludzi realizujących konkretne strategie i plany.

Współpracowałem kiedyś z firmą z branży spożywczej, która przejęła jednego ze swoich konkurentów. Problemowa okazała się jedynie integracja zespołów badawczo rozwojowych  opracowujących i optymalizujących receptury produktów.

Było to o tyle dziwne, że przejęty zespół spontanicznie deklarował swoją gotowość do udziału we wspólnych projektach i chętnie dzielił się wcześniejszymi doświadczeniami. Mocno też inspirował swoich nowych kolegów. Początkowy entuzjazm jednak szybko opadł, a przejęci pracownicy coraz częściej stawali się w swoich zespołach malkontentami uprzykrzającymi kolejne przedsięwzięcia. Nikt nie rozumiał dlaczego wcześniej aktywni pracownicy coraz bardziej odpuszczają sobie ważne projekty.

Więcej światła rzuciły na tę sprawę dopiero wywiady z odchodzącymi pracownikami. Okazało się, że to właśnie rozbieżne wartości organizacyjne były przyczyną nieefektywności. Problem powstał, gdy ludziom tworzącym wcześniej od podstaw nowe produkty zaczęto zlecać optymalizację kosztową innych. Ludzi, którzy całą swoją satysfakcję czerpali z możliwości tworzenia czegoś nowego, nie istniejącego jeszcze na rynku, wsadzono w wąskie ramy zadań optymalizacyjnych. Zareagowali (nie do końca nawet uświadomionym) oporem na monotonię i ograniczenie ich kreatywności. Wiązało się to z walką o kolejne 0,2 grosza oszczędności na kilogramie ciastek.

Gdy problem zdiagnozowano - odwieszono w trybie pilnym kilka wstrzymanych projektów rozwojowych i obsadzono je odpowiednimi osobami. Dzięki temu pozostałą część zespołu udało się ostatecznie zatrzymać, ale taki nieuporządkowany przebieg działań kosztował firmę znacznie więcej niż mogło kosztować podejście oparte o proces N.E.W.S.. Niewielka korekta kierunku (North) i planu działania (West) pozwoliłaby wyeliminować lukę pomiędzy wartościami organizacyjnymi (East) i osobistymi w ważnym dla firmy zespole.

Bariery i ograniczenia w realizacji strategii firmy

Niewypowiedziane a istniejące bariery w realizacji strategii firmy stanowią drugie ramię Trójkąta Bermudzkiego. Przekroczenie tej granicy to wpłynięcie na wody, dla których nie istnieją aktualne mapy. Silne prądy i podwodne skały mogą zaskoczyć naszą łódź w dowolnej chwili rejsu.

Wiele strategii firm i strategii zespołów zawiera w sobie nierealne założenia. Często wydaje nam się, że wystarczy postawić jakiś cel, wyznaczyć kolejny port, a nasz statek niezawodnie do niego dopłynie, bo "wszyscy tego chcieli" i "nikt nie zgłosił zastrzeżeń". Narysowanie bardziej realnej mapy naszych wód jest możliwe, jeśli otworzymy dyskusję nad tym, co nas ogranicza jako firmę lub zespół, jakie przekonania czy utarte sposoby działania spowodowały, że wcześniejsze próby wejścia do ważnego portu nie powiodły się.

Proces nawigacyjny N.E.W.S. nie tylko umożliwia, ale także konkretyzuje taką właśnie dyskusję. Utrzymuje ją w ryzach i sprawia, że efektem jest naniesienie na mapę przypuszczalnych raf. Bywa, że po szczerej rozmowie okazuje się, że jakiś cel jest nierealny i trzeba go usunąć lub przeformułować. Częściej jednak udaje się znaleźć sposób na to jak do wymarzonego portu dopłynąć, lub przejść bezpiecznie przez wąską cieśninę. Od czego w końcu są holowniki!

Czy wiesz gdzie zaczynasz swój rejs - czyli trzecie ramię trójkąta

Twój dotychczasowy rejs to tysiąc mil żeglugi na południe, kolejne tysiąc mil na zachód i w końcu tysiąc na północ. Nawet bez kartki i ołówka wiadomo, że po tych manewrach jesteś o tysiąc mil na zachód od punktu startu, prawda?

No chyba, że zaczynasz... na biegunie! Wówczas wracasz do punktu wyjścia. Powiem więcej - wystarczy, że zaczynasz w jego pobliżu, aby rezultat takiego rejsu nie przekraczał kilkudziesięciu mil - zachęcam do eksperymentu na globusie. Jeśli nie wiesz skąd wyruszasz, nie dopłyniesz tam dokąd zamierzasz!

W biznesie nie wystarczy telefon z GPS i dwie współrzędne. Dlatego proces N.E.W.S. poprzez precyzyjną ankietę, wywiady i sporą pracę warsztatową całego zespołu pozwala dobrze określić pozycję startową. Oczekiwania interesariuszy, umiejętności przywódcze, rynek i konkurenci, sprawność procesów, kompetencje załogi - to wybrane "współrzędne", które definiują punkt startu. Teraz możesz bezpiecznie wyznaczyć właściwy kurs i zacząć żeglugę.

Pomyślnych wiatrów!

Przemysław Dybek - Konsultant Grupy ODiTK

Materiały powiązane:

• Artykuł: O rozwoju osobistym

• Artykuł: Rozmowy o Północy - kierunek strategiczny w procesie nawigacyjnym N.E.W.S.

• Artykuł: Podróż na Wschód - wartości organizacyjne w procesie nawigacyjnym N.E.W.S.

• Artykuł: W samo Południe - bariery realizacji celu w procesie nawigacyjnym N.E.W.S.

• Artykuł: Na Zachodzie bez zmian - planowanie w procesie nawigacyjnym N.E.W.S.

• Webinarium Grupy ODiTK: N.E.W.S. - uzyskaj progres bez spięć