Profil kandydata - jak zmiana podejścia w tworzeniu opisów wpłynęła na sukces rekrutacji

W coraz większej liczbie branż rynek pracy staje się rynkiem pracownika. Relatywnie trudniej jest znaleźć odpowiedniego kandydata do pracy, a czas i środki poświęcane na rekrutację zarówno przez rekruterów jak i menadżerów, rosną w większości firm. Co można z tym zrobić, by życie stało się prostsze?

Znacie Państwo Kalambury? - zabawę, w której jedna osoba pokazuje hasło na migi, a inni zgadują. Im bardziej syntetyczne hasło, tym łatwiej o poprawną odpowiedź.

Ostatnio zostałam poproszona o podsumowanie moich doświadczeń z warsztatów, w których brałam udział, w zaledwie kilku słowach. Swoją drogą to ciekawy trend mobilizujący do syntezy i wydobywania "sedna sprawy". Kiedy więc usłyszałam pytanie - co z tą rekrutacją? Na co postawić, żeby była skuteczna? Podążając za trendem, wskazałam w dwóch słowach na: profil kandydata.

Skuteczność procesu rekrutacji i zmiany, jakie należy wprowadzić to wyzwanie, z jakim spotykam się u wielu Klientów. Zauważam też, że profil kandydata to taka dźwignia, która dobrze przygotowana może w znaczący sposób wpłynąć na przebieg całego procesu rekrutacyjnego.

Profil kandydata wydaje się być czymś już tak często omawianym i oczywistym, że osoby w organizacji w małym stopniu się nad nim pochylają. Często HR dostaje informację ze strony biznesu - potrzebujemy kolejnego specjalisty. I machina rusza: standardowe ogłoszenie, zbieranie aplikacji, telefony, spotkania. Dobrze, jeśli liczba aplikacji nas zadowala i są wśród nich kandydaci, z którymi chcemy się spotkać. Zachwycają nas podczas rozmowy i chcą z nami pracować, a potem bez kłopotu przyjmują nasze warunki.

Gorzej, jeśli:

• Dostajemy zbyt dużo aplikacji od osób, których profil nie pasuje do naszych oczekiwań (bo podaliśmy zbyt ogólne informacje w ogłoszeniu, prezentując profil i firmę), a my spędzamy godziny analizując dokumenty,
• dostajemy mało aplikacji, a osoby i tak nie spełniają naszych oczekiwań (bo podany profil jest zbyt wąski i nieprecyzyjny), w rezultacie uruchamiamy proces po raz kolejny,
• dostajemy ciekawe aplikacje kandydatów, ale na etapie decyzji okazuje się, że ich oczekiwania znacznie odbiegają od tego, co jako firma mamy do zaoferowania (zarówno jeśli chodzi o charakter pracy, jak i świadczenia finansowe i pozafinansowe).

By lepiej zrozumieć temat przyjrzyjmy się następującym sytuacjom.

Sytuacja 1. Firma z branży produkcyjnej, która miała kłopot z zatrudnieniem kandydatów na stanowiska produkcyjne - kandydaci się zgłaszali, przechodzili przez wymagający proces rekrutacyjny, ale ostatecznie nie byli zatrudniani.

Po interwencji Konsultantów (w formie rozmów z każdą ze stron, przeglądu dokumentów i procesu rekrutacji) okazało się, że zbyt ogólnie zdefiniowany profil kandydata był dla każdej z zaangażowanych w proces stron (HR i działu produkcji) czym innym. Dział HR szukał przede wszystkim osób z doświadczeniem w pracy produkcyjnej, gotowych od razu efektywnie pracować, ze znajomością języka angielskiego. Kierownicy liniowi doceniali znajomość języka i gotowość do pracy, ale szukali przede wszystkim osób, które mogłyby objąć stanowiska liderów na poszczególnych maszynach.

Skutecznym rozwiązaniem okazało się stworzenie szczegółowych profili wyróżniających kluczowe kompetencje i kompetencje mile widziane dla dwóch stanowisk: pracownika produkcyjnego i lidera maszyn. Następnie zmodyfikowano proces rekrutacji pod kątem obu profili.

Sytuacja 2. Długo trwające poszukiwania analityka w obszarze HR do firmy usługowej. Poszukiwania wśród specjalistów HR (w wymaganiach były studia o profilu HR lub pokrewnym) i doświadczenie w obszarze HR powodowały, że zgłaszały się osoby z wysoko rozwiniętymi umiejętnościami w obszarze HR, jednak niewystarczającymi umiejętnościami analitycznymi. Co więcej, oczekiwania tych osób koncentrowały się na zadaniach z zakresu miękkiego HR, a analitykę chciały traktować jako dodatek.

Dopiero zdecydowana zmiana profilu kandydata, w którym na pierwszy plan wysunięto umiejętności analityczne i niemalże całkowicie zrezygnowano z obszaru HR (jedynie w zakresie chęci poznania tego obszaru) oraz publikacja ogłoszeń w nowych miejscach i pod innymi hasłami spowodowały, że na rozmowy zaczęli przychodzić analitycy znudzeni pracą w logistyce czy bankowości, chcący doświadczyć czegoś nowego. Dzisiejszy pracownik, właśnie z obszaru logistyki, wprowadził do analityki HR w firmie wiele nowych narzędzi i praktyk i doskonale się rozwija.

Sytuacja trzecia dotyczy branży IT. Poszukiwania programistów są dzisiaj największym wyzwaniem tych firm. Konkurowanie z liderami na rynku stanowi dużą trudność dla średniej wielkości firm, których wynagrodzenia i oferowane świadczenia są mniejsze.
Rozwiązaniem dla jednej z nich było wyjście na rynek z ofertą pokazującą, jak wygląda praca w firmie, za co cenią ją pracownicy, i jakie osoby najchętniej się w niej odnajdują. To pomogło zróżnicować ofertę firmy, nie tylko na poziomie poszukiwanego kandydata, ale także oferty firmy. Dodatkowo opublikowanie w jednym z materiałów informacji o przedziale wynagrodzeń spowodowało, że zgłaszali się do firmy głównie Ci kandydaci, którzy świadomie wybierali ją na swojego pracodawcę. Firma odetchnęła, kiedy było znacznie mniej prowadzonych procesów rekrutacji, ale ich jakość (można było pojedynczej osobie poświęcić więcej czasu) i skuteczność znacznie wzrosły.

Ostatnia sytuacja dotyczy publikowania przez firmę nieustannie tych samych ogłoszeń, na te same stanowiska. Na rynku skutkowało to pytaniami: "Czy tam nikt za długo nie wytrzymuje?" Dopiero gdy za rekomendacją Konsultantów ogłoszenia zostały zróżnicowane: ze względu na obsługiwany rynek, zespół do którego dołącza kandydat, dodano informacje o rozwoju firmy, kierunku zmian i skali nowych działań - kandydaci z nową energią podeszli do aplikowania na wybrane stanowiska.

Wybrane spośród wielu przykłady pokazują, jak duże znaczenie ma dbałość o precyzyjne prowadzenie działań rekrutacyjnych od momentu budowania profilu kandydata, poprzez budowanie ogłoszenia i kierowanie go do odpowiedniej grupy docelowej oraz budowanie spójnej komunikacji prezentującej firmę jako pracodawcę.

Dobrymi praktykami są zatem:

• Włączenie do procesu tworzenia profilu kandydata wszystkich zainteresowanych stron.
• Tworzenie precyzyjnych ofert prezentujących aktualną sytuację stanowiska w organizacji.
• Budowanie procesu rekrutacji wokół określonego profilu - dobór narzędzi, czas trwania procesu rekrutacji, udzielania informacji zwrotnej.
• Kierowanie oferty do tych grup, gdzie prawdopodobieństwo zainteresowania jest największe. To czasem oznacza przecieranie zupełnie nowych ścieżek, poznawanie nowych branż czy korzystanie z mediów dotychczas w firmie nieznanych.

Podsumowując, zachęcam do ponownego, krytycznego przyjrzenia się publikowanym profilom, by na rynku pracownika być skutecznym graczem.

Warto zacząć od znalezienia odpowiedzi na poniższe pytania:

• Czy informacje umieszczone w profilu w sposób precyzyjny opisują osobę, której szukamy do danego zespołu/miejsca w organizacji?
• Czy podane zostały wszystkie niezbędne wymagania i tylko one?
• Czy wymagania dodatkowe zostały w ten sposób nazwane?
• Czy informacje o firmie i stanowisku zostały przedstawione w sposób zwięzły i zachęcający? Czy są one spójne z informacjami o firmie podawanymi w innych miejscach (strona internetowa/profil firmy)?

Konsultanci Grupy ODiTK często towarzyszą firmom w definiowaniu procesu rekrutacyjnego, budowaniu nowych rozwiązań. Wsparcie przy tworzeniu profili kandydatów jest jednym z elementów tego procesu.

Przygotowanie dobrego profilu kandydata wpłynie na skuteczność prowadzonych w firmach działań rekrutacyjnych. Może też przyczynić się do oszczędności czasu - a ten można przyjemnie i efektywnie spożytkować z obecnymi pracownikami - na przykład grając w Kalambury w strefie relaksu Państwa biura.

Sabina Kwiatkowska - Konsultant GRUPY ODITK