Program dla talentów – jak uniknąć nieporozumień

Pewien pracownik dostał zaproszenie na sesję DC. Będzie miał potem szansę trafić do grupy Hi Po, w której czeka go specjalny Program dla Talentów. Pracownik czyta zaproszenie pełne enigmatycznych haseł typu: „planowanie sukcesji”, „Hi Po”, „DC” czy „rozwój kompetencji”.

Niewiele z tego rozumie, gdyż na co dzień nie zajmuje się HR-em. Uderzają go jednak trzy magiczne słowa: "szansa na awans"... Dalej już nie czyta. Myśli: "Skoro tak, to wchodzę w to!". Jak przedstawiona sytuacja wpłynie na jego postawę? Poniższy artykuł mówi o tym, w jaki sposób rozwój talentów postrzegają pracownicy i co zrobić, aby uniknąć nieporozumień. Jest on adresowany zarówno do działów HR, jak i do uczestników programów talentowych.

Myślę, że nie trzeba nikogo przekonywać, jak kluczowe jest postrzeganie programu talentowego w firmie. Zaangażowanie w program dla talentów jak i w codzienną pracę, lojalność wobec firmy, atmosfera w grupie talentów i poza nią - to tylko kilka najważniejszych powodów.

Rozwój talentów - ale po co?

 "W jakim celu to jest robione?" - takie pytanie zadaje sobie prawie każdy pracownik, gdy usłyszy, że w firmie rusza program dla talentów. Bez względu na to, czy został do niego zaproszony czy też nie. Jeśli odpowiedź na to pytanie jest niejasna, część zaproszonych pomyśli z pewnością: "nie wiem, o co chodzi, ale raczej mogę zyskać". Część zaś może pomyśleć: "mam unikalne umiejętności, może firma chce mi stworzyć iluzję perspektyw rozwoju, żebym tu jeszcze dwa-trzy lata posiedział... nie dam się podejść!". Albo: "pewnie to jest podkładka do awansowania kilku ulubieńców... a ja nie jestem niczyim ulubieńcem, chyba załapałem się przez pomyłkę... lepiej nie będę się wychylać!". Przykłady takich nieporozumień można by mnożyć.

Wśród pracowników, którzy nie biorą udziału w programie, też nie będzie lepiej. W najlepszym razie potraktują sprawę obojętnie: "to tylko jakieś HR-owe formalności", w najgorszym - stracą zaufanie do swoich utalentowanych kolegów, poczują się skrzywdzeni przez los albo zaczną obmyślać plan, jak by tu tym talentom "podłożyć nogę".

Aby uniknąć podobnych problemów, ważne jest udzielenie jasnej i jednoznacznej odpowiedzi na pytanie: "po co to robimy?". Na tak postawione pytanie trzeba odpowiedzieć aż trzykrotnie:

· Najpierw konieczne jest uspójnienie odpowiedzi w rozmowach ze sponsorami programu, niezbędne jest jasne zdefiniowanie mierzalnych celów. Przykładowo: celem może być zabezpieczenie obsady kluczowych stanowisk, a miernikiem - zero rekrutacji zewnętrznych na te stanowiska w kolejnych 5 latach.

· Następnie trzeba zadać sobie to pytanie, planując działania rozwojowe w ramach programu: jaki związek ma każde z planowanych działań z tym, co chcemy osiągnąć?

· Na koniec pozostaje "już tylko" napisanie jasnej, zwięzłej i przekonującej komunikacji do pracowników, w której podamy konkretne, autentyczne i wiarygodne powody uruchomienia programu.

Rozwój kompetencji - a co to?

"Udział w programie wspiera rozwój kompetencji" - bez tej frazy trudno opisać jakikolwiek program dla talentów. Na początku programu uczestnicy tworzą sobie wyobrażenie o tym, co ich czeka. Zdarza się, iż to wyobrażenie ogranicza się do przekonania, że "będzie dużo ciekawych szkoleń". To może rodzić postawę roszczeniową, a gdy działania rozwojowe zaczną wymagać szczególnego zaangażowania (np. realizacja oddolnych projektów na rzecz usprawnień w firmie), uczestnicy mogą te działania jawnie lub niejawnie bojkotować.

Zadaniem opiekunów programu jest zatem uświadomienie uczestnikom, że rozwój kompetencji to nie tylko szkolenia. Ważne jest wyjaśnienie, na czym będą polegać poszczególne działania. Jest to szczególnie istotne w sytuacji, gdy działania te są nowością dla większości pracowników. Jeśli nikt nigdy w firmie nie był niczyim "oficjalnym" mentorem, wyjaśnienie uczestnikom, czym jest mentoring, będzie trudne. Warto opisać takie działania językiem faktów i konkretów, jasno określić, co będzie ich wartością dodaną i jakie są ich ramy organizacyjne.

A co z pracownikami, których nie obejmuje program dla talentów? Często dociera do nich tylko hasłowa informacja o zakresie programu. Jeśli zapytać statystycznego pracownika, co robią talenty, powie, że "ciągle się szkolą". Być może doda, że "robią coś tam jeszcze, chyba jakieś projekty". Niewiedza pracowników o tym, co ich utalentowani koledzy robią w ramach programu, jest w firmach powszechna. Oczywiście rodzi to przestrzeń dla plotek. W pewnej firmie program dla talentów obejmował trzy 2-dniowe szkolenia w ośrodku nieopodal siedziby firmy. Jednak większość pracowników sądziła, że szkolenia odbywają się za granicą, że jest ich 10 a każdy uczestnik ma dodatkowo cykl indywidualnych spotkań z członkami zarządów z różnych krajów.

Jak tego uniknąć? Kluczowe jest zaangażowanie uczestników w informowanie innych o przebiegu programu. Wzięli udział w szkoleniu lub mentoringu? Mogą przekazać część zdobytej wiedzy zainteresowanym kolegom w formie krótkiej prezentacji. Realizują projekty? W pierwszej kolejności niech opowiedzą o nich kolegom z działu. Warto zachęcić uczestników, by nie krępowali się mówić otwarcie o tym, co robią w programie.

Planowanie sukcesji - czy "talent" równa się "awans"?

Wyjaśnienie pracownikom, jaki związek ma program dla talentów z planowaniem sukcesji, bywa trudne, gdyż związek ten często jest złożony lub niejasno zdefiniowany. Zasugerowanie "automatycznego" związku między udziałem w programie a awansem obniży motywację uczestników - zachęci do "odhaczania" kolejnych etapów, program stanie się dla nich wyłącznie "czekaniem na awans". Pozostałych pracowników również zniechęci - "skoro nie jestem w programie, to na awans nie mam co liczyć". Z kolei zasugerowanie, że bycie talentem w niewielkim stopniu wpływa na planowanie sukcesji, również obniży motywację uczestników ("nie wiem, czy to mi coś da"), zaś nastrojów pozostałych pracowników wcale nie polepszy.

Gdzie leży zatem złoty środek? Pamiętajmy o trzech rzeczach. Jeśli faktyczne zasady awansowania pracowników odbiegają od oficjalnie deklarowanych, trzeba zająć się tym problemem przed uruchomieniem programu talentowego, a nie w trakcie. Jeśli zasady awansowania są różne w różnych działach, można dopasować do nich zasady programu talentowego, zamiast starać się je na siłę ujednolicić. Wreszcie - warto uwzględnić dotychczasowy jak i prognozowany poziom rotacji na kluczowych stanowiskach w poszczególnych działach i adekwatnie do niego określić maksymalną liczbę uczestników z poszczególnych obszarów. Nadmiar talentów może być równie szkodliwy, jak ich brak.

Podsumowanie

Na postrzeganie programu talentowego przez pracowników warto wpływać w sposób świadomy. Pozwoli to uniknąć wielu problemów. Oprócz czytelnej komunikacji ważne jest też odpowiednie planowanie oraz właściwa współpraca z uczestnikami na różnych etapach programu.

Bartosz Skierkowski - Konsultant Grupy ODiTK