Przywództwo wszechstronne - czy potrafisz grać prawą i lewą ręką?

Emerson powiedział, że „człowiek musi (…) czuć pewien respekt przed swoim talentem”. To zdanie niczym reflektor kieruje uwagę na sposób, w jaki dziś świat biznesu korzysta ze swoich talentów.

Dla większości menadżerów mocne strony są jak trampolina do sukcesu. Siła, która z nich wynika stwarza poczucie azylu, w którym czujemy się sprawnie i bezpiecznie. Mamy zatem skłonność, by umiejętności i postawy, które doprowadzały nas do efektywności w jednych obszarach odruchowo aplikować do innych. To polityka hojności, w której dominuje zjawisko "im więcej tym lepiej".

Jakie są tego konsekwencje?

Okazuje się, że nadużywanie swoich mocnych stron może być tak samo ryzykowne jak ich niewystarczające wykorzystanie. Co więcej nadużywanie którejkolwiek z mocnych stron prowadzi do zepchnięcia komplementarnej do niej umiejętności na dalszy plan. W rezultacie tracimy równowagę. Dlaczego tak się dzieje? Większość menadżerów może nieadekwatnie oceniać swoje atuty, co prowadzi do "przegięć" na tym polu. Ponadto proces ten najczęściej odbywa się poza świadomością i jest moderowany przez wcześniejsze doświadczenia. Co to oznacza w praktyce? Jeśli jestem nastawiona na idee i pomysły moich pracowników, to tym samym będę unikała narzucania im gotowych rozwiązań. Jeśli natomiast jestem odważna i ekspansywna, to nie wypada mi się wycofać. Odkrycia amerykańskiej firmy Kaplan DeVries pokazują, że liderzy pięciokrotnie częściej wykorzystują nadmiernie swoje mocne strony niż jakiekolwiek inne cechy czy umiejętności. Przypomina to jazdę z zepsutym prędkościomierzem, gdy nie jesteś w stanie ocenić prędkości z jaką poruszasz się na autostradzie.

W drodze do przywództwa wszechstronnego

To jak liderzy korzystają ze swojej siły stało się inspiracją dla dwóch amerykańskich badaczy - Boba Kaplana i Roba Kaisera, którzy wypracowali model przywództwa wszechstronnego. Badacze pokazali kompetencje menadżera na dwóch osiach jako dopełniające się pary umiejętności. Po jednej stronie osi przywództwo strategiczne versus operacyjne a po drugiej aktywizujące versus forsujące. Przywództwa: forsujące i operacyjne dotyczą tego jak ludzie wykonują swoja pracę. Mówiąc najprościej przywództwo forsujące oznacza bezpośrednie przewodzenie - a aktywizujące dzielenie się przewodzeniem z podwładnymi.  W przywództwie strategicznym i operacyjnym chodzi o to, czym ludzie zajmują się w pracy. W wymiarze strategicznym chodzi o działania ukierunkowane na średnio i długoterminową perspektywę. W operacyjnym - na wynik krótkoterminowy. Każdy z 4 wymiarów jest tak samo cenny i posiada niekwestionowaną wartość. To nie są przeciwstawne obozy, co do których lider musi określić swoja przynależność. A często tak właśnie się dzieje. Badacze amerykańscy odkryli, że większość menadżerów w praktyce przejawia skłonność do faworyzowania jednego kosztem drugiego.

Model przywództwa wszechstronnego odwołuje się do kalibrowania sił lidera w każdym z 4 wymiarów, w taki sposób, by mógł osiągać równowagę niezbędną do efektywnego działania. Dlatego jego istotą jest zintegrowanie dwóch pozornie przeciwstawnych kompetencji oraz nienadużywanie żadnej z nich. Nie ma tu kombinacji lepszych czy gorszych. Model ten raczej stawia ważne pytania:

• Które wymiary przywództwa są nam potrzebne do realizacji naszych celów strategicznych?

• Które z wymiarów wspiera, a które eliminuje nasza kultura organizacyjna? Na ile nam to służy?

• Co w ramach każdego z wymiarów przywództwa potrzebujemy rozwijać, a co wyhamowywać? Jaki ma nam to dać rezultat?

Dlaczego dziś warto sięgnąć po ten model?

Ostatnio dużo miejsca poświęca się efektywności przywództwa w czasach kryzysu zaufania i deficytu zaangażowania ( 11% osób w Polsce deklaruje zaufanie do innych osób niż rodzina; a według badań Gallupa maksymalnie 30% pracowników jest zaangażowanych w swoją pracę). To stawia wyzwanie nie tylko menadżerom ale również zarządom firm. Rozwój modelu przywództwa wszechstronnego jest efektywny wówczas gdy kaskadowo przechodzi od kierunku strategicznego, wartości i celów firmy, do poziomu kalibracji niezbędnych umiejętności. Wyobraźmy sobie organizację nastawioną na krótkoterminowe wysokie wyniki. To zrozumiałe, że dominuje w niej przywództwo forsująco-operacyjne. Gdybyśmy teraz weszli do takiej organizacji chcąc rozwijać komplementarne wymiary przywództwa (aktywizujące i strategiczne) z dużym prawdopodobieństwem usłyszelibyśmy od menadżerów - " u nas nie ma na to miejsca i czasu. My musimy wykręcać wynik".

Pozostaje zatem zrobić krok wstecz i zapytać o przyszłą konkurencyjność tej firmy zarówno wśród klientów jak i wśród pracowników. Co zrobią kiedy konkurencja wprowadzi nowe, atrakcyjne rozwiązanie? Będą ją gonić? Zwiększą ilość wizyt handlowców, by utrzymać lojalność klientów? Co zrobią kiedy rotacja pracowników utrudni realizację operacyjnych zadań? Lub gdy wzrośnie ilość zwolnień lekarskich? Przemodelują system motywacyjny...?

Jeśli chcemy włączyć w organizacji inne wymiary przywództwa zacznijmy od pytania: do czego nam jest to potrzebne? Rozwój wszechstronnego przywództwa jest ekonomiczny, gdy idzie w parze ze strategią i kierunkiem działania firmy. Następnie wchodzi na poziom kadry menadżerskiej jako całej grupy, by ostatecznie zejść do poziomu pojedynczych menadżerów i ich osobistych umiejętności. Niektóre organizacje często posiadają zdefiniowane kompetencje - warto się przyjrzeć jak te kompetencje wpisują się w model przywództwa wszechstronnego, które wymiary wspierają bardziej, które mniej?

Indywidualny rozwój menadżerów w kierunku modelu wszechstronnego

Indywidualny rozwój przywództwa wszechstronnego dzieje się na dwóch płaszczyznach. Pierwsza narzędziowa. Wiąże się z gotowością i umiejętnością stosowania narzędzi menadżerskich w każdym z 4 wymiarów, co ułatwi zmianę zachowań. Druga, bardziej wymagająca, wiąże się z pracą wewnętrzną menadżera. W pracy wewnętrznej bardzo pomocne jest badanie stopnia wykorzystania swoich mocnych stron w 4 wymiarach przywództwa. Jeśli menadżer wie, gdzie są punkty "przegięcia" może zacząć nad tym pracować. Jednym z ważnych elementów tej pracy jest namierzanie nawyków myślowych, które determinują nadmiarowe korzystanie ze swoich mocnych stron. Odkrywanie przyczyn polaryzacji, pomaga ją opanować i opracować wartościowy zamiennik.

Wszechstronny - czy to znaczy nijaki?

Niektórzy menadżerowie mogą postrzegać potrzebę kalibrowania swoich mocnych stron jako zagrożenie dla wyrazistości swojego przywództwa. Zapominamy, że forsujący menadżer, który rozwinął w sobie zdolność do aktywizowania nie utracił tym samym zdolności do rozwiązań siłowych. Kluczowe jest to, by odróżniać sytuacje, w których stosowanie skrajności jest niezbędne od tych, w których jest zbędne lub szkodliwe. Lider o silnej potrzebie współdziałania z innymi nie musi wyrzekać się tego potencjału, a jedynie nauczyć się używać go bardziej selektywnie.

Podsumowując, pytanie do każdego menadżera brzmi: Jeśli jesteś praworęczny a nauczyłbyś się posługiwać lewą ręką, to czy Twoja prawa ręka na tym traci?

 Jolanta Blaszkowska-Bastian, Trener