24/11/2014

Przywództwo wszechstronne - czy potrafisz grać prawą i lewą ręką?

Emerson powiedział, że „człowiek musi (…) czuć pewien respekt przed swoim talentem”. To zdanie niczym reflektor kieruje uwagę na sposób, w jaki dziś świat biznesu korzysta ze swoich talentów.

Dla większości menadżerów mocne strony są jak trampolina do sukcesu. Siła, która z nich wynika stwarza poczucie azylu, w którym czujemy się sprawnie i bezpiecznie. Mamy zatem skłonność, by umiejętności i postawy, które doprowadzały nas do efektywności w jednych obszarach odruchowo aplikować do innych. To polityka hojności, w której dominuje zjawisko "im więcej tym lepiej".

Jakie są tego konsekwencje?

Okazuje się, że nadużywanie swoich mocnych stron może być tak samo ryzykowne jak ich niewystarczające wykorzystanie. Co więcej nadużywanie którejkolwiek z mocnych stron prowadzi do zepchnięcia komplementarnej do niej umiejętności na dalszy plan. W rezultacie tracimy równowagę. Dlaczego tak się dzieje? Większość menadżerów może nieadekwatnie oceniać swoje atuty, co prowadzi do "przegięć" na tym polu. Ponadto proces ten najczęściej odbywa się poza świadomością i jest moderowany przez wcześniejsze doświadczenia. Co to oznacza w praktyce? Jeśli jestem nastawiona na idee i pomysły moich pracowników, to tym samym będę unikała narzucania im gotowych rozwiązań. Jeśli natomiast jestem odważna i ekspansywna, to nie wypada mi się wycofać. Odkrycia amerykańskiej firmy Kaplan DeVries pokazują, że liderzy pięciokrotnie częściej wykorzystują nadmiernie swoje mocne strony niż jakiekolwiek inne cechy czy umiejętności. Przypomina to jazdę z zepsutym prędkościomierzem, gdy nie jesteś w stanie ocenić prędkości z jaką poruszasz się na autostradzie.

W drodze do przywództwa wszechstronnego

To jak liderzy korzystają ze swojej siły stało się inspiracją dla dwóch amerykańskich badaczy - Boba Kaplana i Roba Kaisera, którzy wypracowali model przywództwa wszechstronnego. Badacze pokazali kompetencje menadżera na dwóch osiach jako dopełniające się pary umiejętności. Po jednej stronie osi przywództwo strategiczne versus operacyjne a po drugiej aktywizujące versus forsujące. Przywództwa: forsujące i operacyjne dotyczą tego jak ludzie wykonują swoja pracę. Mówiąc najprościej przywództwo forsujące oznacza bezpośrednie przewodzenie - a aktywizujące dzielenie się przewodzeniem z podwładnymi.  W przywództwie strategicznym i operacyjnym chodzi o to, czym ludzie zajmują się w pracy. W wymiarze strategicznym chodzi o działania ukierunkowane na średnio i długoterminową perspektywę. W operacyjnym - na wynik krótkoterminowy. Każdy z 4 wymiarów jest tak samo cenny i posiada niekwestionowaną wartość. To nie są przeciwstawne obozy, co do których lider musi określić swoja przynależność. A często tak właśnie się dzieje. Badacze amerykańscy odkryli, że większość menadżerów w praktyce przejawia skłonność do faworyzowania jednego kosztem drugiego.

Model przywództwa wszechstronnego odwołuje się do kalibrowania sił lidera w każdym z 4 wymiarów, w taki sposób, by mógł osiągać równowagę niezbędną do efektywnego działania. Dlatego jego istotą jest zintegrowanie dwóch pozornie przeciwstawnych kompetencji oraz nienadużywanie żadnej z nich. Nie ma tu kombinacji lepszych czy gorszych. Model ten raczej stawia ważne pytania:

  • Które wymiary przywództwa są nam potrzebne do realizacji naszych celów strategicznych?

  • Które z wymiarów wspiera, a które eliminuje nasza kultura organizacyjna? Na ile nam to służy?

  • Co w ramach każdego z wymiarów przywództwa potrzebujemy rozwijać, a co wyhamowywać? Jaki ma nam to dać rezultat?

Dlaczego dziś warto sięgnąć po ten model?

Ostatnio dużo miejsca poświęca się efektywności przywództwa w czasach kryzysu zaufania i deficytu zaangażowania ( 11% osób w Polsce deklaruje zaufanie do innych osób niż rodzina; a według badań Gallupa maksymalnie 30% pracowników jest zaangażowanych w swoją pracę). To stawia wyzwanie nie tylko menadżerom ale również zarządom firm. Rozwój modelu przywództwa wszechstronnego jest efektywny wówczas gdy kaskadowo przechodzi od kierunku strategicznego, wartości i celów firmy, do poziomu kalibracji niezbędnych umiejętności. Wyobraźmy sobie organizację nastawioną na krótkoterminowe wysokie wyniki. To zrozumiałe, że dominuje w niej przywództwo forsująco-operacyjne. Gdybyśmy teraz weszli do takiej organizacji chcąc rozwijać komplementarne wymiary przywództwa (aktywizujące i strategiczne) z dużym prawdopodobieństwem usłyszelibyśmy od menadżerów - " u nas nie ma na to miejsca i czasu. My musimy wykręcać wynik".

Pozostaje zatem zrobić krok wstecz i zapytać o przyszłą konkurencyjność tej firmy zarówno wśród klientów jak i wśród pracowników. Co zrobią kiedy konkurencja wprowadzi nowe, atrakcyjne rozwiązanie? Będą ją gonić? Zwiększą ilość wizyt handlowców, by utrzymać lojalność klientów? Co zrobią kiedy rotacja pracowników utrudni realizację operacyjnych zadań? Lub gdy wzrośnie ilość zwolnień lekarskich? Przemodelują system motywacyjny...?

Jeśli chcemy włączyć w organizacji inne wymiary przywództwa zacznijmy od pytania: do czego nam jest to potrzebne? Rozwój wszechstronnego przywództwa jest ekonomiczny, gdy idzie w parze ze strategią i kierunkiem działania firmy. Następnie wchodzi na poziom kadry menadżerskiej jako całej grupy, by ostatecznie zejść do poziomu pojedynczych menadżerów i ich osobistych umiejętności. Niektóre organizacje często posiadają zdefiniowane kompetencje - warto się przyjrzeć jak te kompetencje wpisują się w model przywództwa wszechstronnego, które wymiary wspierają bardziej, które mniej?

Indywidualny rozwój menadżerów w kierunku modelu wszechstronnego

Indywidualny rozwój przywództwa wszechstronnego dzieje się na dwóch płaszczyznach. Pierwsza narzędziowa. Wiąże się z gotowością i umiejętnością stosowania narzędzi menadżerskich w każdym z 4 wymiarów, co ułatwi zmianę zachowań. Druga, bardziej wymagająca, wiąże się z pracą wewnętrzną menadżera. W pracy wewnętrznej bardzo pomocne jest badanie stopnia wykorzystania swoich mocnych stron w 4 wymiarach przywództwa. Jeśli menadżer wie, gdzie są punkty "przegięcia" może zacząć nad tym pracować. Jednym z ważnych elementów tej pracy jest namierzanie nawyków myślowych, które determinują nadmiarowe korzystanie ze swoich mocnych stron. Odkrywanie przyczyn polaryzacji, pomaga ją opanować i opracować wartościowy zamiennik.

Wszechstronny - czy to znaczy nijaki?

Niektórzy menadżerowie mogą postrzegać potrzebę kalibrowania swoich mocnych stron jako zagrożenie dla wyrazistości swojego przywództwa. Zapominamy, że forsujący menadżer, który rozwinął w sobie zdolność do aktywizowania nie utracił tym samym zdolności do rozwiązań siłowych. Kluczowe jest to, by odróżniać sytuacje, w których stosowanie skrajności jest niezbędne od tych, w których jest zbędne lub szkodliwe. Lider o silnej potrzebie współdziałania z innymi nie musi wyrzekać się tego potencjału, a jedynie nauczyć się używać go bardziej selektywnie.

Podsumowując, pytanie do każdego menadżera brzmi: Jeśli jesteś praworęczny a nauczyłbyś się posługiwać lewą ręką, to czy Twoja prawa ręka na tym traci?

 Jolanta Blaszkowska-Bastian, Trener

20/09/2021

Jaką wartość mają wartości w Twojej organizacji?

Jeśli przed pandemią - choć z trzaskiem - dźwigaliśmy braki w kulturze komunikacji czy współpracy w...

7/09/2021

CONTROLLER 5.0 - Controlling Leaders of To(morrow)Day

VUCA Times, globalizacja, Big Data, automatyzacja, robotyzacja, zamiana towarów w usługi, zwinne i...

30/08/2021

Na szerokie wody mnie weź – onboarding w zdalnym wydaniu

Nie zawsze łatwa decyzja o odejściu z poprzedniej firmy, nowe środowisko i zadania, a to wszystko w...

30/07/2021

Klimatyczny wstrząs dla biznesu - „Fit for 55”

Trudno nie dostrzegać symptomów zmian klimatu. Nie tylko zarządzający, ale też pracownicy firm na...

9/07/2021

Trening silnej woli latem (i nie tylko) – to możliwe!

Siła woli to pojęcie, o którym słyszy się stosunkowo często. Zazdrościmy jej tym, którzy ją mają....

21/06/2021

Inspiracja i pragmatyzm – program rozwojowy dla menadżerów w modelu 70:20:10 (case study)

Najbardziej lubię się uczyć na przykładach. Jest w nich dużo inspiracji, ale i lekcji o tym, co...

7/06/2021

Eksperymentowanie - Agile Mindset od kuchni

Zarządzanie w środowisku, w którym nie zachodziły częste zmiany, było relatywnie łatwe. Gdy jest...

24/05/2021

Jaka piękna katastrofa – lekcje płynące z Misji Apollo 13

Wszyscy wiemy, że warto uczyć się na sukcesach. A ja, tak jak bohater filmu Ridleya Scotta „Dobry...

10/05/2021

Nowe potrzeby to nowe benefity – jak zapewnić pracownikom wsparcie psychologiczne

Nowe potrzeby pracowników wymagają świeżego spojrzenia na benefity.

27/04/2021

Agile Mindset – hit czy kit?

Agile, agility, agile mindset, zwinność, agile leadership - to hasła, które od miesięcy są na...

19/04/2021

Na „covidową rzeczywistość” odpowiedz realizmem

Czy wiesz, że większość ludzi poświęca ponad 80% swojego życia na rozpamiętywanie tego, co było lub...

15/03/2021

Leadership w nowej normalności

O transformacji przywództwa mówiono od przynajmniej 10 lat. Jednak to ostatni rok pokazał prawdziwe...

18/01/2021

Zarządzanie konfliktem – ważny element dobrego przywództwa

Burza i pioruny, a potem ciche dni – znasz to? A może jednak od początku cisza, ale atmosfera w...

10/12/2020

Od czego zacząć, gdy spada sprzedaż?

Spadek sprzedaży stawia zarządzających firmą przed dylematem, jak najlepiej na zmiennym rynku...

27/11/2020

Czy sprzedawać wszystkim klientom?

Kiedy spadają przychody, rodzi się pokusa, by sprzedawać wszystkim klientom, którzy się pojawią....

18/11/2020

Zwinność jest wtedy, gdy piłka jest w grze – krótki przewodnik po AGILITY

W sporcie zwinność jest bezcenna. Szybkie podania, przejęcia, zmiany, przepływ energii między...

22/10/2020

Kogo zatrudnić na Dyrektora Sprzedaży? To zależy, co i jak ma sprzedawać

Firma chce się rozwijać, walczyć o rynek, w „covidowych” warunkach dodatkowo poszerzyła lub...

30/09/2020

Oczywiste problemy biznesowe i nieoczywiste odpowiedzi w czasach Covid-19

Wiele firm staje przed wyzwaniem dalszego projektowania swojego wzrostu w wyjątkowo zmiennym...

29/09/2020

Wirtualne przywództwo, czyli lider w digitalnym świecie

Przywództwo to świadomy wybór, sama charyzma nie wystarczy, by być dobrym liderem.

28/09/2020

Strategia w czasach pandemii

Często kryzys, obok zagrożenia, stwarza nowe okazje. Aby je dostrzec, trzeba być elastycznym....

4/09/2020

Tarcza 4.0. i kolejne zmiany w prawie pracy

Kolejna tarcza antykryzysowa wprowadziła sporo ważnych zmian w prawie pracy.

22/08/2020

Kontrolujesz własne decyzje? O pułapkach, które funduje nam mózg

Mózg wpada w wiele różnych pułapek, z których nie zdajemy sobie sprawy. A one mają wpływ na...

4/08/2020

BIM Koordynator – pierwsza linia obrony

Ostatni rok będziemy pamiętać nie tylko jako rok Covid-19, ale też rok gwałtownej rewolucji...

30/07/2020

Inne podejście do sukcesji

Wiadomo, że słowo 'sukces' kojarzy się pozytywnie. A co się stanie, kiedy dodamy do niego dwie...

29/06/2020

Are you ready to go online? Jak przygotować handlowców do transformacji sprzedaży

O transformacji sprzedaży do online mówiono od kilku dobrych lat, ale była to raczej aspiracja,...

15/06/2020

Projekt ekstremalny od środka – the good, the bad and the ugly

Niezwykłe czasy rodzą niezwykłe historie. Przedstawiam anatomię z projektu, który okazał się być...

1/06/2020

Jak motywować w nieprzewidywalnych czasach

Menadżerowie wciąż poszukują skutecznych sposobów motywowania swoich pracowników. A jeśli w tzw....

27/04/2020

O co tyle krzyku z odpornością psychiczną?

Wyobraź sobie, że jesteś wysoko w górach. Pogoda może zmienić się w każdej chwili. Czasem świeci...

6/04/2020

Ty kontra stres – o mądrej rozgrywce i przygotowaniu na nowe

Pamiętam, jak w 2008 roku pisałem artykuły o zarządzaniu stresem w obliczu kryzysu ekonomicznego,...

30/03/2020

Rozwój w czasach zarazy

Rozwój znajduje się w ćwiartce matrycy Eisenhowera: WAŻNE/NIEPILNE – tak pokazują moje...

23/03/2020

Liderze - doładuj pozytywne emocje

O różnicach pomiędzy byciem menadżerem a liderem powiedziano już bardzo dużo. Aktualna sytuacja to...

13/03/2020

Jak oswoić niepewność – redukuj swój lęk

Kto z nas lubi się bać? Nie chcemy lęku. Unikamy go na różne sposoby (mniej i bardziej zdrowe)....

13/03/2020

Praca zdalna – kluczowe kwestie prawne

W związku z przyspieszonym transferem do pracy zdalnej, stykamy się z pytaniami ze strony działów...

3/03/2020

Jak cię widzą, tak ci płacą – o znaczeniu ubioru w biznesie

Mówi się, że nie powinniśmy oceniać książki po okładce. A i tak często to robimy - wydajemy opinię...

24/02/2020

Zwinność wodospadu, czyli agile mindset

Turkusowe zarządzanie, samoorganizujące się zespoły, zwinność organizacji. Znamy to, prawda? Te i...

29/01/2020

Project management z perspektywy czasu – jak było i jak będzie

Kiedy poprosiliśmy ministra gospodarki o honorowy patronat nad konferencją Project Management,...

16/12/2019

Samoorganizujący się zespół? Tak, ale po sFRISowaniu

Typowa sytuacja: dołączyłeś do projektu Agile i wiesz, że macie stać się zespołem...

4/12/2019

Goodness is good for business – kilka słów o programach wellbeing

Weekend trwa jeszcze w najlepsze, a Ty myślisz tylko o tym, że następnego dnia musisz iść do pracy....

15/11/2019

Rozwój po nowemu – WOW w procesach rozwojowych

Zmiana pokoleniowa w firmach, wszechobecna technologia i rzeczywistość VUCA kształtują nowe...

28/10/2019

Taki mamy klimat – globalne ocieplenie a przyszłość zarządzania projektami

Nie lubimy zmian. Byłoby świetnie, gdyby sprawy mogły podążać ustalonymi od dekad ścieżkami, gdzie...