Psychologia zmian oczami praktyka zarządzania projektami

Chcesz zwolnić pracowników? Chcesz wprowadzić inne, trudne dla nich zmiany? A może chcesz zrealizować projekt, który dla jednych w Twojej organizacji będzie długo oczekiwanym wydarzeniem, a dla innych czymś, przed czym zawsze uciekali?

Każda zmiana na początku rodzi opór. Raz mniejszy, raz większy - zawsze jednak jest przyczyną poczucia niepewności, strachu, obaw. Pojawiające się wątpliwości mogą zdominować myśli i czyny ludzi niezależnie od tego czy są realne, czy tylko wyimaginowane. Zazwyczaj te wyimaginowane są nawet trudniejsze do okiełznania. Jak więc zminimalizować te przykre efekty zmian? Jak pracować z ludźmi, by tak zwyczajnie "po ludzku" było im łatwiej zaadoptować się do zmian?

Próbę odpowiedzi na te istotne pytania podjęli praktycy, którzy spotkali się na Strategicznym Forum Zarządzania Projektami. Wszyscy widzieli niejedną zmianę. Wielu zmian doświadczyli, a jeszcze większą ich ilość wymyślili i wprowadzili sami.

Nieść pomoc ludziom w czasie zmian

W każdym projekcie, w którym brali udział praktycy, istotnym elementem dobrze zorganizowanego procesu wprowadzania zmian okazywała się być odpowiednia komunikacja. I nie chodzi tu wyłącznie o komunikację wewnątrz projektu, ale przede wszystkim o komunikację dotykającą wszystkich interesariuszy, których te zmiany mogły dotyczyć w jakikolwiek sposób. Im bardziej przemyślany był dobór informacji przekazywanych pracownikom, im lepiej był dopasowany czas ich upubliczniania - tym lepsze osiągano efekty. Informacje wyprzedzające domysły pozwalały lepiej kontrolować emocje pracowników i ich nastawienie wobec zmian. A wyjaśnianie powodów wprowadzania zmian przyczyniało się do zwiększenia ich akceptacji. Zwłaszcza w projektach związanych ze zwolnieniami dużych grup ludzi lub z wprowadzeniem innych, niepopularnych zasad np. ograniczających dotychczasowe korzyści. W tego typu sytuacjach istotne jest zaproponowanie czegoś w zamian. Czegoś, co złagodzi efekt trudnych zmian - w tym celu wykorzystuje się programy wspierające tych, których zmiany bezpośrednio dotkną.

Bo nieść pomoc ludziom w trakcie zmian, to sprawiać by zmiany naprawdę miały szansę się udać.

Budować zaufanie

Zaufanie to jeden z ważniejszych czynników pomagających wprowadzać zmiany w sposób spokojny i efektywny. Zaufanie zbudowane pomiędzy twórcą a adresatem zmian rozumiane jako sposób, w jaki ludzie postrzegają nie tylko organizację, ale też jej liderów. Zaufanie to zupełnie nowy gracz w relacji przełożony - podwładny. Zwłaszcza w dobie niezliczonej ilości działań takich jak: cięcie kosztów, zwolnienia, zabieranie przywilejów pracowniczych (oraz wszystkich innych wprowadzanych w imię nagłośnionego kryzysu). Ale także, w dobie wyścigu o klienta i walki z konkurencją prowadzonych w formie bezkrytycznego łamania zasad złotego trójkąta projektów.

Jak wzbudzić zaufanie? Stawiając na prawdomówność, przewidywalność w działaniu i autentyzm osób zajmujących kierownicze stanowiska. Zaufanie powinno bowiem wynikać z ich przywództwa i przykładu, jaki będą dawać managerom niższych szczebli.

Przywództwo oparte na relacjach i zaufaniu, wykształcone w okresie stabilizacji ma szansę procentować, kiedy przyjdzie czas nawet na bardzo trudne zmiany.

Motywować ludzi do zmian

Często wydaje się nam, iż do zaangażowania ludzi w zmianę wystarczy polecenie służbowe, wyznaczenie odpowiedniego zadania lub po prostu przydzielenie do takiego czy innego projektu. Praktycy mówią zdecydowanie - to absolutnie ZA MAŁO! Dajmy ludziom decyzyjność i odpowiedzialność w kwestii kształtu i sposobu przeprowadzenia danej zmiany. Dzięki temu wywołamy w nich poczucie zaangażowania i konsekwencji, które pomoże opanować opór. Ten sam mechanizm może też pomóc ludziom okiełznać strach - pod warunkiem, iż zmiana stanie się dla nich problemem do rozwiązania, a nie tylko "problemem, który ich dotyka". Możliwość kształtowania rozwiązań i współudziału daje ludziom poczucie sprawstwa, a co za tym idzie pozwala zapanować nad negatywnymi emocjami poprzez uzyskanie wpływu na zmieniającą się rzeczywistość. Oddanie części decyzyjności ludziom, których dotkną zmiany to minimalizowanie ryzyka niepowodzenia.

Być odpowiedzialnym za zmiany

W projektach, w których Sponsor brał na siebie całkowitą odpowiedzialność wprowadzania (zwłaszcza tych trudnych i niepopularnych) zmian można obserwować tworzenie się zdecydowanie lepszego klimatu i większej akceptacji dla zmian. Dlaczego? Możliwe, iż jest to związane z faktem zdjęcia z barków Project Managera wszystkich negatywnych emocji, jakie w związku ze zmianą mógł czuć jego zespół. Ludzie utrzymują dzięki temu poczucie bycia nadal w jednej drużynie - co efektywnie zwiększa zaangażowanie w wykonywanie zadań pomimo braku pełnej akceptacji.

Dodatkowym wzmocnieniem jest odpowiedni dobór ludzi, którzy będą nad zmianami pracować. Wymierne korzyści przynosi tworzenie tzw. Zespołów Zmian, które będą odpowiedzialne za cały proces wprowadzenia zmiany (łącznie z opracowaniem rozwiązań i sposobów). Zwłaszcza, jeśli członkowie takiego zespołu nie pochodzą z kadry kierowniczej. Siła oddziaływania takiego zespołu jest często większa niż jednostki pełniącej w organizacji kierowniczą rolę.

Dostrzegać zmiany w ludziach

Kiedy nadchodzi zmiana, zwłaszcza ta niechciana - możemy być pewni, iż będziemy świadkami wielu licznych dodatkowych zmian... O jakie zmiany chodzi? O te, które następują w samych ludziach. O zmiany wywołane strachem, obawą, niepewnością lub przekonaniami ograniczającymi. W takich sytuacjach nasze założenia co do prawdopodobnych zachowań i reakcji ludzi (skądinąd często dobrze nam znanych) mogą okazać się błędne. Obserwujmy ludzi, bo: LUDZIE ZMIENIAJĄ SIĘ W TRAKCIE ZMIAN - radzą praktycy.

Pomagajmy ludziom przejść przez zmiany. Komunikujmy, budujmy zaufanie, motywujmy do zmian, bierzmy odpowiedzialność i obserwujmy co się dzieje, a jakość zmian pozytywnie nas zaskoczy.

Monika Szczerbińska-Inglot - Trener Grupy ODiTK