Sukcesja czy obsesja?

Sukcesor. To brzmi dumnie. Znacznie dumniej niż po prostu: następca. Rzeczywistość jednak nierzadko ograbia to słowo z patosu.

Celem tego artykułu jest zwrócenie uwagi na kilka kwestii związanych z sukcesją na kluczowych stanowiskach w firmie. Podstawowym celem planowania sukcesji jest doprowadzenie do płynnego przejmowania takich stanowisk w sytuacji zmiany osoby, która je zajmuje. Ryzyko utraty ciągłości zarządzania jest przecież istotne dla każdej firmy. Dotyczy Zarządów, kluczowych stanowisk menedżerskich a także wysokiej klasy specjalistów (to ostatnie okazuje się rosnącym trendem na rynku).

Pamiętamy, że temat jest delikatny, bo w większości polskich firm nie ma kultury sukcesji. Panuje za to zmowa milczenia, wszyscy wiedzą, że odejście (albo pozostanie) jakiejś osoby na kluczowym stanowisku stanowi duże ryzyko dla firmy, ale lepiej czekać na rozwój wypadków. W naszej opinii temat wymaga przestawienia się na odważny i otwarty dialog o możliwości i potrzebie sukcesji oraz kształtowanie w firmie sprzyjającego jej klimatu.

Przede wszystkim: wyjmij trupa z szafy
Mały test: jaka jest kultura firmy w której pracujesz? Czy można otwarcie (uwaga: czyli w obecności danej osoby) rozmawiać o tym, co się stanie, gdy ona nie będzie piastowała swego stanowiska? Czy dotyczy to również członków zarządu bądź wyższej kadry?

Jeśli tak, to jest to dobry start do budowania kultury organizacyjnej nastawionej na dialog w temacie sukcesji. Taki dialog obejmuje omówienie kilku tematów:

1. Co może spowodować utratę/wakat na uznanym za kluczowe stanowisku?

To pytanie jest ważne, bo być może są tematy, którymi można zarządzić zanim dojdzie do zmiany na danym stanowisku.

Np. wysokiej klasy ekspert, który jest przeciążany różnymi zadaniami wynikającymi z jego pozycji w firmie. Fakt jest taki, że z tego powodu nie zachowuje work-life balance i potrzebowałby realnego wsparcia w swojej organizacji, a z biegiem lat sytuacja zaczyna go na tyle męczyć, że nie chce już tak funkcjonować. Rozgląda się za nową pracą. Gdyby z nim po prostu porozmawiać, można byłoby podjąć działania prewencyjne.

W swojej pracy doradczej spotykam się z przekonaniem, że rozmowa z ważną osobą o możliwości jej odejścia może tylko spowodować podejrzliwość albo roszczeniowość, bo pokaże jej, jaka jest ważna. W mojej opinii milczenie jest raczej kiepskim sposobem na zarządzanie roszczeniami bądź podejrzeniami. Rozmowa może podziałać oczyszczająco i być początkiem nowego. A na pewno jest warunkiem podjęcia skutecznego działania.

2. Co zrobimy, gdy to się stanie?

Pytanie to wyznacza kierunek działania - czy i gdzie będziemy szukać następcy?
Dotyczy to także zarządów, w których - co cieszy - z roku na rok temat jest poruszany częściej. Może się to wydawać dziwne, ale w wielu firmach, nawet tam, gdzie zarządy są kadencyjne, zmowa milczenia obowiązywała albo nadal obowiązuje. Na przykład w firmach rodzinnych wprowadzeniu do firmy nowego członka rodziny (np. dziecka właściciela) towarzyszy milcząca zgoda na jego błędy i braki. Nie ma za to rozmowy o tym, jak tę osobę wdrożyć do nowych zadań i przygotować do zarządzania firmą w perspektywie lat 5 czy 15. A temat jest strategiczny, bo przecież nikt nie rodzi się prezesem, a piastujący ten obowiązek właściciel za kilka lat wejdzie w wiek emerytalny. Trudno jest rozmawiać na ten temat, ale milczenie wydaje się bardziej ryzykowne.

Odpowiedź na wyżej zadane pytanie: co wtedy, gdy... jest możliwa po rzetelnej analizie zagrożeń i szans związanych z tą sytuacją. Z praktyki wiem, że znacznie częściej analizuje się zagrożenia niż szanse. A przecież zmiana stanowi też szansę.

Bo może utoruje ona drogę do koniecznych zmian w firmie? Jednak szansą może się stać najczęściej wtedy, gdy się do niej przygotujemy. "Szczęście sprzyja przygotowanym". Warto analizować ryzyka z obu stron. I planować reakcje na nie.

Zatem postawienie pytania otwiera bramę do rozmowy czy i gdzie poszukamy oraz...

3. Jak się do tego przygotujemy?/ Jak to zrobimy?

Temat pozornie nie interesuje już naszego rozmówcy, który zwalniając swoje stanowisko straci przecież nim zainteresowanie. Ale czy na pewno? Większość osób zajmujących kluczowe stanowiska jest żywotnie zainteresowana tym, by ich dzieło było kontynuowane. Ma tu miejsce potrzeba zostawienia po sobie trwałego śladu (odsyłam do myśli Frankla). Wiele osób chce ten ślad zostawić i jest skłonna - jeśli ma na to szansę - zabezpieczyć płynne przejęcie swojego stanowiska.

To paradoksalnie może im ułatwić a nie utrudnić sytuację.
Jakie przykładowe działania wchodzą w grę?

• opracowanie awaryjnej procedury np. rekrutacji,
• uruchomienie procesu mentoringu,
• decentralizacja zarządzania bądź wąskich specjalizacji.

Wszystko to jest łatwiejsze, gdy zainteresowany (czyli osoba na kluczowym dla organizacji stanowisku) wie o tym i jest zaangażowana w tworzenie planu awaryjnego. W przeciwnym wypadku łatwo o sytuację, z którą zetknęłam się w ostatnim kwartale: prezes zarządu w zagranicznej firmie właścicielskiej zbliża się do wieku emerytalnego. Właściciel wybiera więc zdolnego, dużo młodszego sukcesora, który osiąga sukcesy w firmie. Jednak nie mówi o tym dotychczasowemu prezesowi - nikt mu nie mówi, że wiek stanowi barierę i że z czasem (np. w okresie 3 lat) zanosi się na zmiany na jego stanowisku. Zmowa milczenia. Jednak prezes po kilku miesiącach, widząc na co się zanosi, zaczyna pałać do sukcesora szczerą niechęcią. Zamiast wspierać - dyskredytuje przy każdej okazji, a w końcu zawiązuje koalicję przeciw niemu. Dopiero po prawie roku właściciel decyduje się na rozmowę z dotychczasowym prezesem.
Skutki: podziały w firmie i duża frustracja obu osób, a także - co najgorsze - na tyle utrwalona niechęć, że o współpracy można już tylko pomarzyć. Każdy chciał dobrze, ale wyszło jak wyszło. A gdyby tak cofnąć czas? Jak potoczyłaby się sytuacja, gdyby właściciel zaczął od zadania trzech wyżej wymienionych pytań dotychczasowemu prezesowi: co może spowodować wakat na twoim stanowisku? Co zrobimy, gdy to się stanie? Jak się do tego przygotujemy?

Podsumowując: plan sukcesji jest skutkiem dialogu, jego produktem. Nie rozwiąże on żadnych problemów, jeśli nie towarzyszy mu otwarte i uczciwe omawianie tematów związanych z sukcesją. Od tego warto zacząć.

Danuta Dunajska - Dyrektor obszarów Consulting i Szkolenia specjalistyczne, GRUPA ODITK