11.02.2013

Tęczowe trudności w budowaniu spójności zespołowej

Już wszystko gotowe. Materiały ułożone, rzutnik mruczy nisko w takt szumu klimatyzacji, a spokojna muzyka sączy się leniwie. Za chwilę rozpocznie się warsztat. Czekam niecierpliwie na przybycie grupy. Zapytacie „dlaczego?”.

Otóż zapowiada się, iż będzie to bardzo intrygująca grupa. Powiedziano mi, że w końcu spotkam zespół. Taki z prawdziwego zdarzenia. Działający jak jeden mąż albo nawet jak jeden za wszystkich i wszyscy za jednego. Taki, co to już przeszedł wszelkie fazy procesu grupowego - formowanie, sztormowanie, normowanie i osiągnął stan nie tylko synergii, ale wręcz umysłu zbiorowego. Dlatego, kiedy pierwsza osoba wchodzi do sali, staram się jej uważnie, acz nienachalnie przyglądać. Osoba ta siada, wyjmuje 6 krawatów, każdy w innym, dość zdecydowanym kolorze i w zamyśleniu przygląda się im dłuższy czas, zupełnie jakby nie mogła się zdecydować, który ubrać. Po chwili podnosi niebieski krawat z triumfem do góry mówiąc "teraz ten!". Nie muszę chyba dodawać, że każda następna wchodząca osoba ma na sobie identyczny niebieski krawat.

Jednak od początku... Korporacja do której mnie zaproszono, a z której pochodziły osoby w niebieskich krawatach, zaangażowała olbrzymie pokłady energii i finansów, by budować jak najbardziej efektywne zespoły projektowe. Niestety, pomimo wielu podjętych działań, czasem bardzo kreatywnych i odważnych, notowała tylko generowany przez nie wzrost kosztów, nie doczekała się natomiast zamierzonego efektu. Szukała więc przyczyn tego stanu rzeczy. Pamiętacie
6 różnokolorowych krawatów? Wiecie już dlaczego?

Sukces projektu zależy od wielu zmiennych. Czynnik ludzki postrzega się tu jako jeden z istotniejszych determinantów. Zespoły projektowe to specyficzne grupy, powoływane czasowo w celu realizacji przedsięwzięć. Jednak, aby mogły spełnić pokładane w nich nadzieje, muszą mieć stworzone warunki wspomagające i stymulujące proces grupowy.
Aby z grupy faktycznie powstał zespół o jakim pisałam wcześniej, organizacja musi zapewnić następujące elementy:

  • jasno przekazać cel, który powinien być rozumiany, pamiętany przez członków, taki z którym grupa może się utożsamiać i jest gotowa go wspólnie realizować,
  • określić role w grupie i ustanowić zależności pomiędzy nimi,
  • zapewnić grupie możliwość interakcji/komunikacji, zarówno formalnej jak i nieformalnej,
    bezpośredniej i pośredniej,
  • rozwijać i dbać o poczucie tożsamości/spójności grupowej uczestników, stwarzać dobry klimat do wytworzenia przez grupę zasad i norm. Tu możemy umieścić wspomniane krawaty.

Zaproponowana kolejność odwzorowuje częstość realizowania danych aktywności przez firmy. Z moich obserwacji wynika, iż najwięcej organizacji zdecydowanie dba o jasność przekazywanych celów i ról. Natomiast mniej uwagi poświęca się kwestii interakcji między ludźmi, zwłaszcza tej nieformalnej. Ostatnie miejsce, o ile w ogóle, zajmuje budowanie spójności grupy. Zespoły często nie mają wspólnych miejsc pracy, własnej specyficznej nazwy, znaku graficznego, spisanych norm grupowych czy innych, wyraźnych elementów budujących tożsamość.

Może właśnie dlatego tak niecierpliwie czekałam wówczas na przedstawicieli teamu, którego organizacja twierdziła,
że rozwija intensywnie wszystkie cztery poziomy budowania zespołów. Ich tok myślenia był następujący: "Wszak jeśli damy ludziom cel, ustalimy kto jest kim w grupie, stworzymy przestrzeń do interakcji i zapoczątkujemy budowanie spójności to powinniśmy być skazani na sukces!". A jednak nie. Organizacja ta tylko myślała, że ma spójne zespoły, tymczasem ludzie ciągnąc przysłowiowe "kilka srok za ogon" nie byli w stanie poczuć jakiejkolwiek spójności
z którymkolwiek z zespołów. Kiedy zaczęłam rozmawiać z grupą w niebieskich krawatach, zrozumiałam, że jej członkowie są w bardzo trudnej sytuacji. Każdy pracuje tam w pięciu lub sześciu różnych projektach, w których używa się specyficznych kolorów i emblematów pomagających identyfikować dany zespół. Z podziału obowiązków wynika, że co kilka godzin zmieniają oni pracę - z jednego na rzecz innego projektu, a co za tym idzie, często zmieniają miejsce wykonywania zadań, emblematy, zasady i kolory. To powoduje frustrację, zniechęcenie i kłopoty z koncentracją. Oni nie narzekają na samą formę budowania spójności w grupach. To, co ich "wykańcza", to liczba grup. Ponoć są w ich firmie strategiczne projekty, w których pracuje się na wyłączność. Tam spójność podnosi motywację, zaangażowanie
i efektywność zespołu. Podobne zależności zauważyłam również w innych organizacjach, w których miałam możliwość szkolić lub współtworzyć projekty.

W moim odczuciu trudność w budowaniu zespołów, zwłaszcza projektowych, okazuje się polegać na tym, iż w świecie rzeczywistym ludzie należą jednocześnie do kilku zespołów! A nie - jak powinno być w świecie idealnym - do jednego! Implikuje to bardzo oczywiste wnioski:

  • o ile realizacja kilku celów najczęściej nie nastręcza trudności, to zdarza się, że cele różnych projektów nie są ze sobą spójne, a wręcz mogą się wykluczać. Ponadto ludziom trudno jest jednoznacznie podzielić czas pracy pomiędzy poszczególne projekty, więc często realizują równolegle kilka zadań, czym narażają się na błędy
    i opóźnienia,
  • jeżeli bierze się udział w kilku projektach, istnieje duże prawdopodobieństwo, że role konieczne będzie pełnienie różnych ról, w zależności od zespołu, do którego się należy - i to zarówno ról formalnych,
    jak i grupowych. Im bardziej różne będą te role, tym większy będzie dyskomfort pracy wynikający
    z konieczności częstej ich zmiany. To pochłania dużo energii psychicznej, wywołuje stres i zmęczenie,
  • jednak największy wpływ można zaobserwować w możliwościach budowania spójności zespołowej. Ludzie którzy współdzielą wiele zespołów projektowych mają zdecydowanie większe kłopoty z utrzymaniem poczucia przynależności do konkretnej grupy. Im większa jest liczba grup, w których pracują, tym trudniej wywołać efekt poczucia spójności. Jedyne co można osiągnąć w takiej sytuacji to "rozdwojenie jaźni" uczestników.
    A przecież nie o to chodzi.

Jak więc budować efektywne zespoły? A może powinnam zapytać: jak efektywnie budować zespoły? Odpowiedzią może być model adaptacji i rozwoju. Organizacja, która chce budować zespoły musi najpierw zrozumieć siebie: po co buduje zespoły? Co chce przez to osiągnąć? Potem konieczne jest zrozumienie innych: czy ludzie będą chcieli pracować zespołowo? Co zrobić, by ich do tego zmotywować? Kiedy to odkryjemy, możemy przejść do adaptacji, czyli dostosowania. W praktyce oznacza to, że organizacja, która nie może sobie z pewnych przyczyn pozwolić na to, by dany pracownik był wyłącznym zasobem jednego projektu, nie będzie nadużywała narzędzi budowania spójności. Oznacza to dokonanie świadomego wyboru pomiędzy dwiema możliwościami:

  • 1 człowiek = 1 projekt = budowanie spójności zespołowej,
  • 1 człowiek = kilka projektów = rezygnacja z budowy spójności zespołowej na rzecz budowania tożsamości firmowej.

Zamiast 6 kolorowych krawatów, 6 logo i nazw, 6 spisów norm grupowych i 6 szefów.... Może lepiej zrobić jedną tęczę?



Monika Szczerbińska-Inglot, Trener Grupy ODiTK

 

 

10.12.2018

Innowacyjność w Polsce – jak to naprawdę wygląda?

Innowacyjność w Polsce ma różne oblicza. Dużo w tym kontekście mówi się o start-upach, i słusznie....

[więcej]
05.11.2018

Relacje – cichy zabójca sprzedaży?

Od kilku lat w procesach sprzedażowych kładzie się nacisk na budowanie relacji z klientem. Kierunek...

[więcej]
29.10.2018

Zmiany i nowości w wytycznych i certyfikacji IPMA

Najnowsza wersja „Wytycznych Kompetencji Indywidualnych w Zarządzaniu Projektami, Programami i...

[więcej]
15.10.2018

Planowanie programu rozwojowego – z kim i o czym rozmawiać

Fakt: Programy rozwojowe często nie osiągają założonych rezultatów.

[więcej]
01.10.2018

Grywalizacja – let's talk about fun

Super poważny zawodowy świat zmienia oblicze. Domaga się świeżości, lekkości i funu. Millenialsi,...

[więcej]
03.09.2018

Czego menadżer może się nauczyć od psa?

Zespoły mogły się już uczyć od dzikich gęsi. Sprawdzonym trenerem okazał się też koń. Mnie...

[więcej]
20.08.2018

Kto decyduje o wdrożeniu strategii organizacji - duży i mały obrazek

Typowy obrazek z polskich organizacji: zarząd wypracowuje strategię, a następnie zaprasza...

[więcej]
06.08.2018

Zator ogłoszony, czyli BIM w zamówieniach publicznych już w Polsce

Wyobraźmy sobie taką sytuację. Długo oczekiwana inwestycja w centrum miasta. Przebudowa, która...

[więcej]
23.07.2018

Kultura narodowa w biznesowej globalnej wiosce – czy nadal ma znaczenie?

Dlaczego w Arabii Saudyjskiej manekiny sklepowe nie mają głów?

[więcej]
09.07.2018

Związki zawodowe – czy pojawią się w każdej firmie?

Na początku czerwca 2018 r. sejm przyjął ustawę, która zasadniczo zmienia przepisy regulujące...

[więcej]
18.06.2018

Programy rozwojowe i model 70:20:10 – historia z happy endem?

Odnoszę wrażenie, iż wszyscy zgadzamy się, że model 70:20:10 powinien stanowić kręgosłup programów...

[więcej]
21.05.2018

Etyczna sprzedaż w branży ubezpieczeniowej – poszukiwanie jednorożca?

„Czy da się wyżyć w sprzedaży, nie oszukując?” – takim pytaniem zaskoczył mnie kilka dni temu...

[więcej]
07.05.2018

Mentoring – nie zaczynaj od ogona

Nie mogę wyjść z zaskoczenia, gdy w kolejnej organizacji, która uruchamia mentoring, stykam się z...

[więcej]
23.04.2018

BIM Manager – praca szuka człowieka

BIM (Building Information Modeling) - ten skrót od 2 lat jest niesłychanie „modny” w branży...

[więcej]
09.04.2018

To coach or not to coach – coaching menadżerski w ujęciu MAC

Certyfikowani coachowie i związane z tym specjalizacje mnożą się jak grzyby po deszczu. Dostępny...

[więcej]
05.03.2018

Wszystko zaczyna się od empatii – Design Thinking

Irytujesz się, kiedy podczas dyskusji pada stwierdzenie: „Spróbuj wejść w moje buty”? Jeżeli to...

[więcej]
19.02.2018

Nowy rok, nowe cele – strategia a procesy i pracownicy

Początek roku to dla wielu organizacji ogłoszenie nowych kierunków i celów strategicznych będących...

[więcej]
05.02.2018

Sposób na przełom w innowacjach

Co robić, gdy wszystkie nisko wiszące owoce zostały już zebrane? W życiu – wiadomo – zwykle trzeba...

[więcej]
29.01.2018

Microlearning – panaceum na oporny mózg

Kto nie chciałby uczyć się szybciej, łatwiej, efektywniej? Niestety mózg często stawia nam czynny...

[więcej]
15.01.2018

Różnorodność w zespole boli i leczy

Z różnorodnością spotykamy się coraz częściej. Dotyczy ona już nie tylko płci czy pokolenia, ale...

[więcej]
18.12.2017

Co było i co będzie – trendy w HR 2017-2018

Rok 2017 dobiega końca. To czas podsumowań tego, co się udało, co zrobiliśmy, ale też moment, w...

[więcej]
04.12.2017

Building Information Modeling (BIM) – nowy wymiar branży budowlanej

Branża budowlana to stale rosnące wymagania w obszarze tworzenia nowej infrastruktury oraz nowych...

[więcej]
20.11.2017

O systemie antymobbingowym i antydyskryminacyjnym w działaniu - reagowanie i monitorowanie

Efektywny system antydyskryminacyjny i antymobbingowy opiera się na trzech filarach:...

[więcej]
06.11.2017

Etykieta biznesu czyli o kulturze budowania relacji

Co jakiś czas, w różnych sytuacjach, mamy okazję obserwować zachowania osób pełniących ważne...

[więcej]
23.10.2017

Kultura feedbacku - o sile informacji zwrotnej

O sile informacji zwrotnej korygującej dane mi było przekonać się w pewne czerwcowe przedpołudnie...

[więcej]
06.10.2017

TRIZ - fakty i mity

Każdy menadżer staje przed wyzwaniami przez duże „W”, w których nie ma mowy o prostej poprawie...

[więcej]
15.09.2017

Wymagania w projektach zwinnych – działasz Agile czy tylko o tym mówisz

„Działamy teraz Agile” to częsta deklaracja, którą potem szybko i boleśnie weryfikuje codzienność.

[więcej]
04.09.2017

E-learning – pięć filarów sukcesu

Apetyt polskich firm i urzędów na e-learning rośnie. Niestety próby jego wykorzystania często...

[więcej]
20.08.2017

Ewolucja w sprzedaży – przystosuj się albo zgiń

Świat się zmienia. W każdej dowolnie wybranej dziedzinie, wiedza i zasób informacji podwajają się...

[więcej]
31.07.2017

Zdawać czy nie zdawać - certyfikacja project management

Zapytałam Justynę, certyfikowaną Project Manager oraz moją bliską przyjaciółkę, czy wiedza, którą...

[więcej]
17.07.2017

O pracy płytkiej i głębokiej

„Tak to można szatkować kapustę” – powiedziała moja współpracowniczka, gdy w związku ze spóźnieniem...

[więcej]
03.07.2017

HR bez procesów – w tym szaleństwie jest metoda

HR jest zwyczajowo postrzegany jako dział, który „wspiera organizację”, „zaspokaja potrzeby...

[więcej]
26.06.2017

AGILE – zwinny sposób na projekt nie tylko dla IT

Złośliwi mówią, że gdyby na książce kucharskiej napisać Agile, to jej sprzedaż by wzrosła. Fakty są...

[więcej]
05.06.2017

Na co masz apetyt? BUY IN dla inicjatyw HR

Przypomnij sobie ostatnią sytuację, gdy byłeś wilczo głodny. Wszystko, co czujesz, to: chcę jeść!...

[więcej]
22.05.2017

Chwila prawdy dla systemu antymobbingowego i antydyskryminacyjnego

W pewnej organizacji do działu HR wpłynęła anonimowa skarga dotycząca molestowania seksualnego,...

[więcej]
09.05.2017

Wyróżnij się - standardy obsługi klienta z pomysłem

„Dzień dobry, dzień dobry wiewiórki i bobry” – tym zdaniem zostałam powitana na pokładzie samolotu...

[więcej]
03.04.2017

Tech-trendy i symplifikacja, czyli jak rozwijać Millenialsów

Na polskim rynku pracy obecnie funkcjonują dwa główne pokolenia: X oraz Millenialsi (pokolenie Y)....

[więcej]
20.03.2017

Zarządzanie przez cele (MBO) dla menadżera

System zarządzania przez cele, opisany przez Petera Drucker’a w książce: „Praktyka zarządzania”,...

[więcej]
07.03.2017

Uzupełnianie kompetencji w projekcie zwinnym

Nikt nie ma już wątpliwości. Cokolwiek by się nie działo Murphy zadziała. Projekt zaawansowany....

[więcej]
06.02.2017

Sposób na "syndrom szczupaka"

Termin „syndrom szczupaka” pochodzi od eksperymentu przeprowadzonego przez niemieckiego zoologa...

[więcej]