Tęczowe trudności w budowaniu spójności zespołowej

Już wszystko gotowe. Materiały ułożone, rzutnik mruczy nisko w takt szumu klimatyzacji, a spokojna muzyka sączy się leniwie. Za chwilę rozpocznie się warsztat. Czekam niecierpliwie na przybycie grupy. Zapytacie „dlaczego?”.

Otóż zapowiada się, iż będzie to bardzo intrygująca grupa. Powiedziano mi, że w końcu spotkam zespół. Taki z prawdziwego zdarzenia. Działający jak jeden mąż albo nawet jak jeden za wszystkich i wszyscy za jednego. Taki, co to już przeszedł wszelkie fazy procesu grupowego - formowanie, sztormowanie, normowanie i osiągnął stan nie tylko synergii, ale wręcz umysłu zbiorowego. Dlatego, kiedy pierwsza osoba wchodzi do sali, staram się jej uważnie, acz nienachalnie przyglądać. Osoba ta siada, wyjmuje 6 krawatów, każdy w innym, dość zdecydowanym kolorze i w zamyśleniu przygląda się im dłuższy czas, zupełnie jakby nie mogła się zdecydować, który ubrać. Po chwili podnosi niebieski krawat z triumfem do góry mówiąc "teraz ten!". Nie muszę chyba dodawać, że każda następna wchodząca osoba ma na sobie identyczny niebieski krawat.

Jednak od początku... Korporacja do której mnie zaproszono, a z której pochodziły osoby w niebieskich krawatach, zaangażowała olbrzymie pokłady energii i finansów, by budować jak najbardziej efektywne zespoły projektowe. Niestety, pomimo wielu podjętych działań, czasem bardzo kreatywnych i odważnych, notowała tylko generowany przez nie wzrost kosztów, nie doczekała się natomiast zamierzonego efektu. Szukała więc przyczyn tego stanu rzeczy. Pamiętacie
6 różnokolorowych krawatów? Wiecie już dlaczego?

Sukces projektu zależy od wielu zmiennych. Czynnik ludzki postrzega się tu jako jeden z istotniejszych determinantów. Zespoły projektowe to specyficzne grupy, powoływane czasowo w celu realizacji przedsięwzięć. Jednak, aby mogły spełnić pokładane w nich nadzieje, muszą mieć stworzone warunki wspomagające i stymulujące proces grupowy.
Aby z grupy faktycznie powstał zespół o jakim pisałam wcześniej, organizacja musi zapewnić następujące elementy:

• jasno przekazać cel, który powinien być rozumiany, pamiętany przez członków, taki z którym grupa może się utożsamiać i jest gotowa go wspólnie realizować,
• określić role w grupie i ustanowić zależności pomiędzy nimi,
• zapewnić grupie możliwość interakcji/komunikacji, zarówno formalnej jak i nieformalnej,
  bezpośredniej i pośredniej,
• rozwijać i dbać o poczucie tożsamości/spójności grupowej uczestników, stwarzać dobry klimat do wytworzenia przez grupę zasad i norm. Tu możemy umieścić wspomniane krawaty.

Zaproponowana kolejność odwzorowuje częstość realizowania danych aktywności przez firmy. Z moich obserwacji wynika, iż najwięcej organizacji zdecydowanie dba o jasność przekazywanych celów i ról. Natomiast mniej uwagi poświęca się kwestii interakcji między ludźmi, zwłaszcza tej nieformalnej. Ostatnie miejsce, o ile w ogóle, zajmuje budowanie spójności grupy. Zespoły często nie mają wspólnych miejsc pracy, własnej specyficznej nazwy, znaku graficznego, spisanych norm grupowych czy innych, wyraźnych elementów budujących tożsamość.

Może właśnie dlatego tak niecierpliwie czekałam wówczas na przedstawicieli teamu, którego organizacja twierdziła,
że rozwija intensywnie wszystkie cztery poziomy budowania zespołów. Ich tok myślenia był następujący: "Wszak jeśli damy ludziom cel, ustalimy kto jest kim w grupie, stworzymy przestrzeń do interakcji i zapoczątkujemy budowanie spójności to powinniśmy być skazani na sukces!". A jednak nie. Organizacja ta tylko myślała, że ma spójne zespoły, tymczasem ludzie ciągnąc przysłowiowe "kilka srok za ogon" nie byli w stanie poczuć jakiejkolwiek spójności
z którymkolwiek z zespołów. Kiedy zaczęłam rozmawiać z grupą w niebieskich krawatach, zrozumiałam, że jej członkowie są w bardzo trudnej sytuacji. Każdy pracuje tam w pięciu lub sześciu różnych projektach, w których używa się specyficznych kolorów i emblematów pomagających identyfikować dany zespół. Z podziału obowiązków wynika, że co kilka godzin zmieniają oni pracę - z jednego na rzecz innego projektu, a co za tym idzie, często zmieniają miejsce wykonywania zadań, emblematy, zasady i kolory. To powoduje frustrację, zniechęcenie i kłopoty z koncentracją. Oni nie narzekają na samą formę budowania spójności w grupach. To, co ich "wykańcza", to liczba grup. Ponoć są w ich firmie strategiczne projekty, w których pracuje się na wyłączność. Tam spójność podnosi motywację, zaangażowanie
i efektywność zespołu. Podobne zależności zauważyłam również w innych organizacjach, w których miałam możliwość szkolić lub współtworzyć projekty.

W moim odczuciu trudność w budowaniu zespołów, zwłaszcza projektowych, okazuje się polegać na tym, iż w świecie rzeczywistym ludzie należą jednocześnie do kilku zespołów! A nie - jak powinno być w świecie idealnym - do jednego! Implikuje to bardzo oczywiste wnioski:

• o ile realizacja kilku celów najczęściej nie nastręcza trudności, to zdarza się, że cele różnych projektów nie są ze sobą spójne, a wręcz mogą się wykluczać. Ponadto ludziom trudno jest jednoznacznie podzielić czas pracy pomiędzy poszczególne projekty, więc często realizują równolegle kilka zadań, czym narażają się na błędy
  i opóźnienia,
• jeżeli bierze się udział w kilku projektach, istnieje duże prawdopodobieństwo, że role konieczne będzie pełnienie różnych ról, w zależności od zespołu, do którego się należy - i to zarówno ról formalnych,
  jak i grupowych. Im bardziej różne będą te role, tym większy będzie dyskomfort pracy wynikający
  z konieczności częstej ich zmiany. To pochłania dużo energii psychicznej, wywołuje stres i zmęczenie,
• jednak największy wpływ można zaobserwować w możliwościach budowania spójności zespołowej. Ludzie którzy współdzielą wiele zespołów projektowych mają zdecydowanie większe kłopoty z utrzymaniem poczucia przynależności do konkretnej grupy. Im większa jest liczba grup, w których pracują, tym trudniej wywołać efekt poczucia spójności. Jedyne co można osiągnąć w takiej sytuacji to "rozdwojenie jaźni" uczestników.
  A przecież nie o to chodzi.

Jak więc budować efektywne zespoły? A może powinnam zapytać: jak efektywnie budować zespoły? Odpowiedzią może być model adaptacji i rozwoju. Organizacja, która chce budować zespoły musi najpierw zrozumieć siebie: po co buduje zespoły? Co chce przez to osiągnąć? Potem konieczne jest zrozumienie innych: czy ludzie będą chcieli pracować zespołowo? Co zrobić, by ich do tego zmotywować? Kiedy to odkryjemy, możemy przejść do adaptacji, czyli dostosowania. W praktyce oznacza to, że organizacja, która nie może sobie z pewnych przyczyn pozwolić na to, by dany pracownik był wyłącznym zasobem jednego projektu, nie będzie nadużywała narzędzi budowania spójności. Oznacza to dokonanie świadomego wyboru pomiędzy dwiema możliwościami:

• 1 człowiek = 1 projekt = budowanie spójności zespołowej,
• 1 człowiek = kilka projektów = rezygnacja z budowy spójności zespołowej na rzecz budowania tożsamości firmowej.

Zamiast 6 kolorowych krawatów, 6 logo i nazw, 6 spisów norm grupowych i 6 szefów.... Może lepiej zrobić jedną tęczę?



Monika Szczerbińska-Inglot, Trener Grupy ODiTK