11/02/2013

Tęczowe trudności w budowaniu spójności zespołowej

Już wszystko gotowe. Materiały ułożone, rzutnik mruczy nisko w takt szumu klimatyzacji, a spokojna muzyka sączy się leniwie. Za chwilę rozpocznie się warsztat. Czekam niecierpliwie na przybycie grupy. Zapytacie „dlaczego?”.

Otóż zapowiada się, iż będzie to bardzo intrygująca grupa. Powiedziano mi, że w końcu spotkam zespół. Taki z prawdziwego zdarzenia. Działający jak jeden mąż albo nawet jak jeden za wszystkich i wszyscy za jednego. Taki, co to już przeszedł wszelkie fazy procesu grupowego - formowanie, sztormowanie, normowanie i osiągnął stan nie tylko synergii, ale wręcz umysłu zbiorowego. Dlatego, kiedy pierwsza osoba wchodzi do sali, staram się jej uważnie, acz nienachalnie przyglądać. Osoba ta siada, wyjmuje 6 krawatów, każdy w innym, dość zdecydowanym kolorze i w zamyśleniu przygląda się im dłuższy czas, zupełnie jakby nie mogła się zdecydować, który ubrać. Po chwili podnosi niebieski krawat z triumfem do góry mówiąc "teraz ten!". Nie muszę chyba dodawać, że każda następna wchodząca osoba ma na sobie identyczny niebieski krawat.

Jednak od początku... Korporacja do której mnie zaproszono, a z której pochodziły osoby w niebieskich krawatach, zaangażowała olbrzymie pokłady energii i finansów, by budować jak najbardziej efektywne zespoły projektowe. Niestety, pomimo wielu podjętych działań, czasem bardzo kreatywnych i odważnych, notowała tylko generowany przez nie wzrost kosztów, nie doczekała się natomiast zamierzonego efektu. Szukała więc przyczyn tego stanu rzeczy. Pamiętacie
6 różnokolorowych krawatów? Wiecie już dlaczego?

Sukces projektu zależy od wielu zmiennych. Czynnik ludzki postrzega się tu jako jeden z istotniejszych determinantów. Zespoły projektowe to specyficzne grupy, powoływane czasowo w celu realizacji przedsięwzięć. Jednak, aby mogły spełnić pokładane w nich nadzieje, muszą mieć stworzone warunki wspomagające i stymulujące proces grupowy.
Aby z grupy faktycznie powstał zespół o jakim pisałam wcześniej, organizacja musi zapewnić następujące elementy:

  • jasno przekazać cel, który powinien być rozumiany, pamiętany przez członków, taki z którym grupa może się utożsamiać i jest gotowa go wspólnie realizować,
  • określić role w grupie i ustanowić zależności pomiędzy nimi,
  • zapewnić grupie możliwość interakcji/komunikacji, zarówno formalnej jak i nieformalnej,
    bezpośredniej i pośredniej,
  • rozwijać i dbać o poczucie tożsamości/spójności grupowej uczestników, stwarzać dobry klimat do wytworzenia przez grupę zasad i norm. Tu możemy umieścić wspomniane krawaty.

Zaproponowana kolejność odwzorowuje częstość realizowania danych aktywności przez firmy. Z moich obserwacji wynika, iż najwięcej organizacji zdecydowanie dba o jasność przekazywanych celów i ról. Natomiast mniej uwagi poświęca się kwestii interakcji między ludźmi, zwłaszcza tej nieformalnej. Ostatnie miejsce, o ile w ogóle, zajmuje budowanie spójności grupy. Zespoły często nie mają wspólnych miejsc pracy, własnej specyficznej nazwy, znaku graficznego, spisanych norm grupowych czy innych, wyraźnych elementów budujących tożsamość.

Może właśnie dlatego tak niecierpliwie czekałam wówczas na przedstawicieli teamu, którego organizacja twierdziła,
że rozwija intensywnie wszystkie cztery poziomy budowania zespołów. Ich tok myślenia był następujący: "Wszak jeśli damy ludziom cel, ustalimy kto jest kim w grupie, stworzymy przestrzeń do interakcji i zapoczątkujemy budowanie spójności to powinniśmy być skazani na sukces!". A jednak nie. Organizacja ta tylko myślała, że ma spójne zespoły, tymczasem ludzie ciągnąc przysłowiowe "kilka srok za ogon" nie byli w stanie poczuć jakiejkolwiek spójności
z którymkolwiek z zespołów. Kiedy zaczęłam rozmawiać z grupą w niebieskich krawatach, zrozumiałam, że jej członkowie są w bardzo trudnej sytuacji. Każdy pracuje tam w pięciu lub sześciu różnych projektach, w których używa się specyficznych kolorów i emblematów pomagających identyfikować dany zespół. Z podziału obowiązków wynika, że co kilka godzin zmieniają oni pracę - z jednego na rzecz innego projektu, a co za tym idzie, często zmieniają miejsce wykonywania zadań, emblematy, zasady i kolory. To powoduje frustrację, zniechęcenie i kłopoty z koncentracją. Oni nie narzekają na samą formę budowania spójności w grupach. To, co ich "wykańcza", to liczba grup. Ponoć są w ich firmie strategiczne projekty, w których pracuje się na wyłączność. Tam spójność podnosi motywację, zaangażowanie
i efektywność zespołu. Podobne zależności zauważyłam również w innych organizacjach, w których miałam możliwość szkolić lub współtworzyć projekty.

W moim odczuciu trudność w budowaniu zespołów, zwłaszcza projektowych, okazuje się polegać na tym, iż w świecie rzeczywistym ludzie należą jednocześnie do kilku zespołów! A nie - jak powinno być w świecie idealnym - do jednego! Implikuje to bardzo oczywiste wnioski:

  • o ile realizacja kilku celów najczęściej nie nastręcza trudności, to zdarza się, że cele różnych projektów nie są ze sobą spójne, a wręcz mogą się wykluczać. Ponadto ludziom trudno jest jednoznacznie podzielić czas pracy pomiędzy poszczególne projekty, więc często realizują równolegle kilka zadań, czym narażają się na błędy
    i opóźnienia,
  • jeżeli bierze się udział w kilku projektach, istnieje duże prawdopodobieństwo, że role konieczne będzie pełnienie różnych ról, w zależności od zespołu, do którego się należy - i to zarówno ról formalnych,
    jak i grupowych. Im bardziej różne będą te role, tym większy będzie dyskomfort pracy wynikający
    z konieczności częstej ich zmiany. To pochłania dużo energii psychicznej, wywołuje stres i zmęczenie,
  • jednak największy wpływ można zaobserwować w możliwościach budowania spójności zespołowej. Ludzie którzy współdzielą wiele zespołów projektowych mają zdecydowanie większe kłopoty z utrzymaniem poczucia przynależności do konkretnej grupy. Im większa jest liczba grup, w których pracują, tym trudniej wywołać efekt poczucia spójności. Jedyne co można osiągnąć w takiej sytuacji to "rozdwojenie jaźni" uczestników.
    A przecież nie o to chodzi.

Jak więc budować efektywne zespoły? A może powinnam zapytać: jak efektywnie budować zespoły? Odpowiedzią może być model adaptacji i rozwoju. Organizacja, która chce budować zespoły musi najpierw zrozumieć siebie: po co buduje zespoły? Co chce przez to osiągnąć? Potem konieczne jest zrozumienie innych: czy ludzie będą chcieli pracować zespołowo? Co zrobić, by ich do tego zmotywować? Kiedy to odkryjemy, możemy przejść do adaptacji, czyli dostosowania. W praktyce oznacza to, że organizacja, która nie może sobie z pewnych przyczyn pozwolić na to, by dany pracownik był wyłącznym zasobem jednego projektu, nie będzie nadużywała narzędzi budowania spójności. Oznacza to dokonanie świadomego wyboru pomiędzy dwiema możliwościami:

  • 1 człowiek = 1 projekt = budowanie spójności zespołowej,
  • 1 człowiek = kilka projektów = rezygnacja z budowy spójności zespołowej na rzecz budowania tożsamości firmowej.

Zamiast 6 kolorowych krawatów, 6 logo i nazw, 6 spisów norm grupowych i 6 szefów.... Może lepiej zrobić jedną tęczę?



Monika Szczerbińska-Inglot, Trener Grupy ODiTK

 

 

Autor artykułu
MONIKA SZCZERBIŃSKA-INGLOT
4/07/2022

Rozwój menedżerów - trendy vs potrzeby

Jakie działania rozwojowe otrzymali menedżerowie w Twojej organizacji w 2022 roku? Jaki rozwój im...

20/06/2022

Rodzic ze spokojem w pracy – Pozytywna Dyscyplina w praktyce

Głośne dyskusje i słynne słowo „ZARAZ”. Foch i trzaskanie drzwiami. Posiłek, który ciągnie się...

23/05/2022

Jeśli pracownik umie, ale nie chce – jak wzmacniać motywację i zaangażowanie?

Poznaj Roberta. Pracuje w firmie od dłuższego czasu. Świetnie radzi sobie ze wszystkimi, nawet...

17/05/2022

Kiedy pracownik nie umie, ale chce – przywództwo sytuacyjne w świeżej odsłonie

Ewa rozpoczyna pracę na produkcji. Porusza się po firmie i przydzielonych zadaniach jak we mgle....

11/04/2022

Gorące, klimatyczne okazje biznesowe

W biznesie rzadko jakiś trend jest tak jednoznaczny i długoterminowy jak aktualna fala zmian...

14/03/2022

Od inżynierii produktu do inżynierii wartości – Value Engineering

Projektowanie produktów i usług powinno być wyraźnie połączone z potrzebami ich odbiorców. Czy tak...

14/02/2022

Trendy w rozwoju menadżerów

Ostatnie dwa lata zmieniły krajobraz naszych biur i sposób pracy. Model pracy hybrydowej zostanie z...

17/01/2022

Społeczności – organizacyjny potencjał synergii i transferu wiedzy

W nowej rzeczywistości każda organizacja potrzebuje nie tylko przetrwać kryzysowy czas, ale...

13/12/2021

Nie ma dymu bez ognia i zespołu bez zaufania - jak budować bezpieczeństwo psychiczne

„Nie ma zespołu bez zaufania” jak twierdzi Paul Santagata (Head of Industry w Google). Twierdzenie...

22/11/2021

Innowacje w czasie katastrofy klimatycznej

Potrzeba nam dziś rewolucyjnych, dysruptywnych innowacji - tysięcy nakładających się większych i...

4/10/2021

Docenianie - bo żeby docenić…. trzeba cenić

Jak to jest, że 80% badanych Polaków uważa, że warto doceniać, chciałoby być docenianym częściej i...

20/09/2021

Jaką wartość mają wartości w Twojej organizacji?

Jeśli przed pandemią - choć z trzaskiem - dźwigaliśmy braki w kulturze komunikacji czy współpracy w...

7/09/2021

CONTROLLER 5.0 - Controlling Leaders of To(morrow)Day

VUCA Times, globalizacja, Big Data, automatyzacja, robotyzacja, zamiana towarów w usługi, zwinne i...

30/08/2021

Na szerokie wody mnie weź – onboarding w zdalnym wydaniu

Nie zawsze łatwa decyzja o odejściu z poprzedniej firmy, nowe środowisko i zadania, a to wszystko w...

30/07/2021

Klimatyczny wstrząs dla biznesu - „Fit for 55”

Trudno nie dostrzegać symptomów zmian klimatu. Nie tylko zarządzający, ale też pracownicy firm na...

9/07/2021

Trening silnej woli latem (i nie tylko) – to możliwe!

Siła woli to pojęcie, o którym słyszy się stosunkowo często. Zazdrościmy jej tym, którzy ją mają....

21/06/2021

Inspiracja i pragmatyzm – program rozwojowy dla menadżerów w modelu 70:20:10 (case study)

Najbardziej lubię się uczyć na przykładach. Jest w nich dużo inspiracji, ale i lekcji o tym, co...

7/06/2021

Eksperymentowanie - Agile Mindset od kuchni

Zarządzanie w środowisku, w którym nie zachodziły częste zmiany, było relatywnie łatwe. Gdy jest...

24/05/2021

Jaka piękna katastrofa – lekcje płynące z Misji Apollo 13

Wszyscy wiemy, że warto uczyć się na sukcesach. A ja, tak jak bohater filmu Ridleya Scotta „Dobry...

10/05/2021

Nowe potrzeby to nowe benefity – jak zapewnić pracownikom wsparcie psychologiczne

Nowe potrzeby pracowników wymagają świeżego spojrzenia na benefity.

27/04/2021

Agile Mindset – hit czy kit?

Agile, agility, agile mindset, zwinność, agile leadership - to hasła, które od miesięcy są na...

19/04/2021

Na „covidową rzeczywistość” odpowiedz realizmem

Czy wiesz, że większość ludzi poświęca ponad 80% swojego życia na rozpamiętywanie tego, co było lub...

15/03/2021

Leadership w nowej normalności

O transformacji przywództwa mówiono od przynajmniej 10 lat. Jednak to ostatni rok pokazał prawdziwe...

18/01/2021

Zarządzanie konfliktem – ważny element dobrego przywództwa

Burza i pioruny, a potem ciche dni – znasz to? A może jednak od początku cisza, ale atmosfera w...

10/12/2020

Od czego zacząć, gdy spada sprzedaż?

Spadek sprzedaży stawia zarządzających firmą przed dylematem, jak najlepiej na zmiennym rynku...

27/11/2020

Czy sprzedawać wszystkim klientom?

Kiedy spadają przychody, rodzi się pokusa, by sprzedawać wszystkim klientom, którzy się pojawią....

18/11/2020

Zwinność jest wtedy, gdy piłka jest w grze – krótki przewodnik po AGILITY

W sporcie zwinność jest bezcenna. Szybkie podania, przejęcia, zmiany, przepływ energii między...

22/10/2020

Kogo zatrudnić na Dyrektora Sprzedaży? To zależy, co i jak ma sprzedawać

Firma chce się rozwijać, walczyć o rynek, w „covidowych” warunkach dodatkowo poszerzyła lub...

30/09/2020

Oczywiste problemy biznesowe i nieoczywiste odpowiedzi w czasach Covid-19

Wiele firm staje przed wyzwaniem dalszego projektowania swojego wzrostu w wyjątkowo zmiennym...

29/09/2020

Wirtualne przywództwo, czyli lider w digitalnym świecie

Przywództwo to świadomy wybór, sama charyzma nie wystarczy, by być dobrym liderem.

28/09/2020

Strategia w czasach pandemii

Często kryzys, obok zagrożenia, stwarza nowe okazje. Aby je dostrzec, trzeba być elastycznym....

4/09/2020

Tarcza 4.0. i kolejne zmiany w prawie pracy

Kolejna tarcza antykryzysowa wprowadziła sporo ważnych zmian w prawie pracy.

22/08/2020

Kontrolujesz własne decyzje? O pułapkach, które funduje nam mózg

Mózg wpada w wiele różnych pułapek, z których nie zdajemy sobie sprawy. A one mają wpływ na...

4/08/2020

BIM Koordynator – pierwsza linia obrony

Ostatni rok będziemy pamiętać nie tylko jako rok Covid-19, ale też rok gwałtownej rewolucji...

30/07/2020

Inne podejście do sukcesji

Wiadomo, że słowo 'sukces' kojarzy się pozytywnie. A co się stanie, kiedy dodamy do niego dwie...

29/06/2020

Are you ready to go online? Jak przygotować handlowców do transformacji sprzedaży

O transformacji sprzedaży do online mówiono od kilku dobrych lat, ale była to raczej aspiracja,...

15/06/2020

Projekt ekstremalny od środka – the good, the bad and the ugly

Niezwykłe czasy rodzą niezwykłe historie. Przedstawiam anatomię z projektu, który okazał się być...

1/06/2020

Jak motywować w nieprzewidywalnych czasach

Menadżerowie wciąż poszukują skutecznych sposobów motywowania swoich pracowników. A jeśli w tzw....

27/04/2020

O co tyle krzyku z odpornością psychiczną?

Wyobraź sobie, że jesteś wysoko w górach. Pogoda może zmienić się w każdej chwili. Czasem świeci...

6/04/2020

Ty kontra stres – o mądrej rozgrywce i przygotowaniu na nowe

Pamiętam, jak w 2008 roku pisałem artykuły o zarządzaniu stresem w obliczu kryzysu ekonomicznego,...