Trendy w rozwoju menadżerów

Ostatnie dwa lata zmieniły krajobraz naszych biur i sposób pracy. Model pracy hybrydowej zostanie z nami na długo, może na zawsze. Tę samą rewolucję przechodzą aktywności rozwojowe towarzyszące życiu zawodowemu menadżerów.

Zmieniają się formy i przedmiot rozwoju. W tym artykule skupię się na formie.

Rozwój w formule blended

Pandemia pokazała, że formy online mogą być bardzo efektywne i przyjazne kosztowo. Menadżerowie podkreślają przede wszystkim efektywność czasową - nie ma konieczności dojazdu na szkolenia, co daje możliwość spędzania większej ilości czasu w domu. Dlatego programy rozwojowe dla kadry menadżerskiej już teraz są komponowane w formule blended i ten trend będzie się nasilał: niezbędne moduły, wymagające zmiany postaw i zachowań, "commitment", wspólnego przegadania i rozumienia tematu, będą stacjonarne.

Natomiast wszystkie elementy "wiedzowe" przejdą do online (część do form asynchronicznych), by proces był "odmiejscowiony" i zindywidualizowany oraz oderwany od konkretnego czasu, w którym menadżer konsumuje poszczególne etapy działań rozwojowych.

Just in time

Digitalna forma rozwoju sprawia, że dużo łatwiej można zorganizować działania rozwojowe, dlatego prymat rozwojowy to praktyczna wiedza i umiejętności, potrzebne menadżerom "tu i teraz" - obserwujemy coraz mniej podejścia "just in case".

Silną preferencją jest, żeby rozwój "dział się" w trakcie pracy, by nie był oderwanym, pojedynczym wydarzeniem. Coraz częściej działania rozwojowe dedykowane menadżerom są powiązane z konkretnym organizacyjnym powodem, tj. wdrożeniem nowej strategii czy nowego modelu zarządzania i mają bezpośrednio wesprzeć daną zmianę organizacyjną.

Krótko, coraz krócej

Od wielu lat programy rozwojowe się skracają - szczególnie dotyka to tej grupy zawodowej. Coraz częściej mówimy o programach 6-miesięcznych, a 9-miesięczne uchodzą za długie (jeszcze 3 lata temu programy rozwojowe trwały nawet 2 lata...).

Natomiast w samych programach dominują formy 2-4-godzinne w online (nie częściej niż raz na 2 tygodnie) oraz 4-godzinne lub 1-dniowe realizowane stacjonarnie. Menadżerowie idą za tym trendem, bo pozwala on im się rozwijać i jednocześnie "popychać" pilne biznesowo tematy, mieć "rękę na pulsie". Obawiam się, że przyszłość będzie w tym obszarze jeszcze bardziej wymagająca.

Podobnie jest w kwestii materiałów wspierających rozwój. To już nie e-learningi a "digitalne pigułki", mniej artykułów a więcej krótkich podcastów, videocastów, one pagerów. Obserwujemy jak zmieniają się podręczniki szkoleniowe - z 30 stron do 3-8 stron, gdzie rządzi obraz, minimum treści podanej w formie praktycznych ściąg i schematów. I coraz mniej papieru - z szacunku do naszej planety.

Upraszczanie i skracanie wszystkiego oraz założenie, by proces rozwojowy, w tym dostępność do materiałów wspomagających proces uczenia, był "user friendly" - bez logowania, pobierania, nowych platform - to silny kierunek.

Kolejny trend to "less is more" - praca nad konkretnymi narzędziami, zachowaniami, wyzwaniami biznesowymi. Metodologia przed technologią, bo nadmiar, także cyfrowych narzędzi, może wywołać odwrotny efekt.

Model 70-20-10

Od lat mówi się o rozwoju wokół modelu 70-20-10, gdzie 70% to rozwojowe doświadczenia, 20% uczenie się od innych, a tylko 10% to szkolenia i samorozwój. Obecnie ta zasada staje się mniej życzeniowa i częściej przyświeca komponowaniu programów rozwojowych. Do programów zaszywa się konkretne działania wdrożeniowe - realizowane w miejscu i godzinach pracy menadżera, podczas codziennych zadań. W programach pojawiają się warsztaty action learning, które są platformą do tworzenia i wymiany best practises.

Trendem jest zmiana proporcji w programach - relatywnie zwiększa się liczba działań pozaszkoleniowych. Nadal jednak w większości programy są odległe od wspomnianej proporcji 70-20-10. W GRUPIE ODITK obserwujemy bardziej spektakularne rezultaty tam, gdzie organizacje podejmują wysiłek komponowania programów rozwojowych wokół tej zasady. Możemy wtedy mówić o pewnym zwrocie z inwestycji (ROI). Przyszłość należy właśnie do takich programów.

Aktywne włączanie przełożonych

Aktualnie programom towarzyszy całościowe spojrzenie na powiązania w organizacji. Jeśli chcemy rozwijać umiejętności przywódcze u kadry kierowniczej, to pojawia się pytanie: Jaki wpływ na ten rozwój mają ich przełożeni? Co da sam program rozwojowy, kiedy nie włączymy do niego przełożonych? Wcześniej o tym tylko mówiliśmy, a teraz to się dzieje. Właściwie nie realizujemy już programów bez angażowania przełożonych. Dodatkowo - ich rola jest coraz bardziej aktywna, a mniej kurtuazyjna. Oddziałuje to znacząco na wpływ programów na kulturę zarządzania w organizacji. Program realizujemy dla szczebla X, ale rozwój dotyczy także wyższego poziomu.

Koniec "gadającej głowy"

Webinary i szkolenia online kojarzyły się dla wielu z wysłuchiwaniem wykładów wspomaganych prezentacją w PowerPoincie i krótkimi video. Tego już nikt nie chce. Formy online stają się coraz bardziej angażujące. W szkoleniach dominują MS Teams oraz ZOOM, które umożliwiają pełną interakcję z uczestnikami, także realizację ćwiczeń w podgrupach. Trenerzy korzystają z metody angażowania, aktywizacji i zarządzania uwagą uczestników z pomocą np. chatów, arkuszy odpowiedzi, pytań sprawdzających uważność. W GRUPIE ODITK korzystamy w czasie szkoleń online z quizów, ankiet, tablic do wspólnej pracy, dysków w chmurze (np. Mentimeter, Jamboard, Mural, Wordwall, Quizizz, Poll Everywhere). Obserwuję, że wybrane narzędzia trenerzy chętnie wykorzystują w pracy na salach szkoleniowych.

Zmieniające się trendy rozwoju menadżerów dotyczą nie tylko formy, ale i obszarów, których ten rozwój dotyczy. Opisaniem zmian w przedmiocie działań rozwojowych zajmiemy się w kolejnym, osobnym artykule. Chociaż ja sama zawsze przedkładam treść nad formę rozwoju, to uważam, że ta ostatnia mądrze dobrana i idąca z duchem czasu może podnosić jakość i przyjemność uczenia się.

Iwona Skiba, Dyrektor obszaru psychologii biznesu, GRUPA ODITK

Polecane:

Autor artykułu

24/06/2024