26/02/2013

Twarde czynniki w zarządzaniu zmianą – model DICE

Dwie trzecie zmian wprowadzanych w firmach nie dochodzi do skutku. To wniosek z badań przeprowadzonych w kilkuset firmach z całego świata, opublikowanych kilka lat temu w „Harvard Business Review”.

Przeglądając literaturę przedmiotu można odnieść wrażenie, że o zarządzaniu zmianą napisano już wszystko. Od dawna wiadomo, że zmiana budzi naturalny opór. Jednocześnie - wiadomo też, że poprzez dobrze "sprzedaną" wizję, włączanie pracowników w tworzenie zmiany oraz dbanie o motywowanie i efektywną komunikację zwiększamy prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu. A mimo to... dwie trzecie zmian wprowadzanych w firmach nie dochodzi do skutku!

Czy zatem wprowadzanie zmian w firmie jest jak rzut kostką? Jeśli wypadnie 5 lub 6 oczek - wygraliśmy, a jeśli mniej - straciliśmy czas i pieniądze? Porównanie z kostką do gry (z angielskiego: dice) nie jest przypadkowe, ale o tym
za chwilę.

Co charakteryzuje zmiany, które dochodzą do skutku? Z pewnością zadbano w nich o wspomniane wcześniej "miękkie" czynniki, takie jak wizja, włączanie pracowników, komunikacja i motywowanie. Są to elementy niezbędne przy wprowadzaniu zmian - jednak nie gwarantują one, że wdrożenie zmiany zakończy się sukcesem. W niniejszym artykule chcę zaprezentować pewne podejście do wprowadzania zmian w firmie, oparte na czterech "twardych" czynnikach, znane szerzej jako model DICE. Są to czynniki dość łatwo mierzalne, dzięki czemu organizacje mogą skutecznie na nie wpływać.

Pierwszy czynnik to odstęp czasowy (ang. duration). Jak często menedżerowie odpowiedzialni za wdrożenie zmiany dokonują całościowego przeglądu podjętych działań i ich efektów? Jeśli co osiem tygodni lub częściej, to zmiana ma dużą szansę się wydarzyć. Jeśli co cztery miesiące lub rzadziej - prawdopodobieństwo porażki jest bardzo duże, nawet jeśli wizja zmian była porywająca, a pracownicy odpowiednio zmotywowani. Dlaczego tak się dzieje? Praktyka pokazuje,
że zmiana to proces żywiołowy. Załóżmy, że wprowadzamy nowe narzędzie informatyczne do obsługi systemu ocen okresowych w firmie. Mamy wszelkie niezbędne zasoby i jasną wizję celu. Jednak w pierwszych kilku tygodniach prac wdrożeniowych pojawiają się problemy z integracją nowego narzędzia z istniejącym systemem kadrowym, centrala firmy zmienia w międzyczasie skalę i procedurę ocen, a część pracowników odrzuca nowe narzędzie, twierdząc, że nie działa ono prawidłowo na ich służbowych smartfonach... Przy każdej zmianie wprowadzanej w firmie natykamy się na problemy, których wcześniej nie dało się przewidzieć. Dlatego tak ważny jest właściwy odstęp czasowy między kolejnymi przeglądami działań - żeby móc skutecznie reagować na nieprzewidziane zdarzenia.

Drugi czynnik to spójność deklaracji i działań (ang. integrity). Czy menedżerowie odpowiedzialni za wdrożenie zmiany mają faktyczny autorytet wśród liderów zmian, czy może są tylko ich formalnymi zwierzchnikami? Czy liderzy zmian cieszą się rzeczywistym szacunkiem i uznaniem otoczenia, czy może są liderami tylko z nazwy? Czy mają wystarczającą wiedzę i umiejętności, żeby wprowadzić planowaną zmianę, czy może tylko tak twierdzą? Czy na jej wprowadzanie mają rzetelnie wygospodarowany czas, czy może biorą na siebie dodatkowy obowiązek mimo permanentnego braku czasu? Jeśli w każdym z przytoczonych pytań prawdziwa jest opcja pierwsza - wówczas zmiana ma dużą szansę się wydarzyć. Im większy "rozjazd" między tym co deklarowane a tym, co faktycznie ma miejsce, tym mniejsze szanse na powdzenie. Ten czynnik nie jest tak łatwy do zmierzenia jak pozostałe. Wciąż jednak jest bardziej mierzalny niż "wielkość wizji"
i "jakość komunikacji", a firma może na niego łatwo oddziaływać poprzez odpowiedni dobór liderów i menedżerów zmian.

Trzeci czynnik to zobowiązanie do działań (ang. commitment). Odnosi się on zarówno do top managementu,
jak i pracowników, których dotyczy zmiana. Czy członkowie kadry zarządzającej zostali jasno zobowiązani do regularnego komunikowania, na czym polega zmiana i dlaczego jest ważna? Czy zostali zobowiązani do wzajemnej regularnej wymiany informacji w temacie wprowadzanej zmiany, aby mogli na jej temat "mówić jednym głosem"? Czy zostali zobowiązani do przydzielenia odpowiedniej ilości zasobów niezbędnych do wprowadzenia zmiany w firmie?
I wreszcie, czy wśród pracowników, których zmiana w największym stopniu dotyczy, są osoby, które zostały zobowiązane do konkretnych działań na rzecz jej wprowadzenia? Jeśli na te wszystkie pytania odpowiedź brzmi "tak", możemy ze spokojem przejść do ostatniego czynnika, jakim jest...

Dodatkowy wysiłek (ang. effort). Jest to wskaźnik, który mówi o tym, jaki procent swojego czasu pracownicy najbardziej zaangażowani w zmianę będą musieli poświęcić na jej wprowadzenie. Jeśli jest to mniej niż 10% (a więc 4 godziny
w tygodniu), zmiana ma dużą szansę się wydarzyć. Gdy pracownicy muszą przeznaczyć więcej niż 20% czasu na dodatkowe działania (1 dzień w tygodniu), pojawia się ryzyko porażki. Jeśli więcej niż 40% czasu (dwa dni w tygodniu), porażka wprowadzanej zmiany jest wysoce prawdopodobna. Pracownicy raczej nie zaangażują się w zmianę, gdy będą mieć poczucie, że ucierpią na tym ich codzienne obowiązki. Z tego samego powodu ryzykownym krokiem jest wdrażanie równolegle kilku zmian, które dotyczą tej samej grupy pracowników.

W jaki sposób model DICE (ang. duration-integrity-commitment-effort) stosuje się w codziennej praktyce biznesowej? Ważne są tutaj dwie płaszczyzny. Pierwsza to odpowiednie przygotowanie osób odpowiedzialnych za zarządzanie zmianami, tak aby nauczyły się trafnie oceniać wspomniane cztery czynniki oraz skutecznie wpływać na ich poziom
w organizacji. Druga płaszczyzna - zwłaszcza dla zmian kluczowych z punktu widzenia strategii firmy - to tworzenie wśród kadry zarządzającej przestrzeni do dyskusji odnośnie tego, jak postrzegany jest poziom poszczególnych czynników. Rozbieżności w ocenie (np. gdy jeden menedżer uważa, że wprowadzana zmiana zajmie pracownikom 5% ich czasu pracy, a inny - że 50%) są ważnym sygnałem do zbadania tych obszarów i wypracowania rozwiązań, zanim pojawią się problemy.

Podejście zgodne z modelem DICE wymaga od organizacji dodatkowego wysiłku, a przede wszystkim - dużej otwartości na konfrontację z rzeczywistością. Organizacje nie zawsze stają na wysokości zadania. I właśnie dlatego... dwie trzecie zmian wprowadzanych w firmach nie dochodzi do skutku!


Bartosz Skierkowski, Trener Grupy ODiTK

Autor artykułu
BARTOSZ SKIERKOWSKI
21/11/2022

Relaunch zespołu – nowe otwarcie dla efektywności

Choć wiele firm w ostatnich miesiącach podjęło decyzję o częściowym lub pełnym powrocie do biur,...

8/11/2022

Gry, które rozwijają ludzi i integrują zespół!

Wyobraź sobie stację badawczą zlokalizowaną na dnie oceanu. To podwodne laboratorium jest też domem...

17/10/2022

Quiet quitting – wyzwanie dla menedżera

Praca na „pół gwizdka”, „mi to lotto”, „co ubijesz, to ujedziesz”, „jak zarobić, żeby się nie...

19/09/2022

Mądre usprawnienia, które dostarczają wartość biznesową

Przypomnij sobie sytuację, kiedy musiałeś rozwiązać jakiś problem, np. naprawić coś, co się zepsuło.

10/08/2022

Czy wiesz, jak naładować swój osobisty powerbank?

Czy znasz to uczucie, gdy w zasadzie dbasz o siebie, jednak coraz częściej boli Cię głowa,...

4/07/2022

Rozwój menedżerów - trendy vs potrzeby

Jakie działania rozwojowe otrzymali menedżerowie w Twojej organizacji w 2022 roku? Jaki rozwój im...

20/06/2022

Rodzic ze spokojem w pracy – Pozytywna Dyscyplina w praktyce

Głośne dyskusje i słynne słowo „ZARAZ”. Foch i trzaskanie drzwiami. Posiłek, który ciągnie się...

23/05/2022

Jeśli pracownik umie, ale nie chce – jak wzmacniać motywację i zaangażowanie?

Poznaj Roberta. Pracuje w firmie od dłuższego czasu. Świetnie radzi sobie ze wszystkimi, nawet...

17/05/2022

Kiedy pracownik nie umie, ale chce – przywództwo sytuacyjne w świeżej odsłonie

Ewa rozpoczyna pracę na produkcji. Porusza się po firmie i przydzielonych zadaniach jak we mgle....

11/04/2022

Gorące, klimatyczne okazje biznesowe

W biznesie rzadko jakiś trend jest tak jednoznaczny i długoterminowy jak aktualna fala zmian...

14/03/2022

Od inżynierii produktu do inżynierii wartości – Value Engineering

Projektowanie produktów i usług powinno być wyraźnie połączone z potrzebami ich odbiorców. Czy tak...

14/02/2022

Trendy w rozwoju menadżerów

Ostatnie dwa lata zmieniły krajobraz naszych biur i sposób pracy. Model pracy hybrydowej zostanie z...

17/01/2022

Społeczności – organizacyjny potencjał synergii i transferu wiedzy

W nowej rzeczywistości każda organizacja potrzebuje nie tylko przetrwać kryzysowy czas, ale...

13/12/2021

Nie ma dymu bez ognia i zespołu bez zaufania - jak budować bezpieczeństwo psychiczne

„Nie ma zespołu bez zaufania” jak twierdzi Paul Santagata (Head of Industry w Google). Twierdzenie...

22/11/2021

Innowacje w czasie katastrofy klimatycznej

Potrzeba nam dziś rewolucyjnych, dysruptywnych innowacji - tysięcy nakładających się większych i...

4/10/2021

Docenianie - bo żeby docenić…. trzeba cenić

Jak to jest, że 80% badanych Polaków uważa, że warto doceniać, chciałoby być docenianym częściej i...

20/09/2021

Jaką wartość mają wartości w Twojej organizacji?

Jeśli przed pandemią - choć z trzaskiem - dźwigaliśmy braki w kulturze komunikacji czy współpracy w...

7/09/2021

CONTROLLER 5.0 - Controlling Leaders of To(morrow)Day

VUCA Times, globalizacja, Big Data, automatyzacja, robotyzacja, zamiana towarów w usługi, zwinne i...

30/08/2021

Na szerokie wody mnie weź – onboarding w zdalnym wydaniu

Nie zawsze łatwa decyzja o odejściu z poprzedniej firmy, nowe środowisko i zadania, a to wszystko w...

30/07/2021

Klimatyczny wstrząs dla biznesu - „Fit for 55”

Trudno nie dostrzegać symptomów zmian klimatu. Nie tylko zarządzający, ale też pracownicy firm na...

9/07/2021

Trening silnej woli latem (i nie tylko) – to możliwe!

Siła woli to pojęcie, o którym słyszy się stosunkowo często. Zazdrościmy jej tym, którzy ją mają....

21/06/2021

Inspiracja i pragmatyzm – program rozwojowy dla menadżerów w modelu 70:20:10 (case study)

Najbardziej lubię się uczyć na przykładach. Jest w nich dużo inspiracji, ale i lekcji o tym, co...

7/06/2021

Eksperymentowanie - Agile Mindset od kuchni

Zarządzanie w środowisku, w którym nie zachodziły częste zmiany, było relatywnie łatwe. Gdy jest...

24/05/2021

Jaka piękna katastrofa – lekcje płynące z Misji Apollo 13

Wszyscy wiemy, że warto uczyć się na sukcesach. A ja, tak jak bohater filmu Ridleya Scotta „Dobry...

10/05/2021

Nowe potrzeby to nowe benefity – jak zapewnić pracownikom wsparcie psychologiczne

Nowe potrzeby pracowników wymagają świeżego spojrzenia na benefity.

27/04/2021

Agile Mindset – hit czy kit?

Agile, agility, agile mindset, zwinność, agile leadership - to hasła, które od miesięcy są na...

19/04/2021

Na „covidową rzeczywistość” odpowiedz realizmem

Czy wiesz, że większość ludzi poświęca ponad 80% swojego życia na rozpamiętywanie tego, co było lub...

15/03/2021

Leadership w nowej normalności

O transformacji przywództwa mówiono od przynajmniej 10 lat. Jednak to ostatni rok pokazał prawdziwe...

18/01/2021

Zarządzanie konfliktem – ważny element dobrego przywództwa

Burza i pioruny, a potem ciche dni – znasz to? A może jednak od początku cisza, ale atmosfera w...

10/12/2020

Od czego zacząć, gdy spada sprzedaż?

Spadek sprzedaży stawia zarządzających firmą przed dylematem, jak najlepiej na zmiennym rynku...

27/11/2020

Czy sprzedawać wszystkim klientom?

Kiedy spadają przychody, rodzi się pokusa, by sprzedawać wszystkim klientom, którzy się pojawią....

18/11/2020

Zwinność jest wtedy, gdy piłka jest w grze – krótki przewodnik po AGILITY

W sporcie zwinność jest bezcenna. Szybkie podania, przejęcia, zmiany, przepływ energii między...

22/10/2020

Kogo zatrudnić na Dyrektora Sprzedaży? To zależy, co i jak ma sprzedawać

Firma chce się rozwijać, walczyć o rynek, w „covidowych” warunkach dodatkowo poszerzyła lub...

30/09/2020

Oczywiste problemy biznesowe i nieoczywiste odpowiedzi w czasach Covid-19

Wiele firm staje przed wyzwaniem dalszego projektowania swojego wzrostu w wyjątkowo zmiennym...

29/09/2020

Wirtualne przywództwo, czyli lider w digitalnym świecie

Przywództwo to świadomy wybór, sama charyzma nie wystarczy, by być dobrym liderem.

28/09/2020

Strategia w czasach pandemii

Często kryzys, obok zagrożenia, stwarza nowe okazje. Aby je dostrzec, trzeba być elastycznym....

4/09/2020

Tarcza 4.0. i kolejne zmiany w prawie pracy

Kolejna tarcza antykryzysowa wprowadziła sporo ważnych zmian w prawie pracy.

22/08/2020

Kontrolujesz własne decyzje? O pułapkach, które funduje nam mózg

Mózg wpada w wiele różnych pułapek, z których nie zdajemy sobie sprawy. A one mają wpływ na...

4/08/2020

BIM Koordynator – pierwsza linia obrony

Ostatni rok będziemy pamiętać nie tylko jako rok Covid-19, ale też rok gwałtownej rewolucji...

30/07/2020

Inne podejście do sukcesji

Wiadomo, że słowo 'sukces' kojarzy się pozytywnie. A co się stanie, kiedy dodamy do niego dwie...