Dwie trzecie zmian wprowadzanych w firmach nie dochodzi do skutku. To wniosek z badań przeprowadzonych w kilkuset firmach z całego świata, opublikowanych kilka lat temu w „Harvard Business Review”.
Przeglądając literaturę przedmiotu można odnieść wrażenie, że o zarządzaniu zmianą napisano już wszystko. Od dawna wiadomo, że zmiana budzi naturalny opór. Jednocześnie - wiadomo też, że poprzez dobrze "sprzedaną" wizję, włączanie pracowników w tworzenie zmiany oraz dbanie o motywowanie i efektywną komunikację zwiększamy prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu. A mimo to... dwie trzecie zmian wprowadzanych w firmach nie dochodzi do skutku!
Czy zatem wprowadzanie zmian w firmie jest jak rzut kostką? Jeśli wypadnie 5 lub 6 oczek - wygraliśmy, a jeśli mniej - straciliśmy czas i pieniądze? Porównanie z kostką do gry (z angielskiego: dice) nie jest przypadkowe, ale o tym
za chwilę.
Co charakteryzuje zmiany, które dochodzą do skutku? Z pewnością zadbano w nich o wspomniane wcześniej "miękkie" czynniki, takie jak wizja, włączanie pracowników, komunikacja i motywowanie. Są to elementy niezbędne przy wprowadzaniu zmian - jednak nie gwarantują one, że wdrożenie zmiany zakończy się sukcesem. W niniejszym artykule chcę zaprezentować pewne podejście do wprowadzania zmian w firmie, oparte na czterech "twardych" czynnikach, znane szerzej jako model DICE. Są to czynniki dość łatwo mierzalne, dzięki czemu organizacje mogą skutecznie na nie wpływać.
Pierwszy czynnik to odstęp czasowy (ang. duration). Jak często menedżerowie odpowiedzialni za wdrożenie zmiany dokonują całościowego przeglądu podjętych działań i ich efektów? Jeśli co osiem tygodni lub częściej, to zmiana ma dużą szansę się wydarzyć. Jeśli co cztery miesiące lub rzadziej - prawdopodobieństwo porażki jest bardzo duże, nawet jeśli wizja zmian była porywająca, a pracownicy odpowiednio zmotywowani. Dlaczego tak się dzieje? Praktyka pokazuje,
że zmiana to proces żywiołowy. Załóżmy, że wprowadzamy nowe narzędzie informatyczne do obsługi systemu ocen okresowych w firmie. Mamy wszelkie niezbędne zasoby i jasną wizję celu. Jednak w pierwszych kilku tygodniach prac wdrożeniowych pojawiają się problemy z integracją nowego narzędzia z istniejącym systemem kadrowym, centrala firmy zmienia w międzyczasie skalę i procedurę ocen, a część pracowników odrzuca nowe narzędzie, twierdząc, że nie działa ono prawidłowo na ich służbowych smartfonach... Przy każdej zmianie wprowadzanej w firmie natykamy się na problemy, których wcześniej nie dało się przewidzieć. Dlatego tak ważny jest właściwy odstęp czasowy między kolejnymi przeglądami działań - żeby móc skutecznie reagować na nieprzewidziane zdarzenia.
Drugi czynnik to spójność deklaracji i działań (ang. integrity). Czy menedżerowie odpowiedzialni za wdrożenie zmiany mają faktyczny autorytet wśród liderów zmian, czy może są tylko ich formalnymi zwierzchnikami? Czy liderzy zmian cieszą się rzeczywistym szacunkiem i uznaniem otoczenia, czy może są liderami tylko z nazwy? Czy mają wystarczającą wiedzę i umiejętności, żeby wprowadzić planowaną zmianę, czy może tylko tak twierdzą? Czy na jej wprowadzanie mają rzetelnie wygospodarowany czas, czy może biorą na siebie dodatkowy obowiązek mimo permanentnego braku czasu? Jeśli w każdym z przytoczonych pytań prawdziwa jest opcja pierwsza - wówczas zmiana ma dużą szansę się wydarzyć. Im większy "rozjazd" między tym co deklarowane a tym, co faktycznie ma miejsce, tym mniejsze szanse na powdzenie. Ten czynnik nie jest tak łatwy do zmierzenia jak pozostałe. Wciąż jednak jest bardziej mierzalny niż "wielkość wizji"
i "jakość komunikacji", a firma może na niego łatwo oddziaływać poprzez odpowiedni dobór liderów i menedżerów zmian.
Trzeci czynnik to zobowiązanie do działań (ang. commitment). Odnosi się on zarówno do top managementu,
jak i pracowników, których dotyczy zmiana. Czy członkowie kadry zarządzającej zostali jasno zobowiązani do regularnego komunikowania, na czym polega zmiana i dlaczego jest ważna? Czy zostali zobowiązani do wzajemnej regularnej wymiany informacji w temacie wprowadzanej zmiany, aby mogli na jej temat "mówić jednym głosem"? Czy zostali zobowiązani do przydzielenia odpowiedniej ilości zasobów niezbędnych do wprowadzenia zmiany w firmie?
I wreszcie, czy wśród pracowników, których zmiana w największym stopniu dotyczy, są osoby, które zostały zobowiązane do konkretnych działań na rzecz jej wprowadzenia? Jeśli na te wszystkie pytania odpowiedź brzmi "tak", możemy ze spokojem przejść do ostatniego czynnika, jakim jest...
Dodatkowy wysiłek (ang. effort). Jest to wskaźnik, który mówi o tym, jaki procent swojego czasu pracownicy najbardziej zaangażowani w zmianę będą musieli poświęcić na jej wprowadzenie. Jeśli jest to mniej niż 10% (a więc 4 godziny
w tygodniu), zmiana ma dużą szansę się wydarzyć. Gdy pracownicy muszą przeznaczyć więcej niż 20% czasu na dodatkowe działania (1 dzień w tygodniu), pojawia się ryzyko porażki. Jeśli więcej niż 40% czasu (dwa dni w tygodniu), porażka wprowadzanej zmiany jest wysoce prawdopodobna. Pracownicy raczej nie zaangażują się w zmianę, gdy będą mieć poczucie, że ucierpią na tym ich codzienne obowiązki. Z tego samego powodu ryzykownym krokiem jest wdrażanie równolegle kilku zmian, które dotyczą tej samej grupy pracowników.
W jaki sposób model DICE (ang. duration-integrity-commitment-effort) stosuje się w codziennej praktyce biznesowej? Ważne są tutaj dwie płaszczyzny. Pierwsza to odpowiednie przygotowanie osób odpowiedzialnych za zarządzanie zmianami, tak aby nauczyły się trafnie oceniać wspomniane cztery czynniki oraz skutecznie wpływać na ich poziom
w organizacji. Druga płaszczyzna - zwłaszcza dla zmian kluczowych z punktu widzenia strategii firmy - to tworzenie wśród kadry zarządzającej przestrzeni do dyskusji odnośnie tego, jak postrzegany jest poziom poszczególnych czynników. Rozbieżności w ocenie (np. gdy jeden menedżer uważa, że wprowadzana zmiana zajmie pracownikom 5% ich czasu pracy, a inny - że 50%) są ważnym sygnałem do zbadania tych obszarów i wypracowania rozwiązań, zanim pojawią się problemy.
Podejście zgodne z modelem DICE wymaga od organizacji dodatkowego wysiłku, a przede wszystkim - dużej otwartości na konfrontację z rzeczywistością. Organizacje nie zawsze stają na wysokości zadania. I właśnie dlatego... dwie trzecie zmian wprowadzanych w firmach nie dochodzi do skutku!
Bartosz Skierkowski, Trener Grupy ODiTK
Na zmianę potrzebnych nam umiejętności/kompetencji wpływa świat, w którym żyjemy. Na jakie future...
W dzisiejszym dynamicznym środowisku biznesowym sukces organizacji nie zależy tylko od efektywności...
Jestem wielkim entuzjastą sztucznej inteligencji (AI). Ogromne wrażenie robi na mnie szybki rozwój...
Executive coaching wg N.E.W.S.®
Ostatni kwartał roku to czas wzmożonych negocjacji. Wydajemy budżety, walczymy o budżety, umowy,...
Karolina, menadżerka dużego zespołu, jadąc jak co dzień do pracy, tym razem płakała. Zawsze...
Czy wiesz, jak czerpać radość z codziennych czynności i jak zarażać nią nawet największych...
Powiem to wprost – jeżeli chcesz mieć odpowiedzialnych ludzi, musisz zadbać o ich poczucie...
Współcześni inżynierowie i menadżerowie to nie tylko osoby zarządzające procesami, projektami czy...
W 2018 roku Instytut Gallupa przeprowadził badania, z których wynika, że ludzie mający okazję...
Jak odróżnić inżyniera, który będzie żyłą złota dla firmy ze względu na swoje pomysły, od innego,...
Pozyskiwanie Talentów z rynku pracy jest nie lada wyzwaniem, ale ich retencja w organizacji jest...
Coaching menadżerski, temat znany od dawna, dziś przeżywa swój renesans. Dlaczego? Bo żyjemy w...
Z marką osobistą jest jak z pogodą - zawsze jakaś jest. Nie każdemu będzie to odpowiadać! Nawet...
Prowadząc szkolenia i praktyczne warsztaty z technik rozwiązywania problemów narzędziami TRIZ,...
Eskalujący konflikt, mobbing, dyskryminacja i molestowanie są ukrytą zmorą niejednej organizacji....
Choć wiele firm w ostatnich miesiącach podjęło decyzję o częściowym lub pełnym powrocie do biur,...
Wyobraź sobie stację badawczą zlokalizowaną na dnie oceanu. To podwodne laboratorium jest też domem...
Praca na „pół gwizdka”, „mi to lotto”, „co ubijesz, to ujedziesz”, „jak zarobić, żeby się nie...
Przypomnij sobie sytuację, kiedy musiałeś rozwiązać jakiś problem, np. naprawić coś, co się zepsuło.
Czy znasz to uczucie, gdy w zasadzie dbasz o siebie, jednak coraz częściej boli Cię głowa,...
Jakie działania rozwojowe otrzymali menedżerowie w Twojej organizacji w 2022 roku? Jaki rozwój im...
Głośne dyskusje i słynne słowo „ZARAZ”. Foch i trzaskanie drzwiami. Posiłek, który ciągnie się...
Poznaj Roberta. Pracuje w firmie od dłuższego czasu. Świetnie radzi sobie ze wszystkimi, nawet...
Ewa rozpoczyna pracę na produkcji. Porusza się po firmie i przydzielonych zadaniach jak we mgle....
W biznesie rzadko jakiś trend jest tak jednoznaczny i długoterminowy jak aktualna fala zmian...
Projektowanie produktów i usług powinno być wyraźnie połączone z potrzebami ich odbiorców. Czy tak...
Ostatnie dwa lata zmieniły krajobraz naszych biur i sposób pracy. Model pracy hybrydowej zostanie z...
W nowej rzeczywistości każda organizacja potrzebuje nie tylko przetrwać kryzysowy czas, ale...
„Nie ma zespołu bez zaufania” jak twierdzi Paul Santagata (Head of Industry w Google). Twierdzenie...
Potrzeba nam dziś rewolucyjnych, dysruptywnych innowacji - tysięcy nakładających się większych i...
Jak to jest, że 80% badanych Polaków uważa, że warto doceniać, chciałoby być docenianym częściej i...
Jeśli przed pandemią - choć z trzaskiem - dźwigaliśmy braki w kulturze komunikacji czy współpracy w...
VUCA Times, globalizacja, Big Data, automatyzacja, robotyzacja, zamiana towarów w usługi, zwinne i...
Nie zawsze łatwa decyzja o odejściu z poprzedniej firmy, nowe środowisko i zadania, a to wszystko w...
Trudno nie dostrzegać symptomów zmian klimatu. Nie tylko zarządzający, ale też pracownicy firm na...
Siła woli to pojęcie, o którym słyszy się stosunkowo często. Zazdrościmy jej tym, którzy ją mają....
Najbardziej lubię się uczyć na przykładach. Jest w nich dużo inspiracji, ale i lekcji o tym, co...
Zarządzanie w środowisku, w którym nie zachodziły częste zmiany, było relatywnie łatwe. Gdy jest...
Wszyscy wiemy, że warto uczyć się na sukcesach. A ja, tak jak bohater filmu Ridleya Scotta „Dobry...