Twarde czynniki w zarządzaniu zmianą – model DICE
Dwie trzecie zmian wprowadzanych w firmach nie dochodzi do skutku. To wniosek z badań przeprowadzonych w kilkuset firmach z całego świata, opublikowanych kilka lat temu w „Harvard Business Review”.
Przeglądając literaturę przedmiotu można odnieść wrażenie, że o zarządzaniu zmianą napisano już wszystko. Od dawna wiadomo, że zmiana budzi naturalny opór. Jednocześnie - wiadomo też, że poprzez dobrze "sprzedaną" wizję, włączanie pracowników w tworzenie zmiany oraz dbanie o motywowanie i efektywną komunikację zwiększamy prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu. A mimo to... dwie trzecie zmian wprowadzanych w firmach nie dochodzi do skutku!
Czy zatem wprowadzanie zmian w firmie jest jak rzut kostką? Jeśli wypadnie 5 lub 6 oczek - wygraliśmy, a jeśli mniej - straciliśmy czas i pieniądze? Porównanie z kostką do gry (z angielskiego: dice) nie jest przypadkowe, ale o tym
za chwilę.
Co charakteryzuje zmiany, które dochodzą do skutku? Z pewnością zadbano w nich o wspomniane wcześniej "miękkie" czynniki, takie jak wizja, włączanie pracowników, komunikacja i motywowanie. Są to elementy niezbędne przy wprowadzaniu zmian - jednak nie gwarantują one, że wdrożenie zmiany zakończy się sukcesem. W niniejszym artykule chcę zaprezentować pewne podejście do wprowadzania zmian w firmie, oparte na czterech "twardych" czynnikach, znane szerzej jako model DICE. Są to czynniki dość łatwo mierzalne, dzięki czemu organizacje mogą skutecznie na nie wpływać.
Pierwszy czynnik to odstęp czasowy (ang. duration). Jak często menedżerowie odpowiedzialni za wdrożenie zmiany dokonują całościowego przeglądu podjętych działań i ich efektów? Jeśli co osiem tygodni lub częściej, to zmiana ma dużą szansę się wydarzyć. Jeśli co cztery miesiące lub rzadziej - prawdopodobieństwo porażki jest bardzo duże, nawet jeśli wizja zmian była porywająca, a pracownicy odpowiednio zmotywowani. Dlaczego tak się dzieje? Praktyka pokazuje,
że zmiana to proces żywiołowy. Załóżmy, że wprowadzamy nowe narzędzie informatyczne do obsługi systemu ocen okresowych w firmie. Mamy wszelkie niezbędne zasoby i jasną wizję celu. Jednak w pierwszych kilku tygodniach prac wdrożeniowych pojawiają się problemy z integracją nowego narzędzia z istniejącym systemem kadrowym, centrala firmy zmienia w międzyczasie skalę i procedurę ocen, a część pracowników odrzuca nowe narzędzie, twierdząc, że nie działa ono prawidłowo na ich służbowych smartfonach... Przy każdej zmianie wprowadzanej w firmie natykamy się na problemy, których wcześniej nie dało się przewidzieć. Dlatego tak ważny jest właściwy odstęp czasowy między kolejnymi przeglądami działań - żeby móc skutecznie reagować na nieprzewidziane zdarzenia.
Drugi czynnik to spójność deklaracji i działań (ang. integrity). Czy menedżerowie odpowiedzialni za wdrożenie zmiany mają faktyczny autorytet wśród liderów zmian, czy może są tylko ich formalnymi zwierzchnikami? Czy liderzy zmian cieszą się rzeczywistym szacunkiem i uznaniem otoczenia, czy może są liderami tylko z nazwy? Czy mają wystarczającą wiedzę i umiejętności, żeby wprowadzić planowaną zmianę, czy może tylko tak twierdzą? Czy na jej wprowadzanie mają rzetelnie wygospodarowany czas, czy może biorą na siebie dodatkowy obowiązek mimo permanentnego braku czasu? Jeśli w każdym z przytoczonych pytań prawdziwa jest opcja pierwsza - wówczas zmiana ma dużą szansę się wydarzyć. Im większy "rozjazd" między tym co deklarowane a tym, co faktycznie ma miejsce, tym mniejsze szanse na powdzenie. Ten czynnik nie jest tak łatwy do zmierzenia jak pozostałe. Wciąż jednak jest bardziej mierzalny niż "wielkość wizji"
i "jakość komunikacji", a firma może na niego łatwo oddziaływać poprzez odpowiedni dobór liderów i menedżerów zmian.
Trzeci czynnik to zobowiązanie do działań (ang. commitment). Odnosi się on zarówno do top managementu,
jak i pracowników, których dotyczy zmiana. Czy członkowie kadry zarządzającej zostali jasno zobowiązani do regularnego komunikowania, na czym polega zmiana i dlaczego jest ważna? Czy zostali zobowiązani do wzajemnej regularnej wymiany informacji w temacie wprowadzanej zmiany, aby mogli na jej temat "mówić jednym głosem"? Czy zostali zobowiązani do przydzielenia odpowiedniej ilości zasobów niezbędnych do wprowadzenia zmiany w firmie?
I wreszcie, czy wśród pracowników, których zmiana w największym stopniu dotyczy, są osoby, które zostały zobowiązane do konkretnych działań na rzecz jej wprowadzenia? Jeśli na te wszystkie pytania odpowiedź brzmi "tak", możemy ze spokojem przejść do ostatniego czynnika, jakim jest...
Dodatkowy wysiłek (ang. effort). Jest to wskaźnik, który mówi o tym, jaki procent swojego czasu pracownicy najbardziej zaangażowani w zmianę będą musieli poświęcić na jej wprowadzenie. Jeśli jest to mniej niż 10% (a więc 4 godziny
w tygodniu), zmiana ma dużą szansę się wydarzyć. Gdy pracownicy muszą przeznaczyć więcej niż 20% czasu na dodatkowe działania (1 dzień w tygodniu), pojawia się ryzyko porażki. Jeśli więcej niż 40% czasu (dwa dni w tygodniu), porażka wprowadzanej zmiany jest wysoce prawdopodobna. Pracownicy raczej nie zaangażują się w zmianę, gdy będą mieć poczucie, że ucierpią na tym ich codzienne obowiązki. Z tego samego powodu ryzykownym krokiem jest wdrażanie równolegle kilku zmian, które dotyczą tej samej grupy pracowników.
W jaki sposób model DICE (ang. duration-integrity-commitment-effort) stosuje się w codziennej praktyce biznesowej? Ważne są tutaj dwie płaszczyzny. Pierwsza to odpowiednie przygotowanie osób odpowiedzialnych za zarządzanie zmianami, tak aby nauczyły się trafnie oceniać wspomniane cztery czynniki oraz skutecznie wpływać na ich poziom
w organizacji. Druga płaszczyzna - zwłaszcza dla zmian kluczowych z punktu widzenia strategii firmy - to tworzenie wśród kadry zarządzającej przestrzeni do dyskusji odnośnie tego, jak postrzegany jest poziom poszczególnych czynników. Rozbieżności w ocenie (np. gdy jeden menedżer uważa, że wprowadzana zmiana zajmie pracownikom 5% ich czasu pracy, a inny - że 50%) są ważnym sygnałem do zbadania tych obszarów i wypracowania rozwiązań, zanim pojawią się problemy.
Podejście zgodne z modelem DICE wymaga od organizacji dodatkowego wysiłku, a przede wszystkim - dużej otwartości na konfrontację z rzeczywistością. Organizacje nie zawsze stają na wysokości zadania. I właśnie dlatego... dwie trzecie zmian wprowadzanych w firmach nie dochodzi do skutku!
Bartosz Skierkowski, Trener Grupy ODiTK
Menadżerze, chcesz „uczynić” ludzi odpowiedzialnymi?
Jednym z wyzwań, o których najczęściej mówią liderzy, jest brak odpowiedzialności w ich...
[więcej]Storywatching w działaniach HR
W grudniu „Forbes” opublikował listę najlepiej zarabiających Youtuberów. Na jej szczycie znalazł...
[więcej]Trendy rozwojowe 2018/2019 – czym bije serce rozwoju?
I znów znienacka dopadł nas koniec roku! Myślę, że nie tylko mnie zatrważa, jak czas po prostu...
[więcej]Innowacyjność w Polsce – jak to naprawdę wygląda?
Innowacyjność w Polsce ma różne oblicza. Dużo w tym kontekście mówi się o start-upach, i słusznie....
[więcej]Relacje – cichy zabójca sprzedaży?
Od kilku lat w procesach sprzedażowych kładzie się nacisk na budowanie relacji z klientem. Kierunek...
[więcej]Zmiany i nowości w wytycznych i certyfikacji IPMA
Najnowsza wersja „Wytycznych Kompetencji Indywidualnych w Zarządzaniu Projektami, Programami i...
[więcej]Planowanie programu rozwojowego – z kim i o czym rozmawiać
Fakt: Programy rozwojowe często nie osiągają założonych rezultatów.
[więcej]Grywalizacja – let's talk about fun
Super poważny zawodowy świat zmienia oblicze. Domaga się świeżości, lekkości i funu. Millenialsi,...
[więcej]Czego menadżer może się nauczyć od psa?
Zespoły mogły się już uczyć od dzikich gęsi. Sprawdzonym trenerem okazał się też koń. Mnie...
[więcej]Kto decyduje o wdrożeniu strategii organizacji - duży i mały obrazek
Typowy obrazek z polskich organizacji: zarząd wypracowuje strategię, a następnie zaprasza...
[więcej]Zator ogłoszony, czyli BIM w zamówieniach publicznych już w Polsce
Wyobraźmy sobie taką sytuację. Długo oczekiwana inwestycja w centrum miasta. Przebudowa, która...
[więcej]Kultura narodowa w biznesowej globalnej wiosce – czy nadal ma znaczenie?
Dlaczego w Arabii Saudyjskiej manekiny sklepowe nie mają głów?
[więcej]Związki zawodowe – czy pojawią się w każdej firmie?
Na początku czerwca 2018 r. sejm przyjął ustawę, która zasadniczo zmienia przepisy regulujące...
[więcej]Programy rozwojowe i model 70:20:10 – historia z happy endem?
Odnoszę wrażenie, iż wszyscy zgadzamy się, że model 70:20:10 powinien stanowić kręgosłup programów...
[więcej]Etyczna sprzedaż w branży ubezpieczeniowej – poszukiwanie jednorożca?
„Czy da się wyżyć w sprzedaży, nie oszukując?” – takim pytaniem zaskoczył mnie kilka dni temu...
[więcej]Mentoring – nie zaczynaj od ogona
Nie mogę wyjść z zaskoczenia, gdy w kolejnej organizacji, która uruchamia mentoring, stykam się z...
[więcej]BIM Manager – praca szuka człowieka
BIM (Building Information Modeling) - ten skrót od 2 lat jest niesłychanie „modny” w branży...
[więcej]To coach or not to coach – coaching menadżerski w ujęciu MAC
Certyfikowani coachowie i związane z tym specjalizacje mnożą się jak grzyby po deszczu. Dostępny...
[więcej]Wszystko zaczyna się od empatii – Design Thinking
Irytujesz się, kiedy podczas dyskusji pada stwierdzenie: „Spróbuj wejść w moje buty”? Jeżeli to...
[więcej]Nowy rok, nowe cele – strategia a procesy i pracownicy
Początek roku to dla wielu organizacji ogłoszenie nowych kierunków i celów strategicznych będących...
[więcej]Sposób na przełom w innowacjach
Co robić, gdy wszystkie nisko wiszące owoce zostały już zebrane? W życiu – wiadomo – zwykle trzeba...
[więcej]Microlearning – panaceum na oporny mózg
Kto nie chciałby uczyć się szybciej, łatwiej, efektywniej? Niestety mózg często stawia nam czynny...
[więcej]Różnorodność w zespole boli i leczy
Z różnorodnością spotykamy się coraz częściej. Dotyczy ona już nie tylko płci czy pokolenia, ale...
[więcej]Co było i co będzie – trendy w HR 2017-2018
Rok 2017 dobiega końca. To czas podsumowań tego, co się udało, co zrobiliśmy, ale też moment, w...
[więcej]Building Information Modeling (BIM) – nowy wymiar branży budowlanej
Branża budowlana to stale rosnące wymagania w obszarze tworzenia nowej infrastruktury oraz nowych...
[więcej]O systemie antymobbingowym i antydyskryminacyjnym w działaniu - reagowanie i monitorowanie
Efektywny system antydyskryminacyjny i antymobbingowy opiera się na trzech filarach:...
[więcej]Etykieta biznesu czyli o kulturze budowania relacji
Co jakiś czas, w różnych sytuacjach, mamy okazję obserwować zachowania osób pełniących ważne...
[więcej]Kultura feedbacku - o sile informacji zwrotnej
O sile informacji zwrotnej korygującej dane mi było przekonać się w pewne czerwcowe przedpołudnie...
[więcej]TRIZ - fakty i mity
Każdy menadżer staje przed wyzwaniami przez duże „W”, w których nie ma mowy o prostej poprawie...
[więcej]Wymagania w projektach zwinnych – działasz Agile czy tylko o tym mówisz
„Działamy teraz Agile” to częsta deklaracja, którą potem szybko i boleśnie weryfikuje codzienność.
[więcej]E-learning – pięć filarów sukcesu
Apetyt polskich firm i urzędów na e-learning rośnie. Niestety próby jego wykorzystania często...
[więcej]Ewolucja w sprzedaży – przystosuj się albo zgiń
Świat się zmienia. W każdej dowolnie wybranej dziedzinie, wiedza i zasób informacji podwajają się...
[więcej]Zdawać czy nie zdawać - certyfikacja project management
Zapytałam Justynę, certyfikowaną Project Manager oraz moją bliską przyjaciółkę, czy wiedza, którą...
[więcej]O pracy płytkiej i głębokiej
„Tak to można szatkować kapustę” – powiedziała moja współpracowniczka, gdy w związku ze spóźnieniem...
[więcej]HR bez procesów – w tym szaleństwie jest metoda
HR jest zwyczajowo postrzegany jako dział, który „wspiera organizację”, „zaspokaja potrzeby...
[więcej]AGILE – zwinny sposób na projekt nie tylko dla IT
Złośliwi mówią, że gdyby na książce kucharskiej napisać Agile, to jej sprzedaż by wzrosła. Fakty są...
[więcej]Na co masz apetyt? BUY IN dla inicjatyw HR
Przypomnij sobie ostatnią sytuację, gdy byłeś wilczo głodny. Wszystko, co czujesz, to: chcę jeść!...
[więcej]Chwila prawdy dla systemu antymobbingowego i antydyskryminacyjnego
W pewnej organizacji do działu HR wpłynęła anonimowa skarga dotycząca molestowania seksualnego,...
[więcej]Wyróżnij się - standardy obsługi klienta z pomysłem
„Dzień dobry, dzień dobry wiewiórki i bobry” – tym zdaniem zostałam powitana na pokładzie samolotu...
[więcej]Tech-trendy i symplifikacja, czyli jak rozwijać Millenialsów
Na polskim rynku pracy obecnie funkcjonują dwa główne pokolenia: X oraz Millenialsi (pokolenie Y)....
[więcej]