Uzupełnianie kompetencji w projekcie zwinnym

Nikt nie ma już wątpliwości. Cokolwiek by się nie działo Murphy zadziała. Projekt zaawansowany. Wydaje się, że wszystkie "sznurki mamy w ręku" i nagle choroba, odejście pracownika, producent wycofuje się z utrzymywania technologii.

Jak widmo zagłady pojawia się nowe, niezidentyfikowane wcześniej zadanie, bez którego projekt nie zostanie zrealizowany. Pojawia się krytyczna potrzeba uzupełnienia lub poszerzenia kompetencji zespołu. Niezależnie od tego, z jakich przyczyn to wynika, każdorazowo stajemy przed koniecznością:

1.      szybkiego znalezienia nowego współpracownika,

2.      ustalenia z nim zasad współpracy.

W projektach zwinnych role, tym samym kluczowe kompetencje dla dostarczenia rozwiązania, są definiowane na pierwszych etapach. Natomiast wymagania są doprecyzowywane w trakcie projektu, co może rodzić konieczność uzupełnienia kompetencji. Istotne jest więc znalezienie zespołu, który będzie zaangażowany w projekt na poziomie 100% oraz identyfikacja i pozyskanie ról/kompetencji doradczych, które będą szybko i efektywnie wspierały projekt.

Negocjacje i ocena efektów współpracy w iteracjach

Pomijamy w tym miejscu pierwszy z ww. etapów. Załóżmy, że jesteśmy w komfortowej sytuacji, w której mamy kandydata. Jego kwalifikacje i dotychczasowy dorobek wyglądają obiecująco, a on sam jest gotowy do współpracy. Jednocześnie wiemy, że on wie (albo przynajmniej się domyśla) o naszej podbramkowej sytuacji. Próby narzucenia mu warunków współpracy nie mają sensu. Będą jedynie stratą czasu, który jest dla nas towarem mocno deficytowym. Z drugiej strony pozostajemy wciąż odpowiedzialni za projekt, jego produkt, terminowość wykonania i budżet. Nie możemy zatem pozwolić sobie na dyktat drugiej strony, tym bardziej, że nie mamy pewności, jak nasz potencjalny współpracownik poradzi sobie z nowymi zadaniami i na ile płynnie wpasuje się w zespół. Kluczem w takiej sytuacji jest ustalenie podstawowych zasad współpracy, które będą fair dla obu stron, umożliwią wzajemne poznanie się, w tym swoich mocnych i słabych stron i jednocześnie dadzą nam możliwość zakończenia współpracy, na wypadek niezadowolenia którejkolwiek ze stron.

Praca na iteracjach (timebox) bazuje na realizacji zdefiniowanych wymagań, uzupełnionych o kryteria akceptacji oraz oszacowanych. Zalecany maksymalny czas trwania efektywnej iteracji to 1 miesiąc. Najczęściej stosuje się iteracje 2 - 4 tygodniowe. Z doświadczeń organizacji pracującej w metodykach zwinnych i badań wynika, że zespół tworzący rozwiązanie przez pierwsze 3 iteracje konstytuuje się i do 3 iteracji osiąga znaczne podniesienie wydajności. Mówi się o przyroście nawet do kilkuset procent w stosunku do wydajności startowej. Efekt 3 iteracji pozwala odpowiedzieć na pytanie, czy zadeklarowany termin dostarczenia rozwiązania się zmieni i tym samym ocenić, czy nowi członkowie zespołu się sprawdzili, a on sam tworzy efekty synergii.

Współpraca na okres próbny i definiowanie zakresu

Pamiętając o towarzyszącej nam presji czasu i mając na uwadze zadania przypisane do iteracji, warto podjąć współpracę na okres próbny, Wskazany czas powinien być powiązany z około 3 iteracjami specyficznymi dla projektu. Dzięki temu będziemy mogli ocenić pracę naszego adepta i jego umiejętność współpracy w zespole po jej efektach.

Do zdefiniowania produktów pierwszego etapu współpracy można wykorzystać wymagania przeznaczone do realizacji w konkretnej iteracji (planujemy najbliższą) i następnie zaktualizować je po zakończeniu pierwszej iteracji o wymagania kolejnej.

Przedłużenie współpracy i wartości w metodykach zwinnych

Proponując okres próbny możemy spodziewać się mniej lub bardziej subtelnego protestu ze strony potencjalnego współpracownika, dla którego oczywistą wartością jest stabilność i pewność zatrudnienia. Należałoby upewnić się, że druga strona rozumie nasze priorytety, którym jest między innymi stabilność zespołu, a polityka "obrotowych drzwi" naraża nas na niepowodzenie projektu. Praca w zespole zwinnym posiada swoją specyfikę, dlatego jej zrozumienie jest tak ważne dla uzyskania dobrej współpracy. Założeniem metodyk zwinnych jest współpraca oparta na zaufaniu, wysoka motywacja, samodzielność, synergia i duża wydajność zespołów. Dlatego ich zrozumienie jest tak ważne w dyskusji z potencjalnym współpracownikiem.

Automatyczne zakończenie współpracy

Licząc na najlepsze nie możemy jednak wykluczyć, że nowy członek zespołu nie sprawdzi się lub znajdzie inne zajęcie i zostawi nas w toku prac. By znaleźć jego zastępstwo musimy cofnąć się o kilka akapitów. Jak natomiast uporządkować relację ze współpracownikiem, który przepad? Aby oszczędzić sobie zbędnego "zachodu" należy na samym początku zastrzec, że nasza umowa automatycznie wygasa po upływie okresu próbnego. Ma to ten zasadniczy plus, że jeżeli będziemy chcieli kontynuować współpracę, możemy to sformalizować. Jeżeli nie będzie takiej woli, nie musimy robić nic.

Forma umowy i przejrzystość w metodykach zwinnych

W jaki sposób utrwalić wypracowane założenia i ustalenia, aby były one dla nas faktycznie wiążące, a druga strona nie miała możliwości skutecznie się ich wyprzeć? Deficyt przestrzeni nie sprzyja przecież przygotowywaniu dokumentów, uzgadnianiu ich i wymianie podpisów. Na szczęście, pozostając w relacjach B2B, nie ma konieczności, aby nasze ustalenia utrwalać na piśmie. Umowa zawarta w formie ustnej będzie w pełni wiążąca, co nie zmienia faktu, że jej kluczowe ustalenia powinny zostać utrwalone na wypadek ewentualnego sporu. Kiedy już zakończymy negocjacje i podamy sobie ręce warto - w ramach podsumowania - w kilku punktach przekazać nowemu współpracownikowi nasze ustalenia i poprosić go o potwierdzenie. Kanał komunikacji nie ma znaczenia. Może to być mail lub jakikolwiek komunikator archiwizujący wiadomości. Kiedy kurz opadnie a nowy współpracownik się sprawdzi, do rozmowy można powrócić i poszczególne kwestie sformalizować. Jeżeli zdecydujemy się pozostać przy ustnej formie umowy, musimy jednak pamiętać o potencjalnych problemach dowodowych w przypadku sporu. W praktyce sądowej niezmiernie rzadko zdarza się jednak sytuacja, w której wiarygodność obu stron byłaby identyczna. Do tego dochodzi fakt, że w sukurs naszym wyjaśnieniom przyjdzie na pewno korespondencja mailowa i inne deklaracje utrwalone cyfrowo. Pozostanie przy formie ustnej nie przekreśla zatem naszych szans na skuteczne dochodzenie roszczeń stron.

W kwestii akceptacji ustaleń ustnych prawo mocno wspiera jedno z pryncypiów Agile: "Rozmowa na żywo jest najskuteczniejszym sposobem przekazywania informacji", a jedno z podstawowych narzędzi pracy zespołu stosowanych w metodykach zwinnych (praca na tablicach), zapewnia przejrzystość i wspólne rozumienie zadań przeznaczonych do realizacji i realizowanych, i jest wspomnianym wyżej kanałem komunikacji potwierdzającym wspólne rozumienie ustaleń. 

Na koniec przytaczamy bliskie nam wartości Manifestu Agile. Wartości te są solidną podstawą do budowania kultury organizacyjnej i współpracy, opartej na wzajemnym zaufaniu już od momentu jej rozpoczęcia.

Wartości propagowane w Manifeście Agile:

• Ludzie i interakcje ponad procesy i narzędzia.
• Działające rozwiązanie ponad obszerną dokumentację.
• Współpraca z klientem ponad formalne ustalenia.
• Reagowanie na zmiany ponad podążanie za planem.

Katarzyna Kaganiec i Mikołaj Farnas - Trenerzy GRUPY ODITK