Wirtualne przywództwo, czyli lider w digitalnym świecie

Przywództwo to świadomy wybór, sama charyzma nie wystarczy, by być dobrym liderem.

To wybór, który łączy się z rozwojem własnych kompetencji i z konkretnymi aktywnościami, w czasie pandemii skupionymi wokół wirtualnego leadershipu. Co mam na myśli używając tego terminu?

Przywództwo wirtualne to prowadzenie zespołu jako całości, kiedy możliwa jest przede wszystkim komunikacja online. To przywództwo realizowane w angażującym stylu, zapewniającym „buy in” i „alignment”, pomimo działania w rozproszeniu.

W czasach zmian przywódcy muszą prowadzić swoje zespoły w elastyczny i zwinny sposób. Muszę powiedzieć, że jestem pod wrażeniem, jak szybko polskie organizacje, liderzy i zespoły przeszły na home office i wykorzystywanie narzędzi online. I nie jest to tylko moje subiektywne odczucie, potwierdzają je badania "Kryzysometr - komunikacja w czasach pandemii", przeprowadzone przez Alert Media Communications w kwietniu 2020. Pokazują one pozytywne doświadczenia związane z pracą zdalną, w tym sprawność komunikacji za pomocą nowych technologii i przestawienie się na home office. ZOOM, Skype, Microsoft Teams, Google Team, Blue Jeans, wcześniej używane raczej przez zespoły działające w rozproszeniu (często globalnym), zagościły "pod strzechami" prawie każdej polskiej firmy.

Lider na czas wyzwań

Liderzy czasu pandemicznego to tacy, których sposób myślenia, umiejętności i narzędzia skupione są wokół proaktywnego wirtualnego przywództwa. To liderzy bardziej uważni, partycypacyjni, elastyczni i odporni, świadomie podejmujący ryzyko, którzy:

• Pokazują kierunek strategiczny - tak, by ludzie wiedzieli, jaka jest nasza droga.
• Są skupieni na priorytetach - funkcjonujemy w rzeczywistości biznesowej, w której wszystko jest ważne i pilne. Rolą lidera jest wskazanie zespołowi priorytetów i celów krytycznych. Kiedy ludzie będą wiedzieli co jest ważne, z czasem sami będą potrafili określić, na czym trzeba się skupić.
• Angażują ludzi - odwołują się do ich wewnętrznej, głębokiej motywacji. Do tego, co lubią robić i w czym są dobrzy, by "spiąć" ich z celami i potrzebami organizacji i by chcieli się rozwijać.
• Rozwijają - lider powinien wiedzieć, co jest blokadą organizacji/zespołu/danej osoby i umieć doprowadzić do przełomu.
• Egzekwują - liderzy często działają skrajnie: nadmiernie monitorują lub nie monitorują wcale, zlecają wszystko albo nie delegują niczego. A chodzi przecież o to, by idee, plany zostały przełożone na rzeczywistość.

Liderzy co prawda zaczęli "ogarniać się" technologicznie dzięki pandemii, ale przed nimi nauka, jak korzystać z wirtualnych spotkań jako skutecznej platformy przywództwa. Kluczowe wyzwanie w tym względzie, to jak sprawić podczas spotkania online, by pojawił się "duch zespołu", żeby ludzie poczuli, że razem tworzą rozwiązania. Ważne, by istniał dialog lider-cały zespół, a nie lider-poszczególne osoby, "gwiazdy" czy "słabe punkty", oraz by te spotkania nie zajmowały za dużo czasu. Jak wiadomo, praktyka co do spotkań biznesowych jest taka, że są długie i nie przynoszą oczekiwanych rezultatów, a w online powinny być krótkie, bo ludzie szybciej męczą się w takiej interakcji.

Trudność polega na tym, że o ile na prowadzenie poszczególnych osób przez lidera są sprawdzone patenty typu przywództwo sytuacyjne Blancharda czy metodologia coachingowa, to w zakresie leadershipu zespołowego, w zasadzie jedynym, powszechnie znanym narzędziem jest expose (oraz już mniej powszechne praktyki stosowane w zwinnej pracy projektowej). Tyle, że lider mówi tu, czego oczekuje, ale nie nawiązuje dialogu. A w obliczu obecnych zmian, rotacji pracowników, niezwykle ważne jest, aby lider potrafił pracować z całym zespołem, bo wtedy pojawia się oddolna odpowiedzialność i samoorganizacja wokół celu, wskazanych priorytetów. Dlatego proponuję przyjrzeć się metodologiom międzynarodowym, w tym N.E.W.S.®, która w mojej opinii najlepiej adresuje dzisiejsze wyzwania (w ostatnim czasie została zresztą uznana "Best Crisis Recovery Coaching and Training Business" przez Corporate Vision Magazine).

Tworzenie rozwiązań, Angażowanie, Zarządzanie

Metodologia N.E.W.S.® wyróżnia się tym, że adresuje wymienione wcześniej obszary kompetencji oraz daje gotowe rozwiązania, sprawdzone modele, które podpowiadają liderowi, jak wirtualnie prowadzić zespół wokół trzech filarów: Tworzenia rozwiązań, Angażowania i Zarządzania.

W ramach każdego z tych filarów pokazuje, co w praktyce lider powinien robić. Na jakie pytania potrzebuje sobie odpowiedzieć, jakimi sposobami sprawić, by dane rozwiązanie zostało przyjęte, a później doskonalone przez zespół. Wyjaśnia, jak wyłapać oporujących i jak wsłuchać się w ten opór. Często jest przecież tak, że pracownicy mają inną perspektywę niż lider, widzą inne bolączki i mogą wnieść coś ciekawego. Następnie lider dowiaduje się, jak sprawić, żeby plany zostały zamienione na zadania i by były realizowane. Kiedy liderzy komunikują oczekiwania, nie dając ludziom konkretnego planu/celu, to temat zwyczajnie "utyka". Metodologia N.E.W.S.® daje receptę, jak taki plan stworzyć. Przykładowo: wyjaśnia, na jakie pytania musi sobie odpowiedzieć lider, żeby zdecydować, jak będzie wyglądał następny krok działania zespołu.

Gdybym miała opisać tę metodologię w trzech punktach - jest: bardzo praktyczna i osadzona na celach biznesowych, pragmatyczna i sprawdzona. Mamy takie doświadczenia, że menadżerowie szybko "załapują" N.E.W.S.'a®, bo jest dla nich intuicyjny i jest blisko biznesu. Cała metodologia opiera się na znalezieniu odpowiedzi na cztery kluczowe braki, przez które organizacje/zespoły/osoby nie osiągają celów. Kiedy lider wie, jakie one są, to łatwo mu w oparciu o to pracować. I tak, jak wspomniałam, modele/schematy, których dostarcza, nie są czasochłonne, np. rozmowy z pracownikami 1 na 1 trwają 20 minut.

O czasach VUCA mówi się od dawna - tego akronimu po raz pierwszy użyto w 1987 roku. Ale to pandemia koronawirusa naprawdę pokazała, co to znaczy zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność. Angażowanie i rozwijanie ludzi było wyzwaniem ostatnich kilku lat z uwagi m.in. na wymianę pokoleniową i rynek pracownika. Lockdown i wynikające z niego przymusowe rozproszenie, lęk, wyhamowanie gospodarek tylko podbiły stawkę.

Iwona Skiba, Dyrektor Obszaru Szkoleń Psychologii Biznesu GRUPY ODITK