Wskaźniki w zarządzaniu sprzedażą, czyli który guzik nacisnąć, by uzyskać oczekiwany efekt
„Wysłałem wczoraj maila do wszystkich dyrektorów regionalnych z informacją, że każdy handlowiec, zanim zakończy dzień pracy, ma sprzedać min. jeden pakiet X. Sprzedaż tego dnia wzrosła o blisko 40%” - stwierdził z zadowoleniem pewien dyrektor sprzedaży, pokazując, w jaki sposób prostymi zabiegami można podnosić wyniki.
Prawdą jest, że gdy ludziom wskaże się jeden jasny punkt, na którym mają się skoncentrować, ich efektywność rośnie. Trudność polega na tym, że w zarządzaniu sprzedażą często nie istnieje wyłącznie jeden jasny punkt.
Zadania, które stawiane są obecnie pracownikom sprzedaży, zmieniły się w znaczący sposób na przełomie ostatnich 5 lat. Aktualnie to tzw. "kompleksowość" oferty jest ścieżką, którą podąża większość firm, m.in. ze względu na rosnące oczekiwania klientów jak i działania konkurencji, co w efekcie powinno przekładać się na wyższe zyski. Z jednej strony umożliwia to współpracę z większością potencjalnych klientów, z drugiej zaś strony "wymusza" na handlowcach realizację coraz większej listy zadań sprzedażowych. Dochodzą oczywiście do tego kwestie związane z realizacją standardów, udziałem w kampaniach firmowych...
Obecni menedżerowie, którzy chcą dbać jednocześnie o wszystkie cele, napotykają na problemy w zarządzaniu sprzedażą, słysząc od swoich niezadowolonych handlowców: "dlaczego mam sprzedawać te nieszczęsne X, a nie mogę nadrobić tego sprzedażą Y?"; "mam tak niską sprzedaż, bo w tym miesiącu niemal wcale nie było klientów"; "jakie znaczenie ma jakość moich działań, skoro mam wyniki?".
Wyzwaniem dla menedżera staje się ustalenie zasad, których przestrzeganie przez niższe szczeble
w organizacji zapewni jak najwyższą realizację założonych celów w wielu obszarach. Pomocne
w ustaleniu owych zasad są dobrze określone wskaźniki sprzedaży. To one wyznaczają załodze to, co w danym momencie jest priorytetem.
Zgodnie z najbardziej podstawowym podziałem, wyróżnia się wskaźniki ilościowe oraz jakościowe. Te pierwsze przyjmują wartość bezwzględną (np. wartość sprzedaży wyrażona w PLN). Drugie zaś wyrażone są w wartości względnej (np. % klientów, którzy skorzystali z dodatkowego zabezpieczenia produktu).
Systemy motywacyjne istniejące w firmach mają ograniczoną elastyczność, poza tym są one jednolite dla pracowników danego szczebla w całej organizacji. Natomiast dodatkowe wskaźniki są często odpowiedzią na bieżącą sytuację w danym miejscu. To one mogą wyznaczać "jasny punkt" w konkretnej sytuacji.
Jakie wskaźniki sprzedaży warto monitorować?
Sytuacja 1: Handlowcy informują, że w danym miesiącu ruch klientów jest niższy, co wpływa w konsekwencji na równie niski poziom sprzedaży.
Wskaźnikiem jakościowym, który może posłużyć za swoistą dźwignię w podniesieniu sprzedaży, jest monitorowanie wysokości średniej sprzedaży przypadającej na klienta w punkcie/ w regionie / w kraju.
Sytuacja 2: Handlowcy w danym punkcie zawierają transakcje opiewające na wysokie kwoty, ale dokonują tego wyłącznie za pomocą jednego produktu, do którego są najbardziej przekonani. Celem w zarządzaniu sprzedażą w tym przypadku będzie podniesienie poziomu cross-sellingu.
Pomocnym w tej sytuacji wskaźnikiem jakościowym będzie monitorowanie liczby sprzedanych produktów przypadających na jednego klienta.
Sytuacja 3: Zamierzamy zmobilizować zespół do przekraczania prognozowanej realizacji planu już od początku nowego miesiąca, ponieważ zazwyczaj zespół "budzi się" w połowie miesiąca i dopiero wtedy zaczyna nadrabiać zaległości.
Wskaźnikiem ilościowym, który warto w tym przypadku monitorować, jest średnie odchylenie od dziennego planu sprzedaży w zespole po pierwszym dniu, tygodniu.
Jakie problemy w zarządzaniu sprzedażą możemy napotkać, wprowadzając dodatkowe wskaźniki?
"Pewien doradca powiedział mi, że u niego w zespole organizowany jest konkurs na największą średnią sprzedaż na klienta. W związku z tym niespecjalnie stara się o obsłużenie dużej liczby klientów, wiedząc, że w tym miesiącu "wpadnie mu duży deal". Jak mówił, im mniej podpisze umów, tym wyższą będzie miał średnią sprzedaż do konkursu".
Jeżeli zatem ustalamy jakiś wskaźnik jakościowy, który monitorujemy i dodatkowo wspieramy (np. konkursem), warto jest wykluczyć sytuację, w której realizacja danego wskaźnika będzie mogła osłabiać wykonanie ogólnofirmowych zadań sprzedażowych. W tym przypadku dobrze jest połączyć wskaźnik jakościowy (średnia sprzedaż przypadająca na jednego klienta) ze wskaźnikiem ilościowym (najwyższa łączna wartość sprzedaży w danym okresie) i dopiero uśredniona nota w tych dwóch kategoriach stanowiłaby dobrą podstawę do wygranej w konkursie.
Podsumowanie
Do wprowadzania wskaźników w zarządzaniu sprzedażą dobrze jest podejść w sposób przemyślany, pamiętając, iż dodatkowe cele, kampanie, konkursy działają najsilniej, jeżeli wprowadzane są "akcyjnie". Jeżeli bezustannie będzie się od ludzi wymagać, aby "sprzedawali min. jeden pakiet X dziennie", skuteczność tego działania będzie się osłabiać z każdym kolejnym dniem.
Ważne jest zatem prognozowanie potencjalnych zagrożeń i przygotowanie odpowiednich środków zaradczych (m.in. wskaźników), które zmobilizują siły sprzedażowe do maksymalnego wykorzystania swojego potencjału. Warto pamiętać, że od tego, który guzik naciska się w danym momencie, zależy to, jakiego można się będzie spodziewać efektu. W zarządzaniu sprzedażą jedna z kluczowych zasad głosi, że otrzymuję to, co w danym momencie wzmacniam. Stąd pytanie, które warto sobie zadać, brzmi:
Gdzie jest dźwignia do podniesienia wyników w obszarze, którym zarządzam i jakim wskaźnikiem mogę to wzmocnić?
Sprawdź, co wzmacniasz sposobem, w jaki monitorujesz sprzedawców?
1. Wypisz trzy wskaźniki w swojej organizacji:
Przykład:
- % nasycenie produktów dodatkowym zabezpieczeniem;
- liczba punktów w badaniu tajemniczego klienta;
- największa łączna wartość sprzedaży.
Podaj swój przykład.
.................................................................................................................................................................................
2. Pomyśl o częstych niepożądanych zachowaniach Twoich sprzedawców bądź o jakimś wyraźnym braku w działaniach z ich strony:
Przykład:
- brak zaangażowania w sprzedaż produktów o niskich wartościach;
- brak aktywności sprzedażowych w kierunku zdobywania nowych klientów
(zwłaszcza u doświadczonych handlowców);
- brak cross-sellingu przy transakcji na wysoką kwotę.
Podaj swój przykład.
.................................................................................................................................................................................
3. Zastanów się nad tym, które z powyższych wskaźników sprzedaży mogą wzmacniać ww. zachowania niepożądane?
Podaj swój przykład.
.................................................................................................................................................................................
4. Pomyśl, które aspekty powinieneś zacząć monitorować dodatkowo, by zmniejszyć skalę zachowań niepożądanych? A może powinieneś ograniczyć liczbę wskaźników, by poprawić sytuację?
Podaj swój przykład.
.................................................................................................................................................................................
Menedżerze sprzedaży zastanów się co możesz zrobić w poniższych sytuacjach. Przeanalizuj co w danej sytuacji należałoby wzmocnić a co przestać wzmacniać. Oto przykładowe sytuacje:
- Spada liczba klientów.
- Spada średnia wartość transakcji.
- Handlowcy skupiają się tylko na promocjach.
- Handlowcy zaniedbują obecnych klientów - wzrasta liczba odejść.
- "Młodzi" handlowcy nie dzwonią, bo nie mają przykładu od "starych".
Kolejny artykuł będzie dotyczył strategicznego zarządzania sprzedażą.
Łukasz Siemborski - Konsultant Grupy ODiTK
Artykuły powiązane:
- Wszyscy chcieli dobrze, a wyszło jak zwykle
- „Kocha, lubi, szanuje…” – strategia sprzedaży
Zarządzanie konfliktem – ważny element dobrego przywództwa
Burza i pioruny, a potem ciche dni – znasz to? A może jednak od początku cisza, ale atmosfera w...
[więcej]Od czego zacząć, gdy spada sprzedaż?
Spadek sprzedaży stawia zarządzających firmą przed dylematem, jak najlepiej na zmiennym rynku...
[więcej]Czy sprzedawać wszystkim klientom?
Kiedy spadają przychody, rodzi się pokusa, by sprzedawać wszystkim klientom, którzy się pojawią....
[więcej]Zwinność jest wtedy, gdy piłka jest w grze – krótki przewodnik po AGILITY
W sporcie zwinność jest bezcenna. Szybkie podania, przejęcia, zmiany, przepływ energii między...
[więcej]Kogo zatrudnić na Dyrektora Sprzedaży? To zależy, co i jak ma sprzedawać
Firma chce się rozwijać, walczyć o rynek, w „covidowych” warunkach dodatkowo poszerzyła lub...
[więcej]Oczywiste problemy biznesowe i nieoczywiste odpowiedzi w czasach Covid-19
Wiele firm staje przed wyzwaniem dalszego projektowania swojego wzrostu w wyjątkowo zmiennym...
[więcej]Wirtualne przywództwo, czyli lider w digitalnym świecie
Przywództwo to świadomy wybór, sama charyzma nie wystarczy, by być dobrym liderem.
[więcej]Strategia w czasach pandemii
Często kryzys, obok zagrożenia, stwarza nowe okazje. Aby je dostrzec, trzeba być elastycznym....
[więcej]Tarcza 4.0. i kolejne zmiany w prawie pracy
Kolejna tarcza antykryzysowa wprowadziła sporo ważnych zmian w prawie pracy.
[więcej]Kontrolujesz własne decyzje? O pułapkach, które funduje nam mózg
Mózg wpada w wiele różnych pułapek, z których nie zdajemy sobie sprawy. A one mają wpływ na...
[więcej]BIM Koordynator – pierwsza linia obrony
2020 będziemy pamiętać jako rok Covid-19. Ale zapamiętamy go również jako rok gwałtownej rewolucji...
[więcej]Inne podejście do sukcesji
Wiadomo, że słowo 'sukces' kojarzy się pozytywnie. A co się stanie, kiedy dodamy do niego dwie...
[więcej]Are you ready to go online? Jak przygotować handlowców do transformacji sprzedaży
O transformacji sprzedaży do online mówiono od kilku dobrych lat, ale była to raczej aspiracja,...
[więcej]Projekt ekstremalny od środka – the good, the bad and the ugly
Niezwykłe czasy rodzą niezwykłe historie. Przedstawiam anatomię z projektu, który okazał się być...
[więcej]Jak motywować w nieprzewidywalnych czasach
Menadżerowie wciąż poszukują skutecznych sposobów motywowania swoich pracowników. A jeśli w tzw....
[więcej]O co tyle krzyku z odpornością psychiczną?
Wyobraź sobie, że jesteś wysoko w górach. Pogoda może zmienić się w każdej chwili. Czasem świeci...
[więcej]Ty kontra stres – o mądrej rozgrywce i przygotowaniu na nowe
Pamiętam, jak w 2008 roku pisałem artykuły o zarządzaniu stresem w obliczu kryzysu ekonomicznego,...
[więcej]Rozwój w czasach zarazy
Rozwój znajduje się w ćwiartce matrycy Eisenhowera: WAŻNE/NIEPILNE – tak pokazują moje...
[więcej]Liderze - doładuj pozytywne emocje
O różnicach pomiędzy byciem menadżerem a liderem powiedziano już bardzo dużo. Aktualna sytuacja to...
[więcej]Jak oswoić niepewność – redukuj swój lęk
Kto z nas lubi się bać? Nie chcemy lęku. Unikamy go na różne sposoby (mniej i bardziej zdrowe)....
[więcej]Praca zdalna – kluczowe kwestie prawne
W związku z przyspieszonym transferem do pracy zdalnej, stykamy się z pytaniami ze strony działów...
[więcej]Jak cię widzą, tak ci płacą – o znaczeniu ubioru w biznesie
Mówi się, że nie powinniśmy oceniać książki po okładce. A i tak często to robimy - wydajemy opinię...
[więcej]Zwinność wodospadu, czyli agile mindset
Turkusowe zarządzanie, samoorganizujące się zespoły, zwinność organizacji. Znamy to, prawda? Te i...
[więcej]Project management z perspektywy czasu – jak było i jak będzie
Kiedy poprosiliśmy ministra gospodarki o honorowy patronat nad konferencją Project Management,...
[więcej]Samoorganizujący się zespół? Tak, ale po sFRISowaniu
Typowa sytuacja: dołączyłeś do projektu Agile i wiesz, że macie stać się zespołem...
[więcej]Goodness is good for business – kilka słów o programach wellbeing
Weekend trwa jeszcze w najlepsze, a Ty myślisz tylko o tym, że następnego dnia musisz iść do pracy....
[więcej]Rozwój po nowemu – WOW w procesach rozwojowych
Zmiana pokoleniowa w firmach, wszechobecna technologia i rzeczywistość VUCA kształtują nowe...
[więcej]Taki mamy klimat – globalne ocieplenie a przyszłość zarządzania projektami
Nie lubimy zmian. Byłoby świetnie, gdyby sprawy mogły podążać ustalonymi od dekad ścieżkami, gdzie...
[więcej]Uważny, obecny i skuteczny, czyli mindfulness lidera
Nie masz chwili wytchnienia. Nadmiar obowiązków, presja, pośpiech, konflikty, zmiany, oczekiwania,...
[więcej]Digitalne docenianie – spróbuj, co ci szkodzi
Słowa mają siłę. Szczególnie te, które wyrażają docenienie. Ale jak ich używać, gdy zwykłe...
[więcej]Wdrożenie BIM to droga do sukcesu - o ile nie idziesz na skróty
W branży budowlanej, jednej z branż sektora bądź co bądź usługowego, sukces opisany jest w bardzo...
[więcej]Program rozwojowy od kuchni – doprawiony 70:20:10
Zainspirowała mnie ostatnio międzynarodowa firma dostarczająca produkty żywnościowe bezpośrednio do...
[więcej]Czy opłaca się inwestować w personal branding kadry menadżerskiej?
Czy inwestując w markę osobistą menadżera, nie pomagamy mu w gładkim przejściu do konkurencji?...
[więcej]Wódz z nerwami na wodzy
Jaka jest wspólna cecha menadżerów? Poza tym, że kierują ludźmi w organizacjach, zdecydowana...
[więcej]Załatwiony w białych rękawiczkach
Menadżerze, markę osobistą buduj wtedy, kiedy masz pracę.
[więcej]BIM - siła kompetentnego zespołu
Ostatni rok to czas niezwykle intensywnego rozwoju BIM (Building Information Modeling) w Polsce....
[więcej]Głodni doceniania, czyli słów kilka o roli docenienia w miejscu pracy
Paradoks dzisiejszych czasów: mnożą się programy uznaniowe i benefitowe dla pracowników, a poziom...
[więcej]Złoto ukryte u konstruktorów, czyli Design For Assembly (DFA)
Realia pracy konstruktorów zwykle wyglądają tak, że menadżerowie oczekują od nich sporego tempa. Bo...
[więcej]Jak, a nie co – kiedy proces jest ważniejszy niż cel
Ludzie odnoszący sukcesy i ich nieodnoszący mają takie same cele.
[więcej]Business acumen, czyli czy leci z nami pilot
Poprawa EBITDA o 2,5% jest jednym z celów strategicznych pewnej firmy. Brzmi sensownie. Ale czy...
[więcej]