16.03.2015

Wszyscy chcieli dobrze, a wyszło jak zwykle

"Słaby jest ten dietetyk, przestałam do niego chodzić" stwierdziła koleżanka, która od lat podejmuje odważne próby zmiany nawyków żywieniowych. Zalecenia dietetyka były wg niej zbyt wygórowane i niedopasowane do jej trybu życia. Poddała się - zresztą nie pierwszy raz.

Kto nie sprostał oczekiwaniom: dietetyk czy moja koleżanka? Obie strony pewnie przypiszą sobie wzajemnie odpowiedzialność za problem. Tak jest po prostu wygodniej. Zachodzi tu podstawowy błąd atrybucji - widząc źródło problemu poza sobą, pozbywamy się kłopotu i wysiłku, który byłby konieczny do zmiany tej sytuacji. Nasza samoocena nie ucierpi. Nie poczujemy się ze sobą gorzej.

W zarządzaniu sprzedażą pojawia się kilka podobnych dylematów (mówiliśmy w poprzednich artykułach o paradoksach dotyczących istniejących wskaźników efektywności sprzedawców oraz zaskakującym braku spójności pomiędzy tym, co głosi oficjalna strategia sprzedaży firmy a tym, co z tego rozumie i przekazuje swoim klientom sprzedawca). Dziś zajmiemy się rozwojem kompetencji sprzedaży. Pamiętajmy, że działy sprzedaży to jedne z bardziej doinwestowanych szkoleniowo obszarów w swoich firmach. A jakie są tego efekty?

Bohaterowie naszej dietetycznej historii nie mieli okazji skonfrontować swoich perspektyw, przestali się po prostu widywać. Obawiam się, że niczego to ich nie nauczyło.

Przyjrzyjmy się w takim razie temu, co dzieje się w przypadku zarządzania kompetencjami sprzedaży. Każdy szef sprzedaży odpowiada za wynik i to właśnie interesuje go przede wszystkim. Jednak który z szefów - przynajmniej deklaratywnie - nie chciałby, by kompetencje jego handlowców były jeszcze wyższe? Nawet jeśli był z nich dotychczas zadowolony, to w nowej sytuacji rynkowej, przy bardziej agresywnej konkurencji bądź nowym planie sprzedaży, mogą się one okazać niewystarczające. Kto jawnie przyzna, że rozwijać kompetencji nie warto?

A jak rozwój, to... szkolenia. To pierwsza rzecz, która przychodzi do głowy. I tu zaczyna się nasza historia.

 

Kto odpowiada za rozwój kompetencji sił sprzedaży?

Odpowiedź zależy od tego, komu zadasz to pytanie.

Dyrektor sprzedaży wskaże w odpowiedzi HR / dział szkoleń bądź liniowych kierowników sprzedaży. HR z kolei może wskazać dział sprzedaży bądź realizatora szkolenia (firmę zewnętrzną lub trenera wewnętrznego). Dział sprzedaży wskaże natomiast dostawcę szkolenia. Spytaj dostawcę szkolenia - wskaże Ci uczestnika i jego przełożonego. I tak koło się zamyka.

Jak ustaliliśmy na początku - w historii z dietetykiem, gdy ktoś nie czuje się odpowiedzialny za sytuację, w której uczestniczy, nie zaangażuje się dostatecznie w działanie i z żadnej diety cud efektów nie będzie. Podobnie w przypadku rozwoju w firmie - błąd atrybucji sporo ją będzie kosztował.

Warto ustalić zatem precyzyjną odpowiedź na postawione wcześniej pytanie. Bo jeśli nikt nie czuje się odpowiedzialny, nie spodziewajmy się efektów nawet najbardziej spektakularnego szkolenia.

 

Rozwój kompetencji sprzedaży - akcja czy proces szkoleniowy?

Sytuacja sprzedawcy objętego rozwojem w postaci szkolenia przypomina czasem wizytę u dietetyka. Pacjent otrzymuje precyzyjny rozkład diety - wie, co ma robić i nawet jest wstępnie dostatecznie zmotywowany, bo dietetyk to 'łebski gość". Ale czy zastosuje się on do wskazań, które wyniósł z wizyty? To już loteria.

Choć w dniu wizyty wszystko wydawało się łatwe, to zaraz napotkał bariery, pokusy i inne utrudnienia. Więc życie zweryfikowało sprawę - łatwo nie jest.

Podobnie rzecz się ma ze szkoleniem - w formule "saute" nie gwarantuje rozwoju. Uczestnik wie, umie i nawet chce..., ale wyłącznie w dniu szkolenia. A nazajutrz...

Nic dziwnego: szkolenie jest akcją, a rozwój - długofalowym procesem. Samo odbycie szkolenia nie może być miernikiem rozwoju. Tymczasem w strategii niejednej firmy zdarzało mi się zobaczyć rzecz mrożącą krew w żyłach: jako jedyny miernik celu strategicznego dotyczącego rozwoju sił sprzedaży stoi: "Przeprowadzenie szkoleń".

Warunkiem rzeczywistego rozwoju kompetencji sprzedaży jest procesowe podejście do tematu. Czyli precyzyjne ustalenie następujących zagadnień: jakie zadania są konieczne, by do rozwoju doszło? Jakie wprowadzimy mierniki w tym procesie? Kto będzie za nie odpowiadał?

Podobnie jak w wielu innych przypadkach, proces rozwoju kompetencji sprzedaży nie ma jednego aktora, lecz kilku, z których każdy dokłada swoją cegiełkę w budowie muru (lub jej nie dokładając - ten mur osłabia). Będą tutaj i sami sprzedawcy (czyli podmiot działań rozwojowych, który bywa, że czuje się raczej ich przedmiotem), i ich szef, i przełożony wyższy rangą, i HR, i - być może - dostawca szkolenia. Dodatkowo rozwój to proces rozłożony w czasie - powinien mieć także swojego właściciela.

Gdy proces rozwojowy jest jasny dla jego uczestników - wiedzą, za co odpowiadają oni sami, a za co inni w owym procesie, motywacja do działania jest wtedy dużo wyższa.

Przystępując do rozwoju kompetencji sprzedaży, warto więc rozpocząć od zbudowania procesu i jego spisania. A co z firmami, w których proces taki funkcjonuje? Częściej ostatnio jesteśmy proszeni o przegląd procesów szkoleniowych / rozwojowych, z czego wnioskuję rosnącą świadomość zagadnienia. Na pewno warto w ramach okresowego przeglądu postawić sobie świeżym okiem pytania:

1.       Aktorzy:

Od kogo dziś i jutro będzie zależeć rozwój kompetencji sprzedaży. Którzy aktorzy powinni znaleźć się w procesie, żeby przygotował on nas na nowe wyzwania?

Czy ich role są wystarczająco jasno zaadresowane? Czy posiadamy do nich mierniki?

2.       Mierniki:

Jak wypada ocena w zakresie ww. mierników? W których miejscach mamy słabe ogniwa? W jaki sposób można zbudować odpowiedzialność u poszczególnych aktorów w procesie?

 

3.       Usprawnienia:

Gdzie w procesie pojawiają się luki?

Jak można usprawnić proces?

 

Rozwój kompetencji - co obejmuje?

Procesowe podejście do rozwoju mobilizuje w poszukiwaniu takich działań rozwojowych, które mają do niego doprowadzić w rozsądnym horyzoncie czasowym. I tak, szkolenia są i będą optymalną odpowiedzią na potrzebę dostarczania nowych umiejętności, zwłaszcza na początku. Na tym etapie procesy wyglądają stosunkowo dobrze. Jednak luka w większości procesów pojawia się na etapie wdrożenia - czyli transferu umiejętności zdobytych w czasie szkoleń do codziennej pracy. A przecież zarówno w diecie, jak i w rozwoju - właśnie o ten codzienny transfer chodzi.

Co zapewni taki transfer i jest warunkiem wdrożenia?

Poniższa metoda jest jedną z tych, które rekomendujemy.

Ważne są te działania rozwojowe, które zaangażują samego uczestnika i jego szefa w codziennym działaniu przez dłuższy czas (chodzi o działania "on the job"). Nasze doświadczenia w projektach rozwoju sprzedaży pokazują, że znacząco lepsze efekty uzyskujemy dzięki powtarzalnym działaniom, które towarzyszą siłom sprzedaży aż do zbudowania nowych nawyków w ich naturalnym środowisku. Bo to właśnie w tym środowisku mają się te nowe nawyki zbudować. Dodatkowo powtarzalne działania zapewniają także monitoring wdrożenia nowych umiejętności. Mają one postać coachingu. Realizować go można siłami wewnętrznymi bądź zewnętrznymi, w zależności od możliwości danej organizacji.

Kto jest obejmowany coachingiem w tej metodologii? Czasem sam sprzedawca, ale częściej jego przełożony liniowy. W nim widzimy dźwignię do zapewnienia realnego rozwoju kompetencji, gdyż to on na co dzień wyznacza priorytety, monitoruje zespół i silnie go modeluje. Rozwiązanie to "daje wędkę, a nie rybę", bo uczy pewnego stylu zarządzania. Docelowo jest także mniej kosztotwórcze dla organizacji. Budujemy w kierowniku sprzedaży nawyk rozwijania sprzedawców i monitorowania tego rozwoju. A jeśli szef z różnych powodów nie chce / nie może tym się zająć? Szukamy innego rozwiązania.

Podsumowując:

Rozwój kompetencji, podobnie jak dieta, jest procesem. Sukces jest tu zależny od ustalenia, w jaki sposób ten proces ma przebiegać, kto i za co odpowiada. Po ustaleniu tych zagadnień warto zaplanować działania rozwojowe, które wykraczają poza ramy jednorazowej akcji, stawiając akcent na transfer nowych umiejętności do codziennej pracy. Bez uwzględnienia takich działań w planie trudno spodziewać się wymiernych efektów.

 

Danuta Dunajska - Prezes ODiTK Consulting, Grupa ODiTK

 

 

 

Artykuły powiązane:

- "Kocha, lubi, szanuje..." - strategia sprzedaży

- Wskaźniki w zarządzaniu sprzedażą, czyli który guzik nacisnąć, by uzyskać oczekiwany efekt

 

 

 

10.12.2018

Innowacyjność w Polsce – jak to naprawdę wygląda?

Innowacyjność w Polsce ma różne oblicza. Dużo w tym kontekście mówi się o start-upach, i słusznie....

[więcej]
05.11.2018

Relacje – cichy zabójca sprzedaży?

Od kilku lat w procesach sprzedażowych kładzie się nacisk na budowanie relacji z klientem. Kierunek...

[więcej]
29.10.2018

Zmiany i nowości w wytycznych i certyfikacji IPMA

Najnowsza wersja „Wytycznych Kompetencji Indywidualnych w Zarządzaniu Projektami, Programami i...

[więcej]
15.10.2018

Planowanie programu rozwojowego – z kim i o czym rozmawiać

Fakt: Programy rozwojowe często nie osiągają założonych rezultatów.

[więcej]
01.10.2018

Grywalizacja – let's talk about fun

Super poważny zawodowy świat zmienia oblicze. Domaga się świeżości, lekkości i funu. Millenialsi,...

[więcej]
03.09.2018

Czego menadżer może się nauczyć od psa?

Zespoły mogły się już uczyć od dzikich gęsi. Sprawdzonym trenerem okazał się też koń. Mnie...

[więcej]
20.08.2018

Kto decyduje o wdrożeniu strategii organizacji - duży i mały obrazek

Typowy obrazek z polskich organizacji: zarząd wypracowuje strategię, a następnie zaprasza...

[więcej]
06.08.2018

Zator ogłoszony, czyli BIM w zamówieniach publicznych już w Polsce

Wyobraźmy sobie taką sytuację. Długo oczekiwana inwestycja w centrum miasta. Przebudowa, która...

[więcej]
23.07.2018

Kultura narodowa w biznesowej globalnej wiosce – czy nadal ma znaczenie?

Dlaczego w Arabii Saudyjskiej manekiny sklepowe nie mają głów?

[więcej]
09.07.2018

Związki zawodowe – czy pojawią się w każdej firmie?

Na początku czerwca 2018 r. sejm przyjął ustawę, która zasadniczo zmienia przepisy regulujące...

[więcej]
18.06.2018

Programy rozwojowe i model 70:20:10 – historia z happy endem?

Odnoszę wrażenie, iż wszyscy zgadzamy się, że model 70:20:10 powinien stanowić kręgosłup programów...

[więcej]
21.05.2018

Etyczna sprzedaż w branży ubezpieczeniowej – poszukiwanie jednorożca?

„Czy da się wyżyć w sprzedaży, nie oszukując?” – takim pytaniem zaskoczył mnie kilka dni temu...

[więcej]
07.05.2018

Mentoring – nie zaczynaj od ogona

Nie mogę wyjść z zaskoczenia, gdy w kolejnej organizacji, która uruchamia mentoring, stykam się z...

[więcej]
23.04.2018

BIM Manager – praca szuka człowieka

BIM (Building Information Modeling) - ten skrót od 2 lat jest niesłychanie „modny” w branży...

[więcej]
09.04.2018

To coach or not to coach – coaching menadżerski w ujęciu MAC

Certyfikowani coachowie i związane z tym specjalizacje mnożą się jak grzyby po deszczu. Dostępny...

[więcej]
05.03.2018

Wszystko zaczyna się od empatii – Design Thinking

Irytujesz się, kiedy podczas dyskusji pada stwierdzenie: „Spróbuj wejść w moje buty”? Jeżeli to...

[więcej]
19.02.2018

Nowy rok, nowe cele – strategia a procesy i pracownicy

Początek roku to dla wielu organizacji ogłoszenie nowych kierunków i celów strategicznych będących...

[więcej]
05.02.2018

Sposób na przełom w innowacjach

Co robić, gdy wszystkie nisko wiszące owoce zostały już zebrane? W życiu – wiadomo – zwykle trzeba...

[więcej]
29.01.2018

Microlearning – panaceum na oporny mózg

Kto nie chciałby uczyć się szybciej, łatwiej, efektywniej? Niestety mózg często stawia nam czynny...

[więcej]
15.01.2018

Różnorodność w zespole boli i leczy

Z różnorodnością spotykamy się coraz częściej. Dotyczy ona już nie tylko płci czy pokolenia, ale...

[więcej]
18.12.2017

Co było i co będzie – trendy w HR 2017-2018

Rok 2017 dobiega końca. To czas podsumowań tego, co się udało, co zrobiliśmy, ale też moment, w...

[więcej]
04.12.2017

Building Information Modeling (BIM) – nowy wymiar branży budowlanej

Branża budowlana to stale rosnące wymagania w obszarze tworzenia nowej infrastruktury oraz nowych...

[więcej]
20.11.2017

O systemie antymobbingowym i antydyskryminacyjnym w działaniu - reagowanie i monitorowanie

Efektywny system antydyskryminacyjny i antymobbingowy opiera się na trzech filarach:...

[więcej]
06.11.2017

Etykieta biznesu czyli o kulturze budowania relacji

Co jakiś czas, w różnych sytuacjach, mamy okazję obserwować zachowania osób pełniących ważne...

[więcej]
23.10.2017

Kultura feedbacku - o sile informacji zwrotnej

O sile informacji zwrotnej korygującej dane mi było przekonać się w pewne czerwcowe przedpołudnie...

[więcej]
06.10.2017

TRIZ - fakty i mity

Każdy menadżer staje przed wyzwaniami przez duże „W”, w których nie ma mowy o prostej poprawie...

[więcej]
15.09.2017

Wymagania w projektach zwinnych – działasz Agile czy tylko o tym mówisz

„Działamy teraz Agile” to częsta deklaracja, którą potem szybko i boleśnie weryfikuje codzienność.

[więcej]
04.09.2017

E-learning – pięć filarów sukcesu

Apetyt polskich firm i urzędów na e-learning rośnie. Niestety próby jego wykorzystania często...

[więcej]
20.08.2017

Ewolucja w sprzedaży – przystosuj się albo zgiń

Świat się zmienia. W każdej dowolnie wybranej dziedzinie, wiedza i zasób informacji podwajają się...

[więcej]
31.07.2017

Zdawać czy nie zdawać - certyfikacja project management

Zapytałam Justynę, certyfikowaną Project Manager oraz moją bliską przyjaciółkę, czy wiedza, którą...

[więcej]
17.07.2017

O pracy płytkiej i głębokiej

„Tak to można szatkować kapustę” – powiedziała moja współpracowniczka, gdy w związku ze spóźnieniem...

[więcej]
03.07.2017

HR bez procesów – w tym szaleństwie jest metoda

HR jest zwyczajowo postrzegany jako dział, który „wspiera organizację”, „zaspokaja potrzeby...

[więcej]
26.06.2017

AGILE – zwinny sposób na projekt nie tylko dla IT

Złośliwi mówią, że gdyby na książce kucharskiej napisać Agile, to jej sprzedaż by wzrosła. Fakty są...

[więcej]
05.06.2017

Na co masz apetyt? BUY IN dla inicjatyw HR

Przypomnij sobie ostatnią sytuację, gdy byłeś wilczo głodny. Wszystko, co czujesz, to: chcę jeść!...

[więcej]
22.05.2017

Chwila prawdy dla systemu antymobbingowego i antydyskryminacyjnego

W pewnej organizacji do działu HR wpłynęła anonimowa skarga dotycząca molestowania seksualnego,...

[więcej]
09.05.2017

Wyróżnij się - standardy obsługi klienta z pomysłem

„Dzień dobry, dzień dobry wiewiórki i bobry” – tym zdaniem zostałam powitana na pokładzie samolotu...

[więcej]
03.04.2017

Tech-trendy i symplifikacja, czyli jak rozwijać Millenialsów

Na polskim rynku pracy obecnie funkcjonują dwa główne pokolenia: X oraz Millenialsi (pokolenie Y)....

[więcej]
20.03.2017

Zarządzanie przez cele (MBO) dla menadżera

System zarządzania przez cele, opisany przez Petera Drucker’a w książce: „Praktyka zarządzania”,...

[więcej]
07.03.2017

Uzupełnianie kompetencji w projekcie zwinnym

Nikt nie ma już wątpliwości. Cokolwiek by się nie działo Murphy zadziała. Projekt zaawansowany....

[więcej]
06.02.2017

Sposób na "syndrom szczupaka"

Termin „syndrom szczupaka” pochodzi od eksperymentu przeprowadzonego przez niemieckiego zoologa...

[więcej]