"Słaby jest ten dietetyk, przestałam do niego chodzić" stwierdziła koleżanka, która od lat podejmuje odważne próby zmiany nawyków żywieniowych. Zalecenia dietetyka były wg niej zbyt wygórowane i niedopasowane do jej trybu życia. Poddała się - zresztą nie pierwszy raz.
Kto nie sprostał oczekiwaniom: dietetyk czy moja koleżanka? Obie strony pewnie przypiszą sobie wzajemnie odpowiedzialność za problem. Tak jest po prostu wygodniej. Zachodzi tu podstawowy błąd atrybucji - widząc źródło problemu poza sobą, pozbywamy się kłopotu i wysiłku, który byłby konieczny do zmiany tej sytuacji. Nasza samoocena nie ucierpi. Nie poczujemy się ze sobą gorzej.
W zarządzaniu sprzedażą pojawia się kilka podobnych dylematów (mówiliśmy w poprzednich artykułach o paradoksach dotyczących istniejących wskaźników efektywności sprzedawców oraz zaskakującym braku spójności pomiędzy tym, co głosi oficjalna strategia sprzedaży firmy a tym, co z tego rozumie i przekazuje swoim klientom sprzedawca). Dziś zajmiemy się rozwojem kompetencji sprzedaży. Pamiętajmy, że działy sprzedaży to jedne z bardziej doinwestowanych szkoleniowo obszarów w swoich firmach. A jakie są tego efekty?
Bohaterowie naszej dietetycznej historii nie mieli okazji skonfrontować swoich perspektyw, przestali się po prostu widywać. Obawiam się, że niczego to ich nie nauczyło.
Przyjrzyjmy się w takim razie temu, co dzieje się w przypadku zarządzania kompetencjami sprzedaży. Każdy szef sprzedaży odpowiada za wynik i to właśnie interesuje go przede wszystkim. Jednak który z szefów - przynajmniej deklaratywnie - nie chciałby, by kompetencje jego handlowców były jeszcze wyższe? Nawet jeśli był z nich dotychczas zadowolony, to w nowej sytuacji rynkowej, przy bardziej agresywnej konkurencji bądź nowym planie sprzedaży, mogą się one okazać niewystarczające. Kto jawnie przyzna, że rozwijać kompetencji nie warto?
A jak rozwój, to... szkolenia. To pierwsza rzecz, która przychodzi do głowy. I tu zaczyna się nasza historia.
Kto odpowiada za rozwój kompetencji sił sprzedaży?
Odpowiedź zależy od tego, komu zadasz to pytanie.
Dyrektor sprzedaży wskaże w odpowiedzi HR / dział szkoleń bądź liniowych kierowników sprzedaży. HR z kolei może wskazać dział sprzedaży bądź realizatora szkolenia (firmę zewnętrzną lub trenera wewnętrznego). Dział sprzedaży wskaże natomiast dostawcę szkolenia. Spytaj dostawcę szkolenia - wskaże Ci uczestnika i jego przełożonego. I tak koło się zamyka.
Jak ustaliliśmy na początku - w historii z dietetykiem, gdy ktoś nie czuje się odpowiedzialny za sytuację, w której uczestniczy, nie zaangażuje się dostatecznie w działanie i z żadnej diety cud efektów nie będzie. Podobnie w przypadku rozwoju w firmie - błąd atrybucji sporo ją będzie kosztował.
Warto ustalić zatem precyzyjną odpowiedź na postawione wcześniej pytanie. Bo jeśli nikt nie czuje się odpowiedzialny, nie spodziewajmy się efektów nawet najbardziej spektakularnego szkolenia.
Rozwój kompetencji sprzedaży - akcja czy proces szkoleniowy?
Sytuacja sprzedawcy objętego rozwojem w postaci szkolenia przypomina czasem wizytę u dietetyka. Pacjent otrzymuje precyzyjny rozkład diety - wie, co ma robić i nawet jest wstępnie dostatecznie zmotywowany, bo dietetyk to 'łebski gość". Ale czy zastosuje się on do wskazań, które wyniósł z wizyty? To już loteria.
Choć w dniu wizyty wszystko wydawało się łatwe, to zaraz napotkał bariery, pokusy i inne utrudnienia. Więc życie zweryfikowało sprawę - łatwo nie jest.
Podobnie rzecz się ma ze szkoleniem - w formule "saute" nie gwarantuje rozwoju. Uczestnik wie, umie i nawet chce..., ale wyłącznie w dniu szkolenia. A nazajutrz...
Nic dziwnego: szkolenie jest akcją, a rozwój - długofalowym procesem. Samo odbycie szkolenia nie może być miernikiem rozwoju. Tymczasem w strategii niejednej firmy zdarzało mi się zobaczyć rzecz mrożącą krew w żyłach: jako jedyny miernik celu strategicznego dotyczącego rozwoju sił sprzedaży stoi: "Przeprowadzenie szkoleń".
Warunkiem rzeczywistego rozwoju kompetencji sprzedaży jest procesowe podejście do tematu. Czyli precyzyjne ustalenie następujących zagadnień: jakie zadania są konieczne, by do rozwoju doszło? Jakie wprowadzimy mierniki w tym procesie? Kto będzie za nie odpowiadał?
Podobnie jak w wielu innych przypadkach, proces rozwoju kompetencji sprzedaży nie ma jednego aktora, lecz kilku, z których każdy dokłada swoją cegiełkę w budowie muru (lub jej nie dokładając - ten mur osłabia). Będą tutaj i sami sprzedawcy (czyli podmiot działań rozwojowych, który bywa, że czuje się raczej ich przedmiotem), i ich szef, i przełożony wyższy rangą, i HR, i - być może - dostawca szkolenia. Dodatkowo rozwój to proces rozłożony w czasie - powinien mieć także swojego właściciela.
Gdy proces rozwojowy jest jasny dla jego uczestników - wiedzą, za co odpowiadają oni sami, a za co inni w owym procesie, motywacja do działania jest wtedy dużo wyższa.
Przystępując do rozwoju kompetencji sprzedaży, warto więc rozpocząć od zbudowania procesu i jego spisania. A co z firmami, w których proces taki funkcjonuje? Częściej ostatnio jesteśmy proszeni o przegląd procesów szkoleniowych / rozwojowych, z czego wnioskuję rosnącą świadomość zagadnienia. Na pewno warto w ramach okresowego przeglądu postawić sobie świeżym okiem pytania:
1. Aktorzy:
Od kogo dziś i jutro będzie zależeć rozwój kompetencji sprzedaży. Którzy aktorzy powinni znaleźć się w procesie, żeby przygotował on nas na nowe wyzwania?
Czy ich role są wystarczająco jasno zaadresowane? Czy posiadamy do nich mierniki?
2. Mierniki:
Jak wypada ocena w zakresie ww. mierników? W których miejscach mamy słabe ogniwa? W jaki sposób można zbudować odpowiedzialność u poszczególnych aktorów w procesie?
3. Usprawnienia:
Gdzie w procesie pojawiają się luki?
Jak można usprawnić proces?
Rozwój kompetencji - co obejmuje?
Procesowe podejście do rozwoju mobilizuje w poszukiwaniu takich działań rozwojowych, które mają do niego doprowadzić w rozsądnym horyzoncie czasowym. I tak, szkolenia są i będą optymalną odpowiedzią na potrzebę dostarczania nowych umiejętności, zwłaszcza na początku. Na tym etapie procesy wyglądają stosunkowo dobrze. Jednak luka w większości procesów pojawia się na etapie wdrożenia - czyli transferu umiejętności zdobytych w czasie szkoleń do codziennej pracy. A przecież zarówno w diecie, jak i w rozwoju - właśnie o ten codzienny transfer chodzi.
Co zapewni taki transfer i jest warunkiem wdrożenia?
Poniższa metoda jest jedną z tych, które rekomendujemy.
Ważne są te działania rozwojowe, które zaangażują samego uczestnika i jego szefa w codziennym działaniu przez dłuższy czas (chodzi o działania "on the job"). Nasze doświadczenia w projektach rozwoju sprzedaży pokazują, że znacząco lepsze efekty uzyskujemy dzięki powtarzalnym działaniom, które towarzyszą siłom sprzedaży aż do zbudowania nowych nawyków w ich naturalnym środowisku. Bo to właśnie w tym środowisku mają się te nowe nawyki zbudować. Dodatkowo powtarzalne działania zapewniają także monitoring wdrożenia nowych umiejętności. Mają one postać coachingu. Realizować go można siłami wewnętrznymi bądź zewnętrznymi, w zależności od możliwości danej organizacji.
Kto jest obejmowany coachingiem w tej metodologii? Czasem sam sprzedawca, ale częściej jego przełożony liniowy. W nim widzimy dźwignię do zapewnienia realnego rozwoju kompetencji, gdyż to on na co dzień wyznacza priorytety, monitoruje zespół i silnie go modeluje. Rozwiązanie to "daje wędkę, a nie rybę", bo uczy pewnego stylu zarządzania. Docelowo jest także mniej kosztotwórcze dla organizacji. Budujemy w kierowniku sprzedaży nawyk rozwijania sprzedawców i monitorowania tego rozwoju. A jeśli szef z różnych powodów nie chce / nie może tym się zająć? Szukamy innego rozwiązania.
Podsumowując:
Rozwój kompetencji, podobnie jak dieta, jest procesem. Sukces jest tu zależny od ustalenia, w jaki sposób ten proces ma przebiegać, kto i za co odpowiada. Po ustaleniu tych zagadnień warto zaplanować działania rozwojowe, które wykraczają poza ramy jednorazowej akcji, stawiając akcent na transfer nowych umiejętności do codziennej pracy. Bez uwzględnienia takich działań w planie trudno spodziewać się wymiernych efektów.
Danuta Dunajska - Prezes ODiTK Consulting, Grupa ODiTK
Artykuły powiązane:
- "Kocha, lubi, szanuje..." - strategia sprzedaży
- Wskaźniki w zarządzaniu sprzedażą, czyli który guzik nacisnąć, by uzyskać oczekiwany efekt
W dzisiejszym dynamicznym środowisku biznesowym sukces organizacji nie zależy tylko od efektywności...
Jestem wielkim entuzjastą sztucznej inteligencji (AI). Ogromne wrażenie robi na mnie szybki rozwój...
Executive coaching wg N.E.W.S.®
Ostatni kwartał roku to czas wzmożonych negocjacji. Wydajemy budżety, walczymy o budżety, umowy,...
Karolina, menadżerka dużego zespołu, jadąc jak co dzień do pracy, tym razem płakała. Zawsze...
Czy wiesz, jak czerpać radość z codziennych czynności i jak zarażać nią nawet największych...
Powiem to wprost – jeżeli chcesz mieć odpowiedzialnych ludzi, musisz zadbać o ich poczucie...
Współcześni inżynierowie i menadżerowie to nie tylko osoby zarządzające procesami, projektami czy...
W 2018 roku Instytut Gallupa przeprowadził badania, z których wynika, że ludzie mający okazję...
Jak odróżnić inżyniera, który będzie żyłą złota dla firmy ze względu na swoje pomysły, od innego,...
Pozyskiwanie Talentów z rynku pracy jest nie lada wyzwaniem, ale ich retencja w organizacji jest...
Coaching menadżerski, temat znany od dawna, dziś przeżywa swój renesans. Dlaczego? Bo żyjemy w...
Z marką osobistą jest jak z pogodą - zawsze jakaś jest. Nie każdemu będzie to odpowiadać! Nawet...
Prowadząc szkolenia i praktyczne warsztaty z technik rozwiązywania problemów narzędziami TRIZ,...
Eskalujący konflikt, mobbing, dyskryminacja i molestowanie są ukrytą zmorą niejednej organizacji....
Choć wiele firm w ostatnich miesiącach podjęło decyzję o częściowym lub pełnym powrocie do biur,...
Wyobraź sobie stację badawczą zlokalizowaną na dnie oceanu. To podwodne laboratorium jest też domem...
Praca na „pół gwizdka”, „mi to lotto”, „co ubijesz, to ujedziesz”, „jak zarobić, żeby się nie...
Przypomnij sobie sytuację, kiedy musiałeś rozwiązać jakiś problem, np. naprawić coś, co się zepsuło.
Czy znasz to uczucie, gdy w zasadzie dbasz o siebie, jednak coraz częściej boli Cię głowa,...
Jakie działania rozwojowe otrzymali menedżerowie w Twojej organizacji w 2022 roku? Jaki rozwój im...
Głośne dyskusje i słynne słowo „ZARAZ”. Foch i trzaskanie drzwiami. Posiłek, który ciągnie się...
Poznaj Roberta. Pracuje w firmie od dłuższego czasu. Świetnie radzi sobie ze wszystkimi, nawet...
Ewa rozpoczyna pracę na produkcji. Porusza się po firmie i przydzielonych zadaniach jak we mgle....
W biznesie rzadko jakiś trend jest tak jednoznaczny i długoterminowy jak aktualna fala zmian...
Projektowanie produktów i usług powinno być wyraźnie połączone z potrzebami ich odbiorców. Czy tak...
Ostatnie dwa lata zmieniły krajobraz naszych biur i sposób pracy. Model pracy hybrydowej zostanie z...
W nowej rzeczywistości każda organizacja potrzebuje nie tylko przetrwać kryzysowy czas, ale...
„Nie ma zespołu bez zaufania” jak twierdzi Paul Santagata (Head of Industry w Google). Twierdzenie...
Potrzeba nam dziś rewolucyjnych, dysruptywnych innowacji - tysięcy nakładających się większych i...
Jak to jest, że 80% badanych Polaków uważa, że warto doceniać, chciałoby być docenianym częściej i...
Jeśli przed pandemią - choć z trzaskiem - dźwigaliśmy braki w kulturze komunikacji czy współpracy w...
VUCA Times, globalizacja, Big Data, automatyzacja, robotyzacja, zamiana towarów w usługi, zwinne i...
Nie zawsze łatwa decyzja o odejściu z poprzedniej firmy, nowe środowisko i zadania, a to wszystko w...
Trudno nie dostrzegać symptomów zmian klimatu. Nie tylko zarządzający, ale też pracownicy firm na...
Siła woli to pojęcie, o którym słyszy się stosunkowo często. Zazdrościmy jej tym, którzy ją mają....
Najbardziej lubię się uczyć na przykładach. Jest w nich dużo inspiracji, ale i lekcji o tym, co...
Zarządzanie w środowisku, w którym nie zachodziły częste zmiany, było relatywnie łatwe. Gdy jest...
Wszyscy wiemy, że warto uczyć się na sukcesach. A ja, tak jak bohater filmu Ridleya Scotta „Dobry...
Nowe potrzeby pracowników wymagają świeżego spojrzenia na benefity.