Zarządzanie czasem – rzecz o odwlekaniu

W zupełnie przypadkowym kraju (powiedzmy na przykład w Polsce), w zupełnie przypadkowym mieście (np. w Warszawie), w zupełnie przypadkowym biurowcu zupełnie przypadkowej firmy (nazwijmy ją… a nie, tego już nie napiszę), w strategicznym miejscu w kuchni, w najbliższych okolicach ekspresu do kawy nastąpił coming out.

W chwili rozpaczy, a może nieostrożnego zaufania, nasz zupełnie przypadkowy bohater (aby nie był bezimienny, nazwijmy go tradycyjnym polskim imieniem Kevin) wypowiedział do swojego towarzysza taką oto refleksję: - Stary, dzisiaj to już było grube przegięcie. Wyobraź sobie, że miałem od rana tyle roboty, że cały dzień zajęło mi przekładanie jej na jutro.

Ktoś mądry zauważył, że specyfiką pracy w dzisiejszych dużych firmach jest to, że ilość zadań do wykonania jest nieskończona, a czas jest zawsze ograniczony. "Jak żyć?" zapytał słynny producent papryki i pytanie to pozostaje aktualne w jakże odległych od paprykowego small businessu realiach dużej korporacji. Sprawdźmy, co możemy z tym zrobić.

Gra w kolory i logo Nike

Przytoczona na początku wypowiedź Kevina może wydawać się odrealniona. W dzisiejszym świecie KPI-ów, celów premiowych, targetów i rozmów oceniających, kto może pozwolić sobie na takie podejście do swoich zadań?

Okazuje się, że to tylko pozorna sprzeczność, a rzeczywistość bliska jest rzeczywistości naszego bohatera. Przypomnij sobie typowy początek swojego dnia pracy. W głowie, albo jeszcze lepiej na papierze, albo w pliku lista zadań do zrobienia. Na liście tematy ważne, które trzeba "popychać" do przodu. Wiesz, co robić, masz plan. A teraz powiedz mi, jak długo w praktyce ten plan jest ważny? Jak długo musisz czekać na pierwsze maile, telefony, pilne spotkania z szefem, które wywracają Twój plan do góry nogami? Średnio do godziny 12:00 z planu zostają tylko zgliszcza. Rzeczywistość sprowadza się do realizacji "wrzutek" i ciągłego przekładania na później rzeczy ważnych, ale jeszcze niepilnych. Skutek jest taki, że mamy silne poczucie "bycia zarobionym", a nikłe poczucie, że coś konkretnego i ważnego udało się tego dnia osiągnąć.

A teraz o kolorach. Wszystko, co danego dnia robisz, może mieć jeden z trzech kolorów - zielony, żółty lub czerwony. Zgodnie z tą powstałą na gruncie Lean Management teorią kolor zielony to wartości - wszystkie czynności, które przyczyniają się do powstania produktu lub usługi oczekiwanej przez klienta. Kolor żółty to marnotrawstwa konieczne - wszystkie czynności, które nie przyczyniają się do powstania oczekiwanego przez klienta produktu/usługi, ale są wymagane przepisami prawa lub procedurami i instrukcjami wewnętrznymi firmy. I w końcu kolor czerwony - marnotrawstwa - wszystkie czynności, które nie przyczyniają się do powstania oczekiwanego przez klienta produktu/usługi i nie są wymagane przepisami i procedurami.

Za każdym razem, kiedy na koniec dnia masz poczucie, że wykonałeś dużo pracy, a nic konkretnego i ważnego nie zostało zrobione, oznacza to, że w Twoim dniu dominował kolor żółty i/lub czerwony. Za każdym razem kiedy masz poczucie, że to był dobry dzień i ważne tematy poszły do przodu, oznacza to, że w tym dniu było dużo koloru zielonego. Mówiąc inaczej, zazwyczaj albo gasimy pożary, albo zajmujemy się sprawami pilnymi, ale nie do końca ważnymi (nie zielonymi). I podobnie jak Kevin musimy meandrować i czujnie kluczyć, by nie narażając się na konsekwencje, móc przekładać na później wszystko zielone, które jeszcze nie jest pożarem. Sprawy ważne, ale jeszcze niepilne, składamy każdego dnia na ołtarzu spraw pilnych, ale nie tak ważnych.

Zanim pomyślimy o rozwiązaniu, przenieśmy się na chwilę w czasie do roku 1971. Phil Knight niedawno podjął decyzję o tym, by zrezygnować z importu obuwia i stworzyć własną markę Nike. Ponieważ wkrótce Knight miał ważne spotkanie z delegacją kontrahentów z Japonii, potrzebował znaku graficznego, który mógłby umieścić na materiałach i folderach reklamowych. Poprosił studentkę Carolyn Davidson, aby przygotowała mu logo. Zaproponował jej stawkę $2 za godzinę pracy. Ponieważ praca nad logo zajęła Carolyn około 17,5 godziny (spotkanie z kontrahentami było pilne), to jej honorarium wyniosło 35$. Dziś logo Nike jest jednym z najbardziej rozpoznawalnych na świecie, a wartość stojącej za nim marki wynosi 13 mld dolarów.

Z punktu widzenia klientów stworzenie logo Nike było marnotrawstwem (kolor czerwony) - w żaden sposób nie przyczyniło się do powstania konkretnego, wygodnego, funkcjonalnego buta sportowego. Niezależnie od tego, jakie byłoby to logo, but byłby taki sam (jak powiedział sam Phil Knight, ostatecznie zdecydował się na to logo nie dlatego, że mu się podobało i coś wnosiło, ale dlatego, że nie miało żadnych negatywnych skojarzeń). Z punktu widzenia Phila Knighta było to marnotrawstwem koniecznym (kolor żółty - chociaż logo nie przyczynia się do powstania butów Nike, to było konieczne do rozpoczęcia współpracy z kontrahentami).

Jeśli masz poczucie, że w Twojej pracy dominuje kolor żółty (poznasz to po tym, że masz dużo pracy i jednocześnie poczucie, że nie zajmujesz się tymi tematami, którymi należy), to zastosuj strategię Phila Knighta i Carolyn Davidson - zrealizuj to, co żółte, jak najniższym nakładem (czasu, pieniędzy, energii, emocji...). Nie wpadaj w pułapkę nadmiernej jakości i dokładności przy rzeczach żółtych - one muszą być tylko odhaczone. Szukaj innych sposobów, rozmawiaj ze współpracownikami, automatyzuj, szukaj optymalizacji, deleguj. To nie logo Nike zdecydowało o sukcesie firmy, ale produkt oraz opowieść, którą wokół niego stworzono. Gdyby logo Nike przedstawiało narysowaną ładną kreską kapibarę jedzącą bataty, to firma odniosłaby dokładnie taki sam sukces.

Matryca Eisenhowera, czyli jak szybko wylecieć z pracy

Wspomniałem, że rzeczy ważne i mniej pilne składamy na ołtarzu spraw pilnych, ale mniej ważnych. Generał Eisenhower miał bardzo jasny pogląd w tej sprawie. Zgodnie z jego sposobem priorytetyzacji zadań (zwanym dziś Matrycą Eisenhowera) najpierw należy gasić pożary (sprawy ważne i pilne), później zajmować się sprawami ważnymi i niepilnymi (bo są ważne), następnie pilnymi i nieważnymi (bo... nie są ważne), a reszta, czyli sprawy niepilne i nieważne powinny trafić do kosza.

Jeśli spróbujesz takiego sposobu priorytetyzacji, to Twoja firma bardzo szybko stworzy Ci warunki do kontynuowania kariery poza jej strukturami. Dlaczego? Bo nie jesteś generałem ani prezydentem Stanów Zjednoczonych Ameryki i sprawy pilne, chociaż mniej ważne, nie mogą czekać, aż skończysz zajmować się ważnymi, ale mniej pilnymi.

Priorytety dzisiejszej organizacji paradoksalnie wyznacza pilność, a nie ważność zadań. Jeśli ktoś zleca Ci zadanie i chce podkreślić jego wagę, to co powie? Na wczoraj! Na już! Na ASAP! A jeśli spytasz kogoś czy ta sprawa jest ważna, to odpowie Ci, że przecież powiedział, że to pilne... Wszyscy dookoła oczekują od Ciebie działania. Wszyscy oczekują odpowiedzi. Natychmiast! Ignorowanie tej kultury organizacyjnej może skończyć się tylko w jeden sposób.

Jak zatem Kevin i my możemy skorzystać z porad generała, by robić więcej rzeczy ważnych i jednocześnie nie narazić się na szybkie pożegnanie z firmą? Jedynym rozsądnym sposobem jest to, aby po pierwsze zdawać sobie sprawę, że pilność to nie ważność i odwrotnie. Po drugie mieć świadomość, które sprawy na liście są ważne i mniej pilne. Po trzecie każdego dnia znaleźć 15-20 minut, by zrobić coś w tematach ważnych, ale jeszcze mniej pilnych. Dlaczego? Aby ciągle odwlekane, nie stawały się pożarami (ważne i pilne). Aby mieć poczucie kontroli nad tematami ważnymi. Aby mieć satysfakcję z zajmowania się tematami istotnymi. Aby skrócić łączny czas zajmowania się zadaniem (tematy odkładane do ostatniej chwili mają tendencję do "psucia się" i zamknięcie ich zabiera więcej czasu niż takich rozpoczętych wcześniej). I wiele, wiele innych.

Zjedz tę żabę

Hinduskie powiedzenie mówi o tym, że jeśli pierwsze co zrobisz rano po obudzeniu się, to zjesz surową żabę, to reszta dnia będzie już tylko przyjemniejsza. W radzeniu sobie z ciągłym poczuciem zarobienia sprawami mało istotnymi i koniecznością przekładania spraw ważnych na później powiedzenie to uwrażliwia nas na jedną rzecz - zadaje pytanie czy aby część z zadań ważnych, które odkładasz, to nie są czasami Twoje żaby? "Żaby" to takie sprawy, tematy, zadania, którymi świadomie lub często nie do końca świadomie nie chcesz się zajmować, bo wiążą się dla Ciebie z jakimś rodzajem nieprzyjemności. A to: sprawa jest tak duża, albo skomplikowana, że wolisz jeszcze o niej nie myśleć (póki jeszcze można sobie na takie odwlekanie pozwolić), a to sprawa wymaga kontaktu z osobą, z którą wyjątkowo trudno się współpracuje, a to masz przeczucie, że za tą sprawą będą kryły się różne "trupy w szafie" i wolisz tego na razie nie dotykać.

Brian Tracy, który w swojej książce spopularyzował to hinduskie powiedzenie, napisał około 140 stron dokładnie o tym samym (swoją drogą mistrzostwo świata, że mu się udało) - że jedzenie żab na początku da Ci poczucie spokoju (żaba odkładana nie znika, ale ciągle na Ciebie patrzy z talerza), kontroli nad zadaniami, satysfakcji (po zjedzeniu żaby może być tylko lepiej). Jeśli nasz bohater Kevin każdego dnia przekłada szereg zadań na później, to również dlatego, że wśród nich są żaby, których zjedzenie po prostu odwleka.

Pomyśl o jednej sprawie z kategorii ważna, ale jeszcze niepilna, która ciągle gdzieś z tyłu głowy przypomina Ci, że jest i w końcu i tak trzeba będzie się nią zająć (może to Twoja żaba). Jakie realne działanie, które zajmie Ci nie dłużej niż 10 minut, możesz w tej sprawie podjąć? Zaplanuj, kiedy je zrealizujesz, ale nie później niż w ciągu 3 dni od dzisiaj. Świadomie znajdź na nie czas w swoim kalendarzu. Świadomie znajdź 10 minut na sprawę ważną, ale niepilną, kosztem pilnej ale mniej ważnej. Podziel się ze mną swoimi refleksjami - napisz na adres: mgrzesik@oditk.pl.

 
Michał Grzesik, Trener GRUPY ODITK