Zarządzanie zmianą - jak wykorzystać siłę tego procesu

„I tak zabiorą Twój ser“... któż z nas nie zna tego cytatu? Jednak, kiedy pierwszy raz czytałam książkę Spensera Johnsona, oczywistość opisywanych w niej procesów związanych ze zmianą głęboko mną wstrząsnęła.

Po latach pracy w obszarze zarządzania zmianą, przyglądania się procesom zmiany przeprowadzanym "na żywym organizmie" czy różnorodnym zmianom w firmach Klientów, a przede wszystkim podczas procesów coachingowych czy NEWSowych teamcoachingach, przyjmuję je jako naturalną kolej rzeczy i wręcz się nimi zachwycam. Co warto o procesie zmiany wiedzieć, by czerpać z jego siły, a nie tracić swej mocy, idąc pod prąd?

Wiemy, że ludzie czują pewien dualizm wobec zmian: z jednej strony ich pragną, z drugiej się ich obawiają. Patrząc na zmiany w firmie, pracownicy różnie oceniają wywołujące je siły. Taką siłą może być każdy czynnik w środowisku działania firmy (zewnętrznym i wewnętrznym) wpływający na sposób prowadzenia jej działalności. Zgodnie z teorią pola sił Kurta Lewina każde zachowanie (firmy i ludzi) jest wynikiem równowagi między siłami napędowymi oraz powstrzymującymi (hamującymi). Aby doprowadzić do skutecznej zmiany, trzeba te siły zidentyfikować i skonfrontować ze sobą - dopiero wtedy mówimy o zarządzaniu zmianą. Warto przy tym pamiętać, że siły mogą należeć do różnych typów, a zachowania dotyczą pojedynczych osób, poszczególnych grup czy całej organizacji. Co ważne, na osoby działające w organizacji zmiany wpływają w różnym stopniu. Zależy to od ich statusu, kwalifi­kacji, spełnianych ról i osobowości a także pozostałych czynników warunkujących ich życie.

Do takich czynników należą między innymi (za: "Zarządzanie ku przyszłości" J. Penc):

-  rodzaj postawy życiowej wpływającej na to, jak ktoś po­strzega otaczającą rzeczywistość;

-  bilans potencjalnych osobistych zysków i strat związanych z wprowadzanymi zmianami;

-  sposób, w jaki wyrażane są zwłaszcza te aspekty zmian, na które możemy mieć wpływ;

-  stopień, w jakim jesteśmy osobiście zaangażowani w działania związane z planowaniem i wprowadzaniem zmian.

Tym samym zmiany w firmie najczęściej są w różny sposób widziane i oceniane przez kadrę kierowniczą różnych szczebli oraz przez pracowników, których one bezpośrednio dotyczą. Wynika to z faktu, że inne są ich poglądy na cele i strategie organizacji, inne są także możliwości ich realizacji. Odmienne jest też przede wszystkim poczucie sprawstwa (związku między swoim zacho­waniem a jego rezultatem). Każdy z nas określa swoje sukcesy i możliwości przez pryzmat samooceny. Przyjmujemy siebie takimi, jak to wynika z subiektywnego rozumienia naszych możliwości. Znajduje to wyraz w codziennym działa­niu. Jeśli uważamy się za kreatora zdarzeń, zachowujemy się inaczej niż ci, którzy nie mają poczucia wpływu. Będąc (choćby tylko w odczuciach) sprawcą, przyjmujemy na siebie odpowiedzial­ność, staramy się zwiększyć swoje kompetencje, pozyskiwać nowe informacje ułatwiające wykonanie zadania, ulegamy mniejszej presji zewnętrznej i bardziej polegamy na własnej inicjatywie.

W literaturze reakcje pracowników na zmiany opisuje się i akcentuje różnie, lecz sam opis procesu zmiany jest zawsze taki sam. Reakcje każdego z nas na zmianę sprowadzić można do czterech etapów:

Odmowa (wyparcie) - w chwili gdy stajemy w obliczu zmiany. Typowa reakcja to twierdzenie, że zmiana jest niepotrzebna. Ponadto, z powodu przywiązania do obecnego sposobu wykonywania pracy, może nastąpić wzrost poczucia własnej godności, co w naturalny sposób prowadzi do oporu przed zmianą.

Obrona (opór) - początkowe rozważania prowadzą w dalszym etapie do sformułowania konkretnych planów i programów, a realia decyzji o wprowadzeniu zmiany stają się oczywiste. Na tym etapie pojawiają się skutki negatywne, takie jak zmniejszenie poczucia własnej godności i motywacji oraz obniżenie poziomu wykonywania pracy, jednak, kiedy uświadamiamy sobie, że zmiana jest konieczna, następuje zmiana w postrzeganiu. Mimo że poziom wykonywania pracy jest nadal niski, pojawiają się oznaki poważ­nego traktowania nowej sytuacji, poprawia się także poczucie własnej godności.

Faza prób - zaczynamy godzić się z nowymi technikami i proce­sami. Oczywiście nowy system trzeba modyfikować i udoskonalać. Zaangażowani w ten proces możemy doświadczyć wzrostu poczucia własnej godności. Jednakże poziom wykonywania pracy wciąż pozostaje w tyle w stosunku do rosnącego poziomu motywacji, szczególnie w sytuacjach, w których konieczne jest zrozumienie nowych metod i technik.

Internalizacja (adaptacja) - w końcu rozumiemy, co się zdarzyło, zaś nowo przyjęte zachowanie staje się nam bliskie. Można się też spodziewać poprawy poczucia własnej godności i wzrostu motywacji. Po­prawa ta, powiązana z lepszym wykorzystaniem zdolności, może spowodo­wać podniesienie poziomu wykonywania pracy.

Co za tym idzie? Jeśli menedżerowie wysokiego szczebla, podejmując decyzje, zlecają plan zmian na podstawie własnej oceny sytuacji, sami szacują jej koszty, czas, efektywność i prawdopodobieństwo uzyskania pozytywnych rezultatów, projektując zmianę, podejmują ryzyko dużego oporu. Menedżerowie niższych szczebli i pracownicy mogą się identyfikować z organizacją, ale muszą się też troszczyć o "własne sprawy". Mogą się martwić o to, czy zdołają sprostać nowym wymaganiom, czy zachowają swoje stanowiska, czy ich umiejętności będą wystarczające dla efektywnego wprowadzenia zmiany. Mogą też żywić niechęć do niejasnych sytuacji i preferować rozwiązania raczej ich zadowalające niż optymalne. Dlatego, by zminimalizować brak zgody z oceną menedżerów wysokiego szcze­bla lub odmienną ocenę sytuacji, warto dobrze identyfikować, na którym etapie zmiany jest większość osób w organizacji (rysunek poniżej za: Joanna Tomicka i Marzanna Kowalska z Grupy ODiTK) i wybierać adekwatne narzędzia wpływu.

Podsumowując są cztery ważne zasady wykorzyStania siły procesu podczas zarządzania zmianą:

1. Warto przyjąć jako pewnik, że zmiany w firmie są nieuchronne, a co istotne: niezależnie od tego czy zmiany są wprowadzane na nas czy przez nas i tak przechodzimy przez pełny proces zmiany kończący się (uwaga!) zawsze etapem adaptacji.

2. Proces zmiany jest prosty i czytelny, więc warto go znać i czerpać z jego siły, dbając o to by jak najsprawniej przejść do ostatniego etapu i jak najefektywniej pomóc przejść do niego podwładnym.

3. Zarządzanie zmianą to jedna z 20/80 efektywności działań zarówno menadżera jak i pracownika a jako, ze w firmie żyjemy w permanentnej zmianie to etapy kilku procesów nakładają się na siebie i dlatego - by być skutecznym - potrzebujemy patrzeć, który etap jest najsilniej wyeskalowany w danym momencie.

4. Zależnie od tego, czy jesteśmy kreatorem zmiany czy jego wykonawcą etapy jej doświadczania będą różne na osi czasu i warto o tym pamiętać.

 Agnieszka Zielonka, Konsultant