Zespół pod napięciem – co mówi konflikt i jak go nie zmarnować

W pewnym zespole – nazwijmy go X – zaczęło się od AI. Menedżer, analizując wyniki, zauważył, że kilka osób przyspieszyło realizację zadań.

Na spotkaniu zespołowym, po dłuższej rozmowie, okazało się, że osoby te skorzystały ze wsparcia technologii. Sfrustrowane pewnym powtarzalnym i czasochłonnym zadaniem, postanowiły poszukać sposobu na to, aby radzić sobie z nim szybciej i mniejszym nakładem pracy. Radość dość szybko ustąpiła zaskoczeniu. Spełniając swoją potrzebę, wywołały napięcie w pozostałej części zespołu...

W swojej praktyce pracy z zespołami i liderami/liderkami widzę, jak napięcia i konflikty wkradają się w codzienność. Czasem, gdyby nie one, nie pojawiłyby się nowe pomysły, osobiste innowacje i świeże podejścia w obszarach, których "nie ma co zmieniać, bo przecież zawsze tak było". Z moich doświadczeń wynika jednak, że bardziej zajmują nas konflikty, które negatywnie wpływają na realizację zadań i współpracę. I nie ma w tym nic dziwnego, biorąc pod uwagę cele biznesowe w świecie bezprecedensowych zmian i przyspieszenia.

Skąd ten konflikt?

W popularnym modelu konfliktów Ch. Moore'a - amerykańskiego mediatora i trenera - pokazane są ich źródła. Możemy zobaczyć, że dotyczą one:

relacji,
danych,
interesów,
struktur,
wartości.

I choć to podejście nie jest nowe, to codziennie można zauważyć jego współczesną aplikację. Obszar, który ostatnio szczególnie zwraca moją uwagę, to relacje. Rozproszenie, wielość bodźców, tempo pracy i życia w ogóle ma wpływ na to, czy i jak je budujemy, pogłębiamy i odwołujemy się do nich w różnych sytuacjach. Ten temat zatrzymuje mnie także dlatego, że Bliskość/Relator jest najczęściej występującym nr 1 w TOP5 Talentów Gallupa w 2024 roku. To motyw wzajemnych relacji, autentyczności i czerpania satysfakcji z działań w atmosferze zaufania. Talent, który zabieramy ze sobą do pracy i... zdaje się, że nie ułatwiamy mu rozkwitu.

Bariery, które dziś utrudniają relacje w pracy, są poważne i będą się jeszcze wzmacniać - przewidują G.R. Kellerman i M. Seligman w książce "Umysł jutra". Poczucie fizycznego dystansu, braku czasu i podziałów pozostanie z nami. A jeśli tak, to czas to zauważyć i podjąć działania.

Czy zespół naprawdę się zna?

...Dlaczego nic nie powiedzieliście?...

W wielu organizacjach ludzie pracują ze sobą w zespołach przez miesiące lub lata, nie mając okazji do głębszego poznania się. Nie znają swoich motywacji, potrzeb, sposobu myślenia czy wartości. Jakże często w czasie warsztatów słyszę: "Nie miałam pojęcia, że tego potrzebujesz!" lub "Myślałem, że się czepiasz!". W rzeczywistości każda ze stron ma dobre intencje, ale patrzy z zupełnie różnych perspektyw i uznaje, że "każdy to widzi".

Zespół X - który tu przywołuję - nie inwestował w relacje. Miał dość krótką historię, doświadczenie szybkiego wdrożenia do pracy, rozproszony charakter i jasne biznesowe cele. Skupienie na zadaniach wypełniło więc niemal całą przestrzeń. Wyniki nie budziły wątpliwości, ale atmosfera - już tak. Konflikt relacyjny był kwestią czasu. Kluczowy i strategicznie ważny ruch wykonał tu menedżer. Praca z profilami talentów Gallupa, rozmowy o wartościach i warsztat komunikacyjny pozwoliły ludziom w X zobaczyć, kim są i jak mogą się nawzajem wspierać. Konflikt był punktem zwrotnym - ludzie w X zaczęli ze sobą rozmawiać.

Czy zespół potrafi rozmawiać o emocjach i potrzebach?

...Nie sądziliśmy, że to dla kogoś jeszcze jest ważne...My tylko chcieliśmy usprawnić sobie pracę...

Jak rozmawiać, żeby usłyszeć, co jest ważne? Jak się porozumieć? Czasem to kwestia umiejętności, a czasem jeszcze motywacji do rozmowy. Zwykle wyzwaniem są rozmowy o emocjach i potrzebach. A mają one ogromną wartość. I nie chodzi tu wcale o "zwierzanie się", a o rozmowy w języku, w którym możemy podzielić się swoją perspektywą, wyrazić swoje zdanie bez obwiniania i oceniania, powiedzieć na głos o swoich potrzebach. Nazwijmy ten język empatycznym.

Komunikacja oparta na empatii uczy, jak rozmawiać szczerze i z szacunkiem - nawet w trudnych sytuacjach. Podczas warsztatów, które prowadzę, uczymy się, jak w praktyce mówić o faktach, obserwacjach, jak odnosić się do emocji, komunikować w sprawie potrzeb i wyrażać prośby. Brzmi tak prosto, a niesie potężny potencjał zmian.

Szczególna rola liderów/liderek

...Zdaje się, że czegoś nam zabrakło - zauważył menedżer zespołu...

Historia zespołu X nie skończyła się na tym spotkaniu. W pewnym sensie nastąpił na nim relacyjny restart, który - z tego, co wiem - przynosi pozytywne efekty do dziś. Rzeczy dzieją się "stopniowo, a potem nagle" - jak pisał E. Hemingway, cytowany przez Susan Scott w książce "Odważne rozmowy". Warto więc zachować uważność i weryfikować sygnały.

Tamtego dnia na spotkaniu menedżer coś rozpoczął - stworzył przestrzeń do rozmowy, ujawnił konflikt, nazwał sytuację. Dał wyraz temu, o czym Instytut Gallupa mówi na podstawie badań o potrzebach w zespołach - zaufaniu i nadziei na lepszą współpracę w przyszłości.

Jeśli więc widzisz, że w Twoim zespole:

pojawiają się napięcia,
ludzie nie prowadzą lub unikają trudnych rozmów,
efektywność rośnie, a osłabiają się relacje i komunikacja -

...to nie czekaj, aż konflikt "rozwiąże się sam". Zatrzymaj się i przyjrzyj temu, co naprawdę się za nim kryje. Spójrz na sytuację z innej perspektywy - rozważ skorzystanie ze wsparcia zewnętrznego partnera, który pomoże Ci przeprowadzić zespół przez proces rozmowy, zrozumienia i odbudowy zaufania.

Tam, gdzie zaczyna się rozmowa, kończy się wiele nieporozumień. A zaczyna się coś ważniejszego - prawdziwa współpraca.

Monika Kryj, Trenerka GRUPY ODITK