Zmianoo(d)porni

Wyobraź sobie, że wybierasz się właśnie na szkolenie z zarządzania zmianą.

Jak to zwykle bywa, na kilka tygodni przed planowanym terminem szkolenia (wiem, wiem czasem nawet dzień przed, ale dziś nie o tym) Twój Dział HR lub bezpośrednio trener prowadzący, przysyła Ci ankietę pogłębiającą potrzeby szkoleniowe. Proszę zastanów się przez chwilę i wybierz te zagadnienia, na których szczególnie Ci zależy w kontekście zbliżającego się szkolenia. Masz 3 minuty na zrobienie sobie krótkiej listy...

Nie chcę powiedzieć, że dam sobie wszystkie kończyny uciąć, ale palca (tego najmniejszego co prawda) zaryzykuję, że na Twojej liście znajduje się zagadnienie dotyczące oporu wobec zmian...

Można by się zastanawiać, jak to się dzieje, że aż tak istotny jest to temat, w kontekście tego, co podaje literatura. Otóż tych tzw. "tradycjonalistów", czy też mniej ładnie "maruderów", którzy bronią status quo i nie znoszą wręcz zmian, zgodnie z wynikami badań jest statystycznie raptem 20%.

Być może sprawdza się tu zasada Pareto i te 20% ma tak wielki wpływ na pozostałe 80%, że skutecznie utrudnia zmiany? A może tak mocno pochłania i wyczerpuje Cię energetycznie te 20%, że masz wrażenie, iż oporuje co najmniej 60% Twojego zespołu? Wszystkie hipotezy mogą być prawdziwe, ale jest jeszcze jedno możliwe wytłumaczenie... Być może jest tak, że widzisz opór tam, gdzie realnie wcale go nie ma?

Pamiętam pewną grupę menedżerów na szkoleniu z zarządzania zmianą. Szefowie postawieni przed eksperymentem szkoleniowym pokazali przykład sytuacji potwierdzającej ostatnią hipotezę.

Otóż wyobraź sobie, że w tym właśnie eksperymencie, pewien bardzo zmotywowany i pełen wizji, a jednocześnie działający pod presją czasu szef, "wpada" do grupy pracowników chcąc przeprowadzić ważna zmianę... Jak to zwykle i w życiu bywa, uczestnicy odgrywający rolę pracowników, nie znają szczegółów, ale wiedzą, że coś się szykuje... Można powiedzieć, że "czują to po kościach", więc czekają na informacje od przełożonych. Z jednej strony są bardzo ciekawi, z drugiej widać na ich twarzach pewien niepokój - w końcu eksperymenty bywają nieprzewidywalne. Gdy ów menadżer wpada, jak już wspomniałam do pracowników, bez nawet zdania wyjaśnienia wydaje "ręczne" polecenia poszczególnym osobom. (Ręczne, bo zadanie pracowników to zmienić swoje miejsce w przestrzeni. Szef przekonany o słuszności swojego postępowania, po prostu chwyta potencjalnego pracownika za bluzę i próbuje przestawić z pola A na pole B, a co!?! Przecież ma być skutecznie...) Tymczasem jeden z pracowników zamiast entuzjastycznie i z werwą, zgodnie z oczekiwaniami szefa, przeskoczyć na pole B, zadaje szefowi krótkie pytanie: "A właściwie dlaczego szefie mam się przesunąć? Mnie tu w polu A jest naprawdę dobrze". A co na to szef? "Ty mi tu Kowalski nie oporuj!!!"

I chociaż teraz wydaje się to śmieszne, to warto zadać sobie pytanie, skąd taka reakcja szefa i co ona oznacza? Być może się czepiam niesłusznie uczestników eksperymentu, ale zdaje się, że pytanie o cel, a opór przed zmianą, to trochę inne pojęcia... Tylko Ty sam/a potrafisz sobie odpowiedzieć, jak często pytania pracowników w sytuacji zmiany, odbierasz właśnie jako opór, a może wręcz atak na Ciebie? Co więcej, być może sam/a nie raz byłeś/aś w sytuacji, gdzie miałeś/aś za zadanie zakomunikować ważną zmianę swoim pracownikom i szukałeś/aś dodatkowych informacji u tzw. "góry" i to właśnie tę Twoją dociekliwość motywowaną dbałością o zespół, ktoś nazwał oporem i niekonstruktywną postawą? W moim odczuciu pierwszą grupą zjawisk, które mylnie zdarza się szefom odbierać jako opór przed zmianą, są właśnie pytania ze strony podwładnych (ze szczególnym uwzględnieniem pytań o uzasadnienie zmiany i jej cel).

Dobre praktyki eliminujące "niby opór"  

• Komunikuj cel zmiany i wyjaśniaj wszystkie wątpliwości. Nie zakładaj, że pewne rzeczy są oczywiste. Pytania zespołu traktuj jako przejaw ich zaangażowania i bierz za dobrą monetę.

Chcę Ci opowiedzieć kolejną historię z mojej pracy trenerskiej. Otóż pewien wysokiej rangi menadżer (pozwolę sobie nie dookreślać płci) planując wdrożenie zmiany w zespole, poprosił mnie o warsztat dla swoich ludzi. Warsztat miał wg tego menedżera zachęcić zespół do zaangażowania w zmianę i zebrać jak najwięcej pytań od zespołu - co sądzą na jej temat? Jak wielkim entuzjazmem zareagowałam myśląc - no pięknie - pełen profesjonalizm! Ale już po chwili mina mi znacznie zrzedła, gdy ten sam menadżer powiedział, że tak naprawdę to już wszystko ma zaplanowane. Chce tylko dać ludziom takie poczucie, że są ważni w tej zmianie i mają coś do powiedzenia... Nie pytaj mnie proszę, co z tym fantem zrobiłam... Chcę Ci jeszcze tylko opowiedzieć, jak wyglądała praca na wspomnianym warsztacie (który po trudnej rozmowie z menadżerem doszedł jednak do skutku)... Otóż na pięciu kartach z flipcharta ludzie zapisali może ze 4 pytania. W większości mówili, że w sumie to nie mają żadnych pytań, co do tej zmiany i że mają tysiące ważniejszych spraw ... (Wspomnę tylko, że zmiana była silnie rewolucyjna i nie sposób było nie zdawać sobie z tego sprawy). Jak zareagował menadżer na tak małe zaangażowanie ludzi na warsztacie? "No przecież ostrzegałem, że zespół jest w oporze"... Czyżbyśmy znaleźli kolejny przykład "niby oporu"? Przecież zespół współpracujący z tym szefem doskonale zdawał sobie sprawę z tego, że zmiana jest już szczegółowo zaplanowana, a warsztat i pytania to jedynie pozorne ruchy szefa... Sam/a odpowiedz sobie, czy ulegasz czasem pokusie dawania ludziom zaledwie poczucia wpływu na sytuację zmiany... Wierz mi, nawet jeśli nie mówią Tobie wprost, że rozszyfrowali ten chytry plan, to doskonale zdają sobie sprawę z tego w czym uczestniczą.

• Realnie dawaj ludziom możliwość wypowiedzenia się. Na ich pytania odpowiadaj w miarę możliwości natychmiast. Gdy nie ma pytań od zespołu traktuj to jako niepokojący sygnał. Być może nie mają jeszcze wystarczających informacji, by móc przełożyć kształt zmian na własną pracę i stąd mają wrażenie, że zmiana ich nie dotyczy.

I tak już na koniec tej opowieści - przykład z jeszcze jednej firmy. Tu osoby odpowiedzialne za wdrożenie usprawnień w narzędziach informatycznych stosowanych w organizacji, postanowiły zaprojektować zmiany bez jakichkolwiek konsultacji z bezpośrednimi użytkownikami. W efekcie opracowane rozwiązanie okazało się zamiast usprawniać pracę, to dostarczać dodatkowych zadań i generować błędy pracowników. Nic więc dziwnego, że już w pierwszych tygodniach ludzie zaczęli "oporować" i zgłaszać zastrzeżenia co do wprowadzonych zmian. I o ile spodziewam się, że Tobie czytając tę historię nie przyszłoby do głowy, żeby nazwać pracowników oporującymi - przecież zgłaszali jedynie realne trudności i błędy, o tyle "ojcowie" zmienionego sprzętu mieli ogromne poczucie negatywnej postawy pracowników firmy. Tu polecam Twojej refleksji, jak często projektując kształt zmiany szukasz informacji zwrotnej u swoich podwładnych.

• Miej gotowość wprowadzania zmian do swojej zmiany. Jeśli zmiana dotyczy Twoich podwładnych, to nikt lepiej nie zna specyfiki realizowanych przez nich zadań, niż oni sami. Ich wskazówki mogą być bezcenne już na etapie planowania.

Nie wiem, na ile udało mi się Ciebie przekonać, że opór przed zmianą, to czasem po prostu błędna interpretacja zachowań i postaw zespołu. Znając specyfikę funkcjonowania człowieka spodziewam się raczej, że w niewielkim stopniu. Przecież ludzie przekonują się sami... To co zatem mogę zrobić już tak zupełnie na koniec, to zachęcam Cię do jeszcze większego otwarcia się na zagadnienie "Ja w procesie zmian" przy najbliższym szkoleniu o zarządzaniu zmianą...

Joanna Tomicka-Siemborska, Trener i Konsultant GRUPY ODITK