Programy rozwojowe i model 70:20:10 – historia z happy endem?

Odnoszę wrażenie, iż wszyscy zgadzamy się, że model 70:20:10 powinien stanowić kręgosłup programów rozwojowych. Życie pokazuje jednak, że to przekonanie nie zawsze przekłada się na rzeczywistość.

"Zaprojektowaliśmy kompleksowy program rozwojowy, ale jego realizacja finalnie sprowadziła się w zasadzie do samych szkoleń". Brzmi znajomo? Czy warto zawalczyć, by było inaczej?

Tytułem wyjaśnienia lub przypomnienia - model 70:20:10 mówi o tym, że do rozwoju kompetencji w 10% przyczynia się formalna edukacja (np. szkolenia), w 20% nauka od innych osób (np. przełożonych), a w największym stopniu, bo aż w 70%, rozwojowe doświadczenia.

Piotr, Ania i pewien Program

Kluczowymi interesariuszami każdego programu rozwojowego są HR oraz jego uczestnicy. Spójrzmy na temat oczami przykładowych bohaterów takiego programu: Piotra - uczestnika Programu Rozwojowego oraz Ani - eksperta HR.

Piotr, słyszał o Programie

Piotr wie, że firma przygotowała dla niego i jego kolegów - handlowców - szkolenia. Mają im pomóc rozwinąć kompetencje potrzebne w nowej roli. Sprzedaż w firmie zmienia kurs na bycie partnerem dla klientów. Dla Piotra będzie to duże wyzwanie, by "dostroić się" do nowych oczekiwań, które oznaczają także nowe cele sprzedażowe i nowy system premiowy.

Ania, wreszcie ma zielone światło!

Ania cieszy się, że będzie mogła zaprojektować Program dla Sprzedaży. Od dłuższego czasu o to zabiegała i wreszcie dostała zielone światło! Zależy jej na tym, żeby program się naprawdę udał i przyniósł firmie realne korzyści.

Jakie przekonania w tej sytuacji ma Piotr, a jakie Ania? Co może się zadziać?

Piotr: Czy ten program naprawdę mi pomoże? Już kiedyś brałem udział w szkoleniach i wiem, jak się sprzedaje. Obawiam się, że będzie oderwany od mojej pracy... Program szkoleń wygląda nawet ciekawie, ale zastanawiam się, kto w naszej firmie będzie sprzedawał tak, jak w nim proponują. To oznaczałoby zmianę sposobu gospodarowania czasem. Czy mój szef pozwoli mi spędzać tyle czasu np. na prospectingu i mapowaniu klienta? Może uzna to za lenistwo? I czy będzie dla mnie w tym wsparciem?

Ania: Zaplanowałam cykl szkoleń jako bazę wyjściową dla rozwoju handlowców. Szkolenia będą skupione na treningu umiejętności i osadzone na case'ach z życia zawodowego sprzedawców. Do tego zaprojektowałam działania on the job. Cele i zakres programu zaprezentowałam Zarządowi. I wtedy okazało się, że otrzymam budżet, który pozwoli na realizację połowy zaplanowanego programu. I co teraz? Jak skompresować program?

I jak myślisz, co się wydarzy w firmie Piotra i Ani?

Lubię happy endy, a doświadczenia pokazują mi, że bardzo dobre programy rozwojowe bazują na zasadzie 70:20:10. Prześledźmy zatem naszą historię z podejściem "can do" i zobaczmy, jak Ania zadba o trwałe rezultaty programu.

10% - Baza do rozwoju

Ania zapytała handlowców, na czym szczególnie im zależy. Szkolenia udało się zaprojektować jako solidną bazę do rozwoju kompetencji. Handlowcy ucieszyli się, że case'y, na których będą pracować, będą odzwierciedlać ich codzienną pracę.

20% - Otoczenie w centrum uwagi

Ania miała obawy czy przełożeni zechcą się zaangażować, a nawet czy nie będą sabotować programu, by handlowcy zamiast na działania rozwojowe poświęcali czas na "bycie w terenie". Dlatego spotkała się z przełożonymi handlowców i poprosiła o ich propozycje, tworząc finalny program. W ten sposób zadbała o ich poczucie współwłasności, a przez to o zaangażowanie.

Zdecydowała też, że na początek zaadresuje im warsztat z tematu "Rozwijanie pracowników", by w czasie trwania programu chcieli i umieli pracować rozwojowo z uczestnikami.

Po warsztacie szefowie powiedzieli, że chętnie pomogą swoim handlowcom w wejściu na nowe tory sprzedaży. Ustalono rytm, w którym to oni zrealizują coaching on the job według przygotowanego dla nich arkusza.

W ramach programu skorzystała także z platformy wymiany wiedzy i zaplanowała warsztat action learning w formule zdalnej klasy.

70% - Siła doświadczenia

Ania zaproponowała stworzenie handlowcom wewnątrz firmy naturalnych warunków do rozwoju. Pomiędzy szkoleniami zaplanowała zadania wdrożeniowe i tym samym czas na eksperymentowanie z pożądanymi zachowaniami. Monitorowaniem tych zadań zajęli się przełożeni, którzy po każdym szkoleniu otrzymywali od trenera update z wiedzy oraz wskazówki, jak pracować z zadaniem wdrożeniowym. Dla wygody - w formule zdalnej.

Przewidując, że mogą zdarzyć się sukcesy, ale i porażki, chciała uniknąć zniechęcenia i powrotu do starych nawyków. W tym celu wplotła do programu warsztaty poświęcone utrwaleniu nowych praktyk i dopracowaniu wspólnego standardu pracy handlowca.

Na koniec zaplanowała zebranie feedbacku od uczestników programu i ich przełożonych, by mieć lekcję na kolejny program.

Realna zmiana, nie tylko zakomunikowana

Życie organizacji pisze różne scenariusze. Nie zawsze kompleksowe programy są możliwe. Doświadczenie pokazuje jednak, że warto zmierzyć się z tym, co wydaje się trudne przy projektowaniu działań rozwojowych. Często widzę, że nawet drobne działania da się osadzić na modelu 70:20:10. Wówczas już przy niewielkich nakładach mogą dać ogromny efekt: uczestnik ma poczucie, że przechodzi przez realne doświadczenie zmiany. Nie tylko zakomunikowane w organizacji.

Jak dodamy do tego spojrzenie na bardzo aktualny trend poszukiwania przez pracowników możliwości rozwoju, model 70:20:10 nabiera dodatkowego wymiaru. "Brak rozwoju" to z naszych obserwacji jedna z częstszych przyczyn chęci zmiany pracy. Programy, które realnie torują drogę do wzrostu kompetencji, dają poczucie rozwoju, wiążąc pracownika z organizacją. Ale to już temat na kolejny artykuł.

Marcelina Przybysz, Koordynator projektów doradczych GRUPY ODITK