Zarządzanie przez cele (MBO) dla menadżera

System zarządzania przez cele, opisany przez Petera Drucker’a w książce: „Praktyka zarządzania”, jest jednym z najskuteczniejszych systemów zarządzania organizacją. Na przestrzeni lat firmy jedynie udoskonalają formę osiągania celów i dostosowują ją do specyfiki działalności, ale główne założenia MBO pozostają niezmienne, co jedynie świadczy o skuteczności metody.

Główna idea zarządzania przez cele to dążenie całej organizacji do realizacji celów nadrzędnych poprzez realizację celów wyznaczanych na wszystkich szczeblach zarządzania. Zarządzanie przez cele jest techniką kompleksową, zorientowaną na wynik, możliwą do zastosowania w każdej organizacji.

System MBO możemy nazwać menadżerskim systemem zarządzania, ponieważ technikę tę stosuje się do kierunkowania działań najwyższej i średniej kadry menadżerskiej. Pracownicy niższego szczebla powinni być objęci systemem premiowania, oceniania czy innymi służącymi do wartościowania wyników ich pracy. Niemniej jednak wszystkie działania pracowników niższego szczebla powinny być podporządkowane celom nadrzędnym organizacji. Kierownicy średniego szczebla powinni w taki sposób kaskadować swoje cele na podległych pracowników, aby finalnie były one składową celów nadrzędnych firmy.

Jak więc przydzielać cele pracownikom, by zapewnić ich realizację na poziomie menadżera, a jednocześnie zmotywować pracowników?

Okazuje się, że przydzielanie celów cząstkowych pracownikom niższego szczebla może w rękach menadżera stanowić doskonałe narzędzie motywacyjne.

Po pierwsze włączmy pracowników w ustalanie celów cząstkowych, które będą musieli zrealizować. Wspólne ustalanie celów i partycypacja pracowników wykonawczych w tym procesie może jedynie przyczynić się do głębokiego zaangażowania pracownika w realizację tak ustalonego celu. Pracownik uzna cel za własny, samodzielnie określony. Będzie więc na zasadzie konsekwencji i zaangażowania skutecznie go realizował. Błędna realizacja celu określonego przez siebie będzie wywoływała dyskomfort i pracownik będzie poszukiwał rozwiązań prowadzących do pozytywnego rezultatu.

Po drugie pozwólmy, by pracownik sam zaproponował metody dojścia do celu. Niech określi, w jaki sposób zamierza osiągnąć cel - jakich użyje metod i środków. Jeśli jego propozycje w perspektywie zapewnią realizację celu oraz będą zgodne z polityką firmy, to nie ma powodów, aby ich nie przyjąć.

Jeśli pracownik partycypuje w wyznaczaniu celu, a także wskazuje sposoby na jego osiągnięcie, spójne z jego wiedzą, umiejętnościami, a często i wartościami - to taki cel stawiany pracownikowi może stać się doskonałym motywatorem.

Menadżer posiada więc kolejne narzędzie służące motywowaniu pracowników. Jeżeli cel jest dobrze postawiony i dobrze zarządzany, to motywuje przez cały czas, aż do momentu osiągnięcia go. Ważne jednak jest, jak cel zostanie zdefiniowany, komu przyznany do realizacji, a także w jakich okolicznościach. Przyznanie celu powinno wiązać się z uznaniem dla wiedzy, umiejętności i możliwości pracownika. Nie powinno natomiast stanowić elementu rutynowego rozdziału zadań, niepowiązanych z kompetencjami i oczekiwaniami pracowników, bo wówczas cel nie będzie motywatorem.

Menadżer powinien umiejętnie zarządzać motywacją pracowników. Jeśli pracownik zostanie odpowiednio zmotywowany do realizacji jednego celu, to jego motywacja w innych obszarach może znacznie spaść. Zadaniem menadżera jest umiejętne dostrzeganie tych obszarów i taki dobór celów, aby motywować pracownika do realizacji celów najistotniejszych w danym momencie z perspektywy zarządu firmy. Można więc powiedzieć, że system zarządzania przez cele to również pewnego rodzaju sztuka wyboru i rezygnacji z celów i zadań mniej istotnych dla realizacji bieżących celów nadrzędnych.

W konsekwencji można zaryzykować stwierdzenie, że jedną z podstawowych kompetencji menadżera, mającą wpływ na efektywność, jest odwaga. Konsekwencją odwagi jest ryzyko. Ryzyko jest tym, co odróżnia działania menadżerskie od pracowniczych.

Liderzy nastawieni na osiągnięcie celów muszą wybierać to, co daje największe zyski, a eliminować to, co przynosi straty. Takie wybory często wiążą się z trudem podejmowania decyzji, ale i z odwagą właśnie. Podejmowanie trudnych decyzji jest nieodzowne w pracy menadżera, a także jest centralnym punktem koncepcji zarządzania przez cele.

Hierarchizacja celów od najważniejszych do najmniej ważnych może przynieść jedynie wymierne korzyści. Sprawy, które nie zostaną załatwione, lecz odrzucone, mogą przynieść nie straty, a korzyści dla organizacji. Odrzucenie celów najmniej istotnych z punktu widzenia przydatności dla organizacji może zaoszczędzić czas, który menadżer powinien wykorzystać na twórcze i strategiczne myślenie oraz poprawę zarządzania.

Często dla wielu zarządzających nie jest najtrudniejszym zadaniem wskazanie celów priorytetowych, ale właśnie określenie celów, zadań, czynności najmniej rentownych i ich eliminacja. MBO to sztuka wyboru. Jeśli mamy wyeliminować działania, które nie przynoszą zysków organizacji, to nie mamy z tym problemów. Nie zawsze jednak działania, które będziemy eliminować, są nierentowne lub nie przynoszą dochodu. Jednak ich eliminacja może spowodować podniesienie rentowności firmy w innych obszarach i wówczas takie działanie ma sens oraz dodatni wymiar ekonomiczny. Wyznacznikiem sukcesu w biznesie jest koncentrowanie się na priorytetach i jednoczesne rezygnowanie z tego, co przynosi mniejszą korzyść.

MBO jest skutecznym systemem zarządzania, ale jedynie wtedy, gdy zastosujemy go w stosunku do menadżerów, pracowników o wysokich kompetencjach i wysokiej odpowiedzialności za wynik swoich działań kształtujących biznes.

Agnieszka Nowicka-Przyborska - Trener GRUPY ODITK