Kultura feedbacku - o sile informacji zwrotnej

O sile informacji zwrotnej korygującej dane mi było przekonać się w pewne czerwcowe przedpołudnie na zatłoczonym parkingu w Gdyni.

Spieszyłam się, ponieważ odprowadzałam córkę na przyjęcie urodzinowe, a moja córka NAPRAWDĘ nie lubi się spóźniać. Zaparkowałam co prawda niefortunnie, ale bez przesady - inni mogli przejechać. Wróciłam dosłownie za chwilę i na masce samochodu znalazłam naklejkę zawierającą informację zwrotną odnośnie stylu mojego parkowania. Nie przytoczę tu treści i wyglądu niniejszego feedbacku (zdjęcia w archiwach autorki), ponieważ zawierała treści powszechnie uważane za obraźliwe. Dość powiedzieć, że przed wielogodzinnym skrobaniem uchroniła mnie moja wrodzona awersja do odwiedzania myjni. Po tej "lekcji" parkując, zawsze upewniam się, czy ostateczny efekt nie skłoni kogoś do udzielenia mi informacji zwrotnej. To doświadczenie uświadomiło mi, jak kluczowe znaczenie ma feedback, bo tylko to, czego jesteśmy świadomi, możemy zmienić.

Feedback jest sztuką uczenia się o sobie od ludzi i z doświadczeń. Kultura feedbacku przyczynia się do poprawy wyników, rozwija talenty, rozwiązuje problemy. Frapujący jest zatem fakt, że kultura feedbacku, szczególnie rozwojowego, w polskich firmach nie jest na zachwycającym poziomie. Pracownicy HR szukają sprawdzonych patentów.

Wyzwania feedback culture

Budowanie kultury feedbackowej to kluczowy temat w wielu organizacjach. Ciągle jednak efekty nie są zadawalające. Statystyki (przytoczone za D. Stone i S. Heen "Thanks for the feedback") są bezlitosne: tylko 36% menadżerów rzetelnie i terminowo ocenia podwładnych. Gdy zapytano szefów HR, co stanowi dla nich największe wyzwanie w zarządzaniu efektywnością pracy, 63% podało, że jest nim niezdolność lub niechęć menadżerów do przeprowadzania z pracownikami trudnych rozmów dotyczących opinii na ich temat. Co ciekawe badania prowadzone nad feedbackiem przez firmę konsultingową Zenger Folkman pokazują, że 72% badanych wskazuje informację zwrotną korygującą od szefa jako największe wsparcie w karierze, a aż 92% uważa, że dobrze przekazana konstruktywna krytyka znacząco poprawia wyniki.

Wiele firm stara się zaradzić tym problemom, szkoląc liderów, jak skuteczniej i częściej udzielać informacji zwrotnych, powołując "ambasadorów feedbacku", włączając informację zwrotną do wartości ogólnofirmowych. To słuszne koncepcje. Należy także pamiętać o tym, że podnoszenie umiejętności nadawców informacji zwrotnych to jedna strona medalu. Druga to kwestia czy ich adresaci będą w stanie przyjąć to, co się do nich mówi. Bo to odbiorca decyduje, czy przyswoi sobie informację zwrotną, czy ją zignoruje; to on musi zrozumieć kierowany do niego przekaz i to od niego zależy, czy się zmieni, czy nie. A to często jest niełatwe.

Dlaczego zatem tak trudno jest ludziom przyjmować feedback? W centrum otrzymywania informacji zwrotnych jest zderzenie dwóch podstawowych potrzeb człowieka. Z jednej strony ludzie lubią się uczyć i rozwijać, z drugiej strony muszą czuć się akceptowani, szanowani i bezpieczni. Każdy może wskazać wiele sytuacji, w których dobrze przekazana informacja zwrotna zmieniła coś w jego życiu, sposobie działania. Dlatego ludzie wiedzą, że informacji zwrotnych potrzebują i ich (często w teorii) chcą. Sam fakt "konstruktywnej" uwagi sugeruje jednak, że tak jak zachowują się teraz, jest nie do końca ok... A to boli.

Jednym z powodów, dla którego kultura feedbacku pomimo swych licznych zalet nie rozprzestrzenia się w tempie wirusa grypy w żłobku, to obawa związana z tym czy feedback, szczególnie rozwojowy, się opłaca. Czy nie popsuje dobrych relacji? Udzielenie informacji zwrotnej to wysiłek - trzeba się przygotować, a to zabiera cenny czas. Rozwój, informacja zwrotna, lessons learned są najczęściej umiejscawiane na liście priorytetów w ćwiartce "ważne"/"niepilne". Zostawione na mityczne "na kiedyś".

Dlaczego to trudne?

O przyswojeniu feedbacku decydują trzy aspekty:

• Jego jakość - sytuacja, kiedy informacja zwrotna jest niesprawiedliwa, oparta o niekompletne fakty lub przekazana w niewłaściwy sposób.

• Relacje z nadawcą feedbacku - na skłonność do przyjęcia feedbacku wpływają dotychczasowe doświadczenia z daną osobą - np. czy jest zaufanie do jej motywów, czy postrzegana jest jako ekspert w przedmiocie, którego feedback dotyczy.

• Adekwatność rozmiaru/akceptowalna ilość - ludzie nie przyswajają feedbacku, jeżeli czują się zbyt przytłoczeni informacjami zwrotnymi. Kiedy informacja zwrotna podważa to, jak postrzegają siebie lub zagraża poczuciu bezpieczeństwa i dobrego samopoczucia.

Feedback dla szefa

Przepływ informacji zwrotnej góra - dół oraz pomiędzy pracownikami rozwija się. Gorzej dzieje się w odwrotnym kierunku. Niepokojący jest fakt, że kiedy na szkoleniach mówimy, że będziemy trenować feedback dół - góra (do przełożonego) pojawiają się często głosy - w ogóle tak można? I wielka obawa przed przeniesieniem ćwiczonych rozmów w real. To paradoksalne, bo szefowie feedbacku potrzebują - bo często władza obniża empatię, prowadzi do wzrostu pewności własnych opinii. Zarządzając, liderzy tracą motywację do tego, aby wchodzić w buty pracownika.

Feedback ma przyszłość

Feedback culture niewątpliwie ma swoje 5 minut. Umiejętność pracy feedbackiem, zarówno korygującym jak i rozwojowym, stanie się niezbędna także dlatego, że Millenialsi, którzy powoli dominują środowisko pracy, oczekują feedbacku (szczególnie rozwojowego) minimum 2 razy w tygodniu. Rolą HR jest wpisanie feedbacku w codzienność firmową poprzez przygotowywanie menadżerów i pracowników do dawania/przyjmowania feedbacku, kontraktowania się na feedback, moderowanie dyskusji na temat ekologii jego dawania, ale też obserwowanie jak używany jest w praktyce. Nasze doświadczenie pokazuje, że do wdrażania kultury feedbackowej należy podejść tak jak do projektu. Pamiętając, że zmiana kultury jest procesem długotrwałym. Kultura jest miękką tkanką organizacji, która się nagina, ale chętnie wraca do poprzedniego kształtu. Dlatego tak ważne jest podjęcie nie tylko trafnych działań (różnorodnych i dopasowanych), ale także we właściwym czasie i z systematycznością (by zbudować nowe nawyki).

Iwona Skiba, Dyrektor Obszaru Szkoleń Psychologii Biznesu GRUPY ODITK

Sprawdź też artykuł: Zacznij słuchać głośniej